狠狠撸shows by User: MasashiFujii1 / http://www.slideshare.net/images/logo.gif 狠狠撸shows by User: MasashiFujii1 / Mon, 08 Jan 2018 01:19:30 GMT 狠狠撸Share feed for 狠狠撸shows by User: MasashiFujii1 Wid2017 /MasashiFujii1/wid2017 wid2017-180108011930
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2017年の実施したこと闭闭> Mon, 08 Jan 2018 01:19:30 GMT /MasashiFujii1/wid2017 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) Wid2017 MasashiFujii1 2017年の実施したこと <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/wid2017-180108011930-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 2017年の実施したこと
Wid2017 from Masashi Fujii
]]> 233 1 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/wid2017-180108011930-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 事务部长病院経営日记　痴辞濒.116 /slideshow/vol116/67224274 3783001-161015181815
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～初期臨床研修で地域医療を学んでもらう～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 医師の初期臨床研修制度を実施している医療機関は、指導医が何人もいて全国でもそれなりに名がしれている医療機関と思われるでしょう。確かに、初期臨床研修プログラムの基幹病院については、そのような医療機関である必要があります。もちろん、それなりに小規模な病院でも基幹病院になることはできますが、定数を常に埋めるためには教育の質はもとより、広報活動なども含めてかなりの努力が必要となります。こうしたことから、初期臨床研修は全国の大半の医療機関には関わりがないこと、となってしまいがちです。 筆者の所属する、人口1万人の田舎町にある99床のケアミックス病院でも、これまではそう考えていました。しかし、こうした地域密着型の医療機関だからこそ学べる地域医療があると感じることが多々あります。初期臨床研修の基幹型病院の多くは、救急を中心にたくさんの症例数があり、その症例を診ることにより診断能力を向上させていくことが基本にあります。「臨床」を学ぶためには、やはり症例をもち実践することが重要であり、地域の基幹となる救急病院が旗振り役となることは望ましいことだと思います。しかし、そこだけで完結してしまうと、救急医療だけしかしらない臨床医ばかりが生まれてしまうことになります。つまり、地域医療を教わる機会がないまま、医師となっていきます。 実際の医療としては、救急病院で提供している医療は全体のごく僅かで、その他はポストアキュートから慢性期医療、終末期医療のボリュームがかなり大きくなります。そこを知らず、救急医療こそが医療なのだと思ってしまう、もしくは頭では急性期後の医療が分かっていても、実感値で知らないまま育ってしまうと、やはり救急医療に偏った人材になってしまいがちです。日本の医療界に漂う「なんとなく、急性期医療のほうが“上位”、“偉そう”」という雰囲気はそうした仕組みの結果ではないかなと思います。 医学的には基礎疾患＋認知症、慢性的な生活習慣病、終末期医療など、地域医療でないと学びにくいことがあります。事務的な視点でいうと、介護療養と医療療養の違い、回復期リハと地域包括ケアの違い、通所リハや通所介護の役割、特養と老健の違い、サ高住と在宅の違い、などを知っている初期臨床研修終了後の医師がどのくらいいるのか、と思います。こうしたことを知っているからといって、急性期での医療の質がどのくらい上がるかは不明ですが、ポストアキュートの機能を知ったうえで急性期医療を提供することで、その後の患者さんのQOLは間違いなく高まるはずです。まさに、こうしたことを学んでもらう場として、初期臨床研修の時期に当院のような地域密着型の医療機関にも来てもらいたいと思っています。 実際には、協力型の臨床研修病院となることで、1ヶ月くらい研修医を受け入れることもできるのですが、その要件も指導医要件があったりハードルは低くありません。そこで、まず当院がチャレンジしてみたのが基幹病院の協力医療機関となり、1週間程度受け入れる医療機関となることです。これは明確な要件はなく、基幹型病院で認めてもらえることと、基幹型病院が厚生局への届け出変更を行うだけで済みます。研修プログラムのスケジュールもあるので、年中いつでもという訳にはいかないかもしれませんが、比較的容易に話を進めることができます。もちろん、届け出しただけで研修医が来るわけではなく、たとえ来たとしても、その間にしっかりと教育をしないと、先述の課題は解決しません。来年度からどうなるか、乞うご期待です。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～初期臨床研修で地域医療を学んでもらう～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 医師の初期臨床研修制度を実施している医療機関は、指導医が何人もいて全国でもそれなりに名がしれている医療機関と思われるでしょう。確かに、初期臨床研修プログラムの基幹病院については、そのような医療機関である必要があります。もちろん、それなりに小規模な病院でも基幹病院になることはできますが、定数を常に埋めるためには教育の質はもとより、広報活動なども含めてかなりの努力が必要となります。こうしたことから、初期臨床研修は全国の大半の医療機関には関わりがないこと、となってしまいがちです。 筆者の所属する、人口1万人の田舎町にある99床のケアミックス病院でも、これまではそう考えていました。しかし、こうした地域密着型の医療機関だからこそ学べる地域医療があると感じることが多々あります。初期臨床研修の基幹型病院の多くは、救急を中心にたくさんの症例数があり、その症例を診ることにより診断能力を向上させていくことが基本にあります。「臨床」を学ぶためには、やはり症例をもち実践することが重要であり、地域の基幹となる救急病院が旗振り役となることは望ましいことだと思います。しかし、そこだけで完結してしまうと、救急医療だけしかしらない臨床医ばかりが生まれてしまうことになります。つまり、地域医療を教わる機会がないまま、医師となっていきます。 実際の医療としては、救急病院で提供している医療は全体のごく僅かで、その他はポストアキュートから慢性期医療、終末期医療のボリュームがかなり大きくなります。そこを知らず、救急医療こそが医療なのだと思ってしまう、もしくは頭では急性期後の医療が分かっていても、実感値で知らないまま育ってしまうと、やはり救急医療に偏った人材になってしまいがちです。日本の医療界に漂う「なんとなく、急性期医療のほうが“上位”、“偉そう”」という雰囲気はそうした仕組みの結果ではないかなと思います。 医学的には基礎疾患＋認知症、慢性的な生活習慣病、終末期医療など、地域医療でないと学びにくいことがあります。事務的な視点でいうと、介護療養と医療療養の違い、回復期リハと地域包括ケアの違い、通所リハや通所介護の役割、特養と老健の違い、サ高住と在宅の違い、などを知っている初期臨床研修終了後の医師がどのくらいいるのか、と思います。こうしたことを知っているからといって、急性期での医療の質がどのくらい上がるかは不明ですが、ポストアキュートの機能を知ったうえで急性期医療を提供することで、その後の患者さんのQOLは間違いなく高まるはずです。まさに、こうしたことを学んでもらう場として、初期臨床研修の時期に当院のような地域密着型の医療機関にも来てもらいたいと思っています。 実際には、協力型の臨床研修病院となることで、1ヶ月くらい研修医を受け入れることもできるのですが、その要件も指導医要件があったりハードルは低くありません。そこで、まず当院がチャレンジしてみたのが基幹病院の協力医療機関となり、1週間程度受け入れる医療機関となることです。これは明確な要件はなく、基幹型病院で認めてもらえることと、基幹型病院が厚生局への届け出変更を行うだけで済みます。研修プログラムのスケジュールもあるので、年中いつでもという訳にはいかないかもしれませんが、比較的容易に話を進めることができます。もちろん、届け出しただけで研修医が来るわけではなく、たとえ来たとしても、その間にしっかりと教育をしないと、先述の課題は解決しません。来年度からどうなるか、乞うご期待です。 ]]> Sat, 15 Oct 2016 18:18:15 GMT /slideshow/vol116/67224274 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.116 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～初期臨床研修で地域医療を学んでもらう～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 医師の初期臨床研修制度を実施している医療機関は、指導医が何人もいて全国でもそれなりに名がしれている医療機関と思われるでしょう。確かに、初期臨床研修プログラムの基幹病院については、そのような医療機関である必要があります。もちろん、それなりに小規模な病院でも基幹病院になることはできますが、定数を常に埋めるためには教育の質はもとより、広報活動なども含めてかなりの努力が必要となります。こうしたことから、初期臨床研修は全国の大半の医療機関には関わりがないこと、となってしまいがちです。 筆者の所属する、人口1万人の田舎町にある99床のケアミックス病院でも、これまではそう考えていました。しかし、こうした地域密着型の医療機関だからこそ学べる地域医療があると感じることが多々あります。初期臨床研修の基幹型病院の多くは、救急を中心にたくさんの症例数があり、その症例を診ることにより診断能力を向上させていくことが基本にあります。「臨床」を学ぶためには、やはり症例をもち実践することが重要であり、地域の基幹となる救急病院が旗振り役となることは望ましいことだと思います。しかし、そこだけで完結してしまうと、救急医療だけしかしらない臨床医ばかりが生まれてしまうことになります。つまり、地域医療を教わる機会がないまま、医師となっていきます。 実際の医療としては、救急病院で提供している医療は全体のごく僅かで、その他はポストアキュートから慢性期医療、終末期医療のボリュームがかなり大きくなります。そこを知らず、救急医療こそが医療なのだと思ってしまう、もしくは頭では急性期後の医療が分かっていても、実感値で知らないまま育ってしまうと、やはり救急医療に偏った人材になってしまいがちです。日本の医療界に漂う「なんとなく、急性期医療のほうが“上位”、“偉そう”」という雰囲気はそうした仕組みの結果ではないかなと思います。 医学的には基礎疾患＋認知症、慢性的な生活習慣病、終末期医療など、地域医療でないと学びにくいことがあります。事務的な視点でいうと、介護療養と医療療養の違い、回復期リハと地域包括ケアの違い、通所リハや通所介護の役割、特養と老健の違い、サ高住と在宅の違い、などを知っている初期臨床研修終了後の医師がどのくらいいるのか、と思います。こうしたことを知っているからといって、急性期での医療の質がどのくらい上がるかは不明ですが、ポストアキュートの機能を知ったうえで急性期医療を提供することで、その後の患者さんのQOLは間違いなく高まるはずです。まさに、こうしたことを学んでもらう場として、初期臨床研修の時期に当院のような地域密着型の医療機関にも来てもらいたいと思っています。 実際には、協力型の臨床研修病院となることで、1ヶ月くらい研修医を受け入れることもできるのですが、その要件も指導医要件があったりハードルは低くありません。そこで、まず当院がチャレンジしてみたのが基幹病院の協力医療機関となり、1週間程度受け入れる医療機関となることです。これは明確な要件はなく、基幹型病院で認めてもらえることと、基幹型病院が厚生局への届け出変更を行うだけで済みます。研修プログラムのスケジュールもあるので、年中いつでもという訳にはいかないかもしれませんが、比較的容易に話を進めることができます。もちろん、届け出しただけで研修医が来るわけではなく、たとえ来たとしても、その間にしっかりと教育をしないと、先述の課題は解決しません。来年度からどうなるか、乞うご期待です。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/3783001-161015181815-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～初期臨床研修で地域医療を学んでもらう～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 医師の初期臨床研修制度を実施している医療機関は、指導医が何人もいて全国でもそれなりに名がしれている医療機関と思われるでしょう。確かに、初期臨床研修プログラムの基幹病院については、そのような医療機関である必要があります。もちろん、それなりに小規模な病院でも基幹病院になることはできますが、定数を常に埋めるためには教育の質はもとより、広報活動なども含めてかなりの努力が必要となります。こうしたことから、初期臨床研修は全国の大半の医療機関には関わりがないこと、となってしまいがちです。 筆者の所属する、人口1万人の田舎町にある99床のケアミックス病院でも、これまではそう考えていました。しかし、こうした地域密着型の医療機関だからこそ学べる地域医療があると感じることが多々あります。初期臨床研修の基幹型病院の多くは、救急を中心にたくさんの症例数があり、その症例を診ることにより診断能力を向上させていくことが基本にあります。「臨床」を学ぶためには、やはり症例をもち実践することが重要であり、地域の基幹となる救急病院が旗振り役となることは望ましいことだと思います。しかし、そこだけで完結してしまうと、救急医療だけしかしらない臨床医ばかりが生まれてしまうことになります。つまり、地域医療を教わる機会がないまま、医師となっていきます。 実際の医療としては、救急病院で提供している医療は全体のごく僅かで、その他はポストアキュートから慢性期医療、終末期医療のボリュームがかなり大きくなります。そこを知らず、救急医療こそが医療なのだと思ってしまう、もしくは頭では急性期後の医療が分かっていても、実感値で知らないまま育ってしまうと、やはり救急医療に偏った人材になってしまいがちです。日本の医療界に漂う「なんとなく、急性期医療のほうが“上位”、“偉そう”」という雰囲気はそうした仕組みの結果ではないかなと思います。 医学的には基礎疾患＋認知症、慢性的な生活習慣病、終末期医療など、地域医療でないと学びにくいことがあります。事務的な視点でいうと、介護療養と医療療養の違い、回復期リハと地域包括ケアの違い、通所リハや通所介護の役割、特養と老健の違い、サ高住と在宅の違い、などを知っている初期臨床研修終了後の医師がどのくらいいるのか、と思います。こうしたことを知っているからといって、急性期での医療の質がどのくらい上がるかは不明ですが、ポストアキュートの機能を知ったうえで急性期医療を提供することで、その後の患者さんのQOLは間違いなく高まるはずです。まさに、こうしたことを学んでもらう場として、初期臨床研修の時期に当院のような地域密着型の医療機関にも来てもらいたいと思っています。 実際には、協力型の臨床研修病院となることで、1ヶ月くらい研修医を受け入れることもできるのですが、その要件も指導医要件があったりハードルは低くありません。そこで、まず当院がチャレンジしてみたのが基幹病院の協力医療機関となり、1週間程度受け入れる医療機関となることです。これは明確な要件はなく、基幹型病院で認めてもらえることと、基幹型病院が厚生局への届け出変更を行うだけで済みます。研修プログラムのスケジュールもあるので、年中いつでもという訳にはいかないかもしれませんが、比較的容易に話を進めることができます。もちろん、届け出しただけで研修医が来るわけではなく、たとえ来たとしても、その間にしっかりと教育をしないと、先述の課題は解決しません。来年度からどうなるか、乞うご期待です。
事務部長病院経営日記 Vol.116 from Masashi Fujii
]]> 315 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/3783001-161015181815-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 事务部长病院経営日记　痴辞濒.115 /MasashiFujii1/vol115-66029189 3704001-160914182140
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～誰でも、どんな病院でも改革はできる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 「これって小さい病院だからできるんだよね」筆者が尊敬している事務長が講演したセミナー終了後の立食懇親会の席で耳にした言葉です。その病院は100床台で、確かに中小規模に分類される病院であることは間違いありません。そのセミナーの内容は単なる病院改革の話ではなく、働いているスタッフがいきいきする仕組みも作るという、大変参考になる内容でした。しかし、その聴衆の一人は「組織が小さいからできたこと」と終わらせてしまいました。 セミナーに限らず、本稿のような記事もそうですが、書かれていることを特別視してしまうと、自分のものにすることはできません。小さい組織だからできる、という意見もあれば、話し手が大病院だと「大きいからできるんだ」「公立だからできるんだ」など、いくらでも言えます。実行している人にフォーカスして「あの院長だからできるんだ」「あんな良い職員が集まっているからできるんだ」という意見もよく聞きます。立地を理由に「都会だからできる」「田舎で人口が少ないからできる」なんて枕詞も多いです。こうした全ての言葉に対して「そうじゃないよ。どこでも、誰でもできるよ」と言いたいです。 筆者の病院も99床、職員数250名と小規模医療機関です。その前は、550床、2000名の大病院も経験しています。経営改善に関わったところでいうと、大学病院も公立病院、公的病院、私立病院、あらゆる種類の病院や診療所に関わってきました。立地も東京の都心から、人口数十万人の地方都市、今は1万人の田舎町です。立場も、外部のコンサルタント、常駐型のアドバイザー、病院事務職員、といろいろです。確かに、公的な病院の特徴、小さい組織の特徴など、“傾向”はあるかもしれません。しかし、それが理由で経営改革が「できる?できない」ということはないでしょう。小さくてもできる、大きくてもできる、公的でもできる、私立でもできる、都心でもできる、田舎でもできる、のです。 前述の事務長が経営している病院に、先日行く機会がありました。筆者の病院に引けを取らず、本当に田舎で、アクセスも悪いところにありました。決して“恵まれた環境”ではありません。しかし、病院は明るいし、働いている職員もいきいき楽しそうにしています。実際にふらっと立ち寄った部署の職員に聞いても「病院楽しいですよ！」と返事が返ってきます。病院運動会、職員旅行、BBQなど、楽しいイベントもたくさんあるようです。その反面、目標管理がしっかり求められ、所属長は2年おきに部下から評価されなければ降格になるなど、厳しい制度もあります。 どんな田舎でも「医療の質と、経営の質は全国レベルをめざす」と話してくれました。経営改革ができている医療機関とそうでないところの唯一の違いは「置かれている環境のせいにせず、前向きに突き進む職員が1人以上いるかどうか」ではないでしょうか。あの病院だからできるんだ、と切り捨てる前に、「どうすれば当院でできるだろう」と思考を切り替えてみると、何か違う世界が広がるかもしれません。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～誰でも、どんな病院でも改革はできる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 「これって小さい病院だからできるんだよね」筆者が尊敬している事務長が講演したセミナー終了後の立食懇親会の席で耳にした言葉です。その病院は100床台で、確かに中小規模に分類される病院であることは間違いありません。そのセミナーの内容は単なる病院改革の話ではなく、働いているスタッフがいきいきする仕組みも作るという、大変参考になる内容でした。しかし、その聴衆の一人は「組織が小さいからできたこと」と終わらせてしまいました。 セミナーに限らず、本稿のような記事もそうですが、書かれていることを特別視してしまうと、自分のものにすることはできません。小さい組織だからできる、という意見もあれば、話し手が大病院だと「大きいからできるんだ」「公立だからできるんだ」など、いくらでも言えます。実行している人にフォーカスして「あの院長だからできるんだ」「あんな良い職員が集まっているからできるんだ」という意見もよく聞きます。立地を理由に「都会だからできる」「田舎で人口が少ないからできる」なんて枕詞も多いです。こうした全ての言葉に対して「そうじゃないよ。どこでも、誰でもできるよ」と言いたいです。 筆者の病院も99床、職員数250名と小規模医療機関です。その前は、550床、2000名の大病院も経験しています。経営改善に関わったところでいうと、大学病院も公立病院、公的病院、私立病院、あらゆる種類の病院や診療所に関わってきました。立地も東京の都心から、人口数十万人の地方都市、今は1万人の田舎町です。立場も、外部のコンサルタント、常駐型のアドバイザー、病院事務職員、といろいろです。確かに、公的な病院の特徴、小さい組織の特徴など、“傾向”はあるかもしれません。しかし、それが理由で経営改革が「できる?できない」ということはないでしょう。小さくてもできる、大きくてもできる、公的でもできる、私立でもできる、都心でもできる、田舎でもできる、のです。 前述の事務長が経営している病院に、先日行く機会がありました。筆者の病院に引けを取らず、本当に田舎で、アクセスも悪いところにありました。決して“恵まれた環境”ではありません。しかし、病院は明るいし、働いている職員もいきいき楽しそうにしています。実際にふらっと立ち寄った部署の職員に聞いても「病院楽しいですよ！」と返事が返ってきます。病院運動会、職員旅行、BBQなど、楽しいイベントもたくさんあるようです。その反面、目標管理がしっかり求められ、所属長は2年おきに部下から評価されなければ降格になるなど、厳しい制度もあります。 どんな田舎でも「医療の質と、経営の質は全国レベルをめざす」と話してくれました。経営改革ができている医療機関とそうでないところの唯一の違いは「置かれている環境のせいにせず、前向きに突き進む職員が1人以上いるかどうか」ではないでしょうか。あの病院だからできるんだ、と切り捨てる前に、「どうすれば当院でできるだろう」と思考を切り替えてみると、何か違う世界が広がるかもしれません。 ]]> Wed, 14 Sep 2016 18:21:40 GMT /MasashiFujii1/vol115-66029189 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.115 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～誰でも、どんな病院でも改革はできる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 「これって小さい病院だからできるんだよね」筆者が尊敬している事務長が講演したセミナー終了後の立食懇親会の席で耳にした言葉です。その病院は100床台で、確かに中小規模に分類される病院であることは間違いありません。そのセミナーの内容は単なる病院改革の話ではなく、働いているスタッフがいきいきする仕組みも作るという、大変参考になる内容でした。しかし、その聴衆の一人は「組織が小さいからできたこと」と終わらせてしまいました。 セミナーに限らず、本稿のような記事もそうですが、書かれていることを特別視してしまうと、自分のものにすることはできません。小さい組織だからできる、という意見もあれば、話し手が大病院だと「大きいからできるんだ」「公立だからできるんだ」など、いくらでも言えます。実行している人にフォーカスして「あの院長だからできるんだ」「あんな良い職員が集まっているからできるんだ」という意見もよく聞きます。立地を理由に「都会だからできる」「田舎で人口が少ないからできる」なんて枕詞も多いです。こうした全ての言葉に対して「そうじゃないよ。どこでも、誰でもできるよ」と言いたいです。 筆者の病院も99床、職員数250名と小規模医療機関です。その前は、550床、2000名の大病院も経験しています。経営改善に関わったところでいうと、大学病院も公立病院、公的病院、私立病院、あらゆる種類の病院や診療所に関わってきました。立地も東京の都心から、人口数十万人の地方都市、今は1万人の田舎町です。立場も、外部のコンサルタント、常駐型のアドバイザー、病院事務職員、といろいろです。確かに、公的な病院の特徴、小さい組織の特徴など、“傾向”はあるかもしれません。しかし、それが理由で経営改革が「できる?できない」ということはないでしょう。小さくてもできる、大きくてもできる、公的でもできる、私立でもできる、都心でもできる、田舎でもできる、のです。 前述の事務長が経営している病院に、先日行く機会がありました。筆者の病院に引けを取らず、本当に田舎で、アクセスも悪いところにありました。決して“恵まれた環境”ではありません。しかし、病院は明るいし、働いている職員もいきいき楽しそうにしています。実際にふらっと立ち寄った部署の職員に聞いても「病院楽しいですよ！」と返事が返ってきます。病院運動会、職員旅行、BBQなど、楽しいイベントもたくさんあるようです。その反面、目標管理がしっかり求められ、所属長は2年おきに部下から評価されなければ降格になるなど、厳しい制度もあります。 どんな田舎でも「医療の質と、経営の質は全国レベルをめざす」と話してくれました。経営改革ができている医療機関とそうでないところの唯一の違いは「置かれている環境のせいにせず、前向きに突き進む職員が1人以上いるかどうか」ではないでしょうか。あの病院だからできるんだ、と切り捨てる前に、「どうすれば当院でできるだろう」と思考を切り替えてみると、何か違う世界が広がるかもしれません。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/3704001-160914182140-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～誰でも、どんな病院でも改革はできる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 「これって小さい病院だからできるんだよね」筆者が尊敬している事務長が講演したセミナー終了後の立食懇親会の席で耳にした言葉です。その病院は100床台で、確かに中小規模に分類される病院であることは間違いありません。そのセミナーの内容は単なる病院改革の話ではなく、働いているスタッフがいきいきする仕組みも作るという、大変参考になる内容でした。しかし、その聴衆の一人は「組織が小さいからできたこと」と終わらせてしまいました。 セミナーに限らず、本稿のような記事もそうですが、書かれていることを特別視してしまうと、自分のものにすることはできません。小さい組織だからできる、という意見もあれば、話し手が大病院だと「大きいからできるんだ」「公立だからできるんだ」など、いくらでも言えます。実行している人にフォーカスして「あの院長だからできるんだ」「あんな良い職員が集まっているからできるんだ」という意見もよく聞きます。立地を理由に「都会だからできる」「田舎で人口が少ないからできる」なんて枕詞も多いです。こうした全ての言葉に対して「そうじゃないよ。どこでも、誰でもできるよ」と言いたいです。 筆者の病院も99床、職員数250名と小規模医療機関です。その前は、550床、2000名の大病院も経験しています。経営改善に関わったところでいうと、大学病院も公立病院、公的病院、私立病院、あらゆる種類の病院や診療所に関わってきました。立地も東京の都心から、人口数十万人の地方都市、今は1万人の田舎町です。立場も、外部のコンサルタント、常駐型のアドバイザー、病院事務職員、といろいろです。確かに、公的な病院の特徴、小さい組織の特徴など、“傾向”はあるかもしれません。しかし、それが理由で経営改革が「できる?できない」ということはないでしょう。小さくてもできる、大きくてもできる、公的でもできる、私立でもできる、都心でもできる、田舎でもできる、のです。 前述の事務長が経営している病院に、先日行く機会がありました。筆者の病院に引けを取らず、本当に田舎で、アクセスも悪いところにありました。決して“恵まれた環境”ではありません。しかし、病院は明るいし、働いている職員もいきいき楽しそうにしています。実際にふらっと立ち寄った部署の職員に聞いても「病院楽しいですよ！」と返事が返ってきます。病院運動会、職員旅行、BBQなど、楽しいイベントもたくさんあるようです。その反面、目標管理がしっかり求められ、所属長は2年おきに部下から評価されなければ降格になるなど、厳しい制度もあります。 どんな田舎でも「医療の質と、経営の質は全国レベルをめざす」と話してくれました。経営改革ができている医療機関とそうでないところの唯一の違いは「置かれている環境のせいにせず、前向きに突き進む職員が1人以上いるかどうか」ではないでしょうか。あの病院だからできるんだ、と切り捨てる前に、「どうすれば当院でできるだろう」と思考を切り替えてみると、何か違う世界が広がるかもしれません。
事務部長病院経営日記 Vol.115 from Masashi Fujii
]]> 121 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/3704001-160914182140-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 熊本地震でボランティア50人を集めた厂狈厂の威力 /slideshow/50sns/65678433 sns-160904174818
広報実務者会議in西条 熊本地震　特別発表　谷田病院]]>
広報実務者会議in西条 熊本地震　特別発表　谷田病院]]> Sun, 04 Sep 2016 17:48:18 GMT /slideshow/50sns/65678433 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 熊本地震でボランティア50人を集めた厂狈厂の威力 MasashiFujii1 広報実務者会議in西条 熊本地震　特別発表　谷田病院 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/sns-160904174818-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 広報実務者会議in西条 熊本地震　特別発表　谷田病院
熊本地震でボランティア50人を集めた厂狈厂の威力 from Masashi Fujii
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日本医疗企画ヒューマンニュートリション闭闭> Sat, 13 Aug 2016 18:04:27 GMT /slideshow/2015-64970091/64970091 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヒューマンニュートリション2015 MasashiFujii1 日本医疗企画ヒューマンニュートリション <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/merged2-160813180427-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 日本医疗企画ヒューマンニュートリション
日本医疗企画ヒューマンニュートリション2015 from Masashi Fujii
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日本医疗企画ヘルスケア?レストラン闭闭>
日本医疗企画ヘルスケア?レストラン闭闭> Sat, 13 Aug 2016 18:00:27 GMT /slideshow/201508-64970037/64970037 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン201508 MasashiFujii1 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201508-160813180027-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン
日本医疗企画ヘルスケア?レストラン201508 from Masashi Fujii
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日本医疗企画ヘルスケア?レストラン闭闭> Sat, 13 Aug 2016 18:00:23 GMT /slideshow/201509-64970034/64970034 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン201509 MasashiFujii1 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201509-160813180023-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン
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日本医疗企画ヘルスケア?レストラン闭闭> Sat, 13 Aug 2016 18:00:20 GMT /slideshow/201505-64970032/64970032 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン201505 MasashiFujii1 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201505-160813180020-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン
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日本医疗企画ヘルスケア?レストラン闭闭> Sat, 13 Aug 2016 18:00:16 GMT /slideshow/201506-64970028/64970028 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン201506 MasashiFujii1 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201506-160813180016-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン
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日本医疗企画ヘルスケア?レストラン闭闭> Sat, 13 Aug 2016 18:00:13 GMT /slideshow/2015-64970027/64970027 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン2015 MasashiFujii1 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201507-160813180013-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 日本医疗企画ヘルスケア?レストラン
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（ニュース） 2016年度の診療報酬の改定率は、本体が0.49％のプラス改定。これに薬価のマイナス1.22％、材料価格のマイナス0.11％を加味すると、ネットでは0.84％のマイナス改定。さらに、医薬品の市場拡大再算定（通常分）のマイナス0.19％を加味すると、ネットで1.03％のマイナス改定となる。 （解説） □　栄養食事指導料 診療報酬改定の内容が見えてきた。本稿では栄養士?管理栄養士に関する内容を見ていく。まずは栄養指導の評価である栄養食事指導料が見直されたことだ。栄養食事指導料は外来、入院、在宅の3つがある。指導の対象者は特別食を提供している人に限定されていたが、改定で「がん患者」「摂食機能若しくは嚥下機能が低下した患者」「低栄養状態にある患者」が追加された。また、もともと対象となる特別食に「てんかん食」が追加された。それぞれの詳細要件は図表1を参照。これにより対象者はかなり拡大され、現行では食事指導を実施していても算定できなかった患者が少なくなるだろう。 図表1：栄養食事指導料の追加対象者 てんかん食 難治性てんかん（外傷性のものを含む。）、グルコーストランスポーター１欠損症又はミトコンドリア脳筋症の患者に対する治療食であって、グルコースに代わりケトン体を熱量源として供給することを目的に炭水化物量の制限と脂質量の増加が厳格に行われたものに限る 摂食機能若しくは嚥下機能が低下した患者 医師が、硬さ、付着性、凝集性などに配 慮した嚥下調整食（日本摂食嚥下リハビリテーション学会の分類に基づく。）に相当す る食事を要すると判断した患者 低栄養状態にある患者 次のいずれかを満たす患者 ア：血中アルブミンが3.0g/dL以下である患者 イ：医師が栄養管理により低栄養状態の改善を要すると判断した患者 さらに、食事指導料の点数そのものも見直されており、これまで入院?外来とも概ね15分以上の実施で130点であったが、「初回（概ね30分以上）260点」「2回目以降（概ね20分以上）200点」へと倍の点数がつき、非常に評価が高まったと言える。これまでの15分ではあいさつ程度で終わってしまい、実際は20分や30分はかかっているところが多いのではないか。現状に沿った形で時間が見直され、点数も増点となった。 また、在宅患者に対する訪問指導については、これまで「調理を介して実技を伴う指導」であったが「食事の用意や摂取等に関する具体的な指導」へと変更されており、調理の実技が必須ではなくなった。調理の実技となると受け手となる患者さんや家族にとっても準備も必要となり負担感があったが、改定で指導中心でも可能となった。 □　栄養サポートチーム加算 次に、NSTを評価した栄養サポートチーム加算（週1回200点）である。NSTの活動に歯科医師が関与した場合に「歯科医師連携加算（50点）」が新設された。この歯科医師は院内に歯科があり所属する場合でも、院外から連携で歯科医師が来る場合でも評価される。歯科との連携については他の点数でも評価がついており、まだ連携が取れていないところは必要性を検討したいところである。 また、当該点数はへき地や離島など医療資源の少ない地域では、チームメンバーの1人を専従にすることなく院内に研修修了者がいれば半分の点数（100点）で算定ができる。ただし、対象地域にある医療機関であっても特定機能病院、200 床以上の病院、ＤＰＣ対象病院、一般病棟７対１または10対１入院基本料を算定している病院は除外されていた。しかし、改定で10対1入院基本料に関しては対象へと追加された。つまり、医療資源の少ない地域にあって、特定機能病院でなく、200床未満のDPCではない10対1の病院については、緩い基準でNSTが算定できることになる。対象病院は届け出を検討したい。 □　経腸栄養用製品の見直し 今回の改定で金額的に最も影響があるのは、流動食のみを経管栄養で食事提供している場合の食事療養費の減額であろう。一般の食事にかかる費用より、流動食の費用が低いことから収入も引き下げる、という措置である。施設基準に応じて算定している食事費用が図表２の通り引き下げられる。例えば、流動食のみの患者が10人いたとする。1日3食だとすると1月で▲65円×3食×10人×30日＝▲58,500円、年間70万円もの減収となる。まずは、実際にかかっている費用と改定後の収入を比較し、費用が高い状況になっていないか確認が必要である。除外規定など逃げ道はないので、価格交渉で減少分を少なくするしかないだろう。ただし、全国の医療機関が価格交渉によって費用が下がると、次回改定でさらに市場価格に応じて点数が下がる可能性はある。だからと言って、自院だけが価格交渉をしなくても、他の病院がするわけで、しないところだけ損が拡大し、しているところも常にギリギリ、という状況が続く。薬価や償還材料、DPCの在院日数、透析材料などは既にそうした仕組みが組み込まれており、経腸栄養に関しても免れない。 現行 改定後 減少額 入院時食事療養費（Ⅰ） 640円 575円 ▲65円 入院時食事療養費（Ⅱ） 506円 455円 ▲51円 入院時生療養（Ⅰ） （１）食事の提供たる療養 554円 500円 ▲54円 ※入院時生療養（Ⅱ）については既に給付水準が低いので減額対象外 ]]>
（ニュース） 2016年度の診療報酬の改定率は、本体が0.49％のプラス改定。これに薬価のマイナス1.22％、材料価格のマイナス0.11％を加味すると、ネットでは0.84％のマイナス改定。さらに、医薬品の市場拡大再算定（通常分）のマイナス0.19％を加味すると、ネットで1.03％のマイナス改定となる。 （解説） □　栄養食事指導料 診療報酬改定の内容が見えてきた。本稿では栄養士?管理栄養士に関する内容を見ていく。まずは栄養指導の評価である栄養食事指導料が見直されたことだ。栄養食事指導料は外来、入院、在宅の3つがある。指導の対象者は特別食を提供している人に限定されていたが、改定で「がん患者」「摂食機能若しくは嚥下機能が低下した患者」「低栄養状態にある患者」が追加された。また、もともと対象となる特別食に「てんかん食」が追加された。それぞれの詳細要件は図表1を参照。これにより対象者はかなり拡大され、現行では食事指導を実施していても算定できなかった患者が少なくなるだろう。 図表1：栄養食事指導料の追加対象者 てんかん食 難治性てんかん（外傷性のものを含む。）、グルコーストランスポーター１欠損症又はミトコンドリア脳筋症の患者に対する治療食であって、グルコースに代わりケトン体を熱量源として供給することを目的に炭水化物量の制限と脂質量の増加が厳格に行われたものに限る 摂食機能若しくは嚥下機能が低下した患者 医師が、硬さ、付着性、凝集性などに配 慮した嚥下調整食（日本摂食嚥下リハビリテーション学会の分類に基づく。）に相当す る食事を要すると判断した患者 低栄養状態にある患者 次のいずれかを満たす患者 ア：血中アルブミンが3.0g/dL以下である患者 イ：医師が栄養管理により低栄養状態の改善を要すると判断した患者 さらに、食事指導料の点数そのものも見直されており、これまで入院?外来とも概ね15分以上の実施で130点であったが、「初回（概ね30分以上）260点」「2回目以降（概ね20分以上）200点」へと倍の点数がつき、非常に評価が高まったと言える。これまでの15分ではあいさつ程度で終わってしまい、実際は20分や30分はかかっているところが多いのではないか。現状に沿った形で時間が見直され、点数も増点となった。 また、在宅患者に対する訪問指導については、これまで「調理を介して実技を伴う指導」であったが「食事の用意や摂取等に関する具体的な指導」へと変更されており、調理の実技が必須ではなくなった。調理の実技となると受け手となる患者さんや家族にとっても準備も必要となり負担感があったが、改定で指導中心でも可能となった。 □　栄養サポートチーム加算 次に、NSTを評価した栄養サポートチーム加算（週1回200点）である。NSTの活動に歯科医師が関与した場合に「歯科医師連携加算（50点）」が新設された。この歯科医師は院内に歯科があり所属する場合でも、院外から連携で歯科医師が来る場合でも評価される。歯科との連携については他の点数でも評価がついており、まだ連携が取れていないところは必要性を検討したいところである。 また、当該点数はへき地や離島など医療資源の少ない地域では、チームメンバーの1人を専従にすることなく院内に研修修了者がいれば半分の点数（100点）で算定ができる。ただし、対象地域にある医療機関であっても特定機能病院、200 床以上の病院、ＤＰＣ対象病院、一般病棟７対１または10対１入院基本料を算定している病院は除外されていた。しかし、改定で10対1入院基本料に関しては対象へと追加された。つまり、医療資源の少ない地域にあって、特定機能病院でなく、200床未満のDPCではない10対1の病院については、緩い基準でNSTが算定できることになる。対象病院は届け出を検討したい。 □　経腸栄養用製品の見直し 今回の改定で金額的に最も影響があるのは、流動食のみを経管栄養で食事提供している場合の食事療養費の減額であろう。一般の食事にかかる費用より、流動食の費用が低いことから収入も引き下げる、という措置である。施設基準に応じて算定している食事費用が図表２の通り引き下げられる。例えば、流動食のみの患者が10人いたとする。1日3食だとすると1月で▲65円×3食×10人×30日＝▲58,500円、年間70万円もの減収となる。まずは、実際にかかっている費用と改定後の収入を比較し、費用が高い状況になっていないか確認が必要である。除外規定など逃げ道はないので、価格交渉で減少分を少なくするしかないだろう。ただし、全国の医療機関が価格交渉によって費用が下がると、次回改定でさらに市場価格に応じて点数が下がる可能性はある。だからと言って、自院だけが価格交渉をしなくても、他の病院がするわけで、しないところだけ損が拡大し、しているところも常にギリギリ、という状況が続く。薬価や償還材料、DPCの在院日数、透析材料などは既にそうした仕組みが組み込まれており、経腸栄養に関しても免れない。 現行 改定後 減少額 入院時食事療養費（Ⅰ） 640円 575円 ▲65円 入院時食事療養費（Ⅱ） 506円 455円 ▲51円 入院時生療養（Ⅰ） （１）食事の提供たる療養 554円 500円 ▲54円 ※入院時生療養（Ⅱ）については既に給付水準が低いので減額対象外 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:58:45 GMT /slideshow/201605-64969997/64969997 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 日本医疗企画ヒューマンニュートリション201605 MasashiFujii1 （ニュース） 2016年度の診療報酬の改定率は、本体が0.49％のプラス改定。これに薬価のマイナス1.22％、材料価格のマイナス0.11％を加味すると、ネットでは0.84％のマイナス改定。さらに、医薬品の市場拡大再算定（通常分）のマイナス0.19％を加味すると、ネットで1.03％のマイナス改定となる。 （解説） □　栄養食事指導料 診療報酬改定の内容が見えてきた。本稿では栄養士?管理栄養士に関する内容を見ていく。まずは栄養指導の評価である栄養食事指導料が見直されたことだ。栄養食事指導料は外来、入院、在宅の3つがある。指導の対象者は特別食を提供している人に限定されていたが、改定で「がん患者」「摂食機能若しくは嚥下機能が低下した患者」「低栄養状態にある患者」が追加された。また、もともと対象となる特別食に「てんかん食」が追加された。それぞれの詳細要件は図表1を参照。これにより対象者はかなり拡大され、現行では食事指導を実施していても算定できなかった患者が少なくなるだろう。 図表1：栄養食事指導料の追加対象者 てんかん食 難治性てんかん（外傷性のものを含む。）、グルコーストランスポーター１欠損症又はミトコンドリア脳筋症の患者に対する治療食であって、グルコースに代わりケトン体を熱量源として供給することを目的に炭水化物量の制限と脂質量の増加が厳格に行われたものに限る 摂食機能若しくは嚥下機能が低下した患者 医師が、硬さ、付着性、凝集性などに配 慮した嚥下調整食（日本摂食嚥下リハビリテーション学会の分類に基づく。）に相当す る食事を要すると判断した患者 低栄養状態にある患者 次のいずれかを満たす患者 ア：血中アルブミンが3.0g/dL以下である患者 イ：医師が栄養管理により低栄養状態の改善を要すると判断した患者 さらに、食事指導料の点数そのものも見直されており、これまで入院?外来とも概ね15分以上の実施で130点であったが、「初回（概ね30分以上）260点」「2回目以降（概ね20分以上）200点」へと倍の点数がつき、非常に評価が高まったと言える。これまでの15分ではあいさつ程度で終わってしまい、実際は20分や30分はかかっているところが多いのではないか。現状に沿った形で時間が見直され、点数も増点となった。 また、在宅患者に対する訪問指導については、これまで「調理を介して実技を伴う指導」であったが「食事の用意や摂取等に関する具体的な指導」へと変更されており、調理の実技が必須ではなくなった。調理の実技となると受け手となる患者さんや家族にとっても準備も必要となり負担感があったが、改定で指導中心でも可能となった。 □　栄養サポートチーム加算 次に、NSTを評価した栄養サポートチーム加算（週1回200点）である。NSTの活動に歯科医師が関与した場合に「歯科医師連携加算（50点）」が新設された。この歯科医師は院内に歯科があり所属する場合でも、院外から連携で歯科医師が来る場合でも評価される。歯科との連携については他の点数でも評価がついており、まだ連携が取れていないところは必要性を検討したいところである。 また、当該点数はへき地や離島など医療資源の少ない地域では、チームメンバーの1人を専従にすることなく院内に研修修了者がいれば半分の点数（100点）で算定ができる。ただし、対象地域にある医療機関であっても特定機能病院、200 床以上の病院、ＤＰＣ対象病院、一般病棟７対１または10対１入院基本料を算定している病院は除外されていた。しかし、改定で10対1入院基本料に関しては対象へと追加された。つまり、医療資源の少ない地域にあって、特定機能病院でなく、200床未満のDPCではない10対1の病院については、緩い基準でNSTが算定できることになる。対象病院は届け出を検討したい。 □　経腸栄養用製品の見直し 今回の改定で金額的に最も影響があるのは、流動食のみを経管栄養で食事提供している場合の食事療養費の減額であろう。一般の食事にかかる費用より、流動食の費用が低いことから収入も引き下げる、という措置である。施設基準に応じて算定している食事費用が図表２の通り引き下げられる。例えば、流動食のみの患者が10人いたとする。1日3食だとすると1月で▲65円×3食×10人×30日＝▲58,500円、年間70万円もの減収となる。まずは、実際にかかっている費用と改定後の収入を比較し、費用が高い状況になっていないか確認が必要である。除外規定など逃げ道はないので、価格交渉で減少分を少なくするしかないだろう。ただし、全国の医療機関が価格交渉によって費用が下がると、次回改定でさらに市場価格に応じて点数が下がる可能性はある。だからと言って、自院だけが価格交渉をしなくても、他の病院がするわけで、しないところだけ損が拡大し、しているところも常にギリギリ、という状況が続く。薬価や償還材料、DPCの在院日数、透析材料などは既にそうした仕組みが組み込まれており、経腸栄養に関しても免れない。 現行 改定後 減少額 入院時食事療養費（Ⅰ） 640円 575円 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次のいずれかを満たす患者 ア：血中アルブミンが3.0g/dL以下である患者 イ：医師が栄養管理により低栄養状態の改善を要すると判断した患者 さらに、食事指導料の点数そのものも見直されており、これまで入院?外来とも概ね15分以上の実施で130点であったが、「初回（概ね30分以上）260点」「2回目以降（概ね20分以上）200点」へと倍の点数がつき、非常に評価が高まったと言える。これまでの15分ではあいさつ程度で終わってしまい、実際は20分や30分はかかっているところが多いのではないか。現状に沿った形で時間が見直され、点数も増点となった。 また、在宅患者に対する訪問指導については、これまで「調理を介して実技を伴う指導」であったが「食事の用意や摂取等に関する具体的な指導」へと変更されており、調理の実技が必須ではなくなった。調理の実技となると受け手となる患者さんや家族にとっても準備も必要となり負担感があったが、改定で指導中心でも可能となった。 □　栄養サポートチーム加算 次に、NSTを評価した栄養サポートチーム加算（週1回200点）である。NSTの活動に歯科医師が関与した場合に「歯科医師連携加算（50点）」が新設された。この歯科医師は院内に歯科があり所属する場合でも、院外から連携で歯科医師が来る場合でも評価される。歯科との連携については他の点数でも評価がついており、まだ連携が取れていないところは必要性を検討したいところである。 また、当該点数はへき地や離島など医療資源の少ない地域では、チームメンバーの1人を専従にすることなく院内に研修修了者がいれば半分の点数（100点）で算定ができる。ただし、対象地域にある医療機関であっても特定機能病院、200 床以上の病院、ＤＰＣ対象病院、一般病棟７対１または10対１入院基本料を算定している病院は除外されていた。しかし、改定で10対1入院基本料に関しては対象へと追加された。つまり、医療資源の少ない地域にあって、特定機能病院でなく、200床未満のDPCではない10対1の病院については、緩い基準でNSTが算定できることになる。対象病院は届け出を検討したい。 □　経腸栄養用製品の見直し 今回の改定で金額的に最も影響があるのは、流動食のみを経管栄養で食事提供している場合の食事療養費の減額であろう。一般の食事にかかる費用より、流動食の費用が低いことから収入も引き下げる、という措置である。施設基準に応じて算定している食事費用が図表２の通り引き下げられる。例えば、流動食のみの患者が10人いたとする。1日3食だとすると1月で▲65円×3食×10人×30日＝▲58,500円、年間70万円もの減収となる。まずは、実際にかかっている費用と改定後の収入を比較し、費用が高い状況になっていないか確認が必要である。除外規定など逃げ道はないので、価格交渉で減少分を少なくするしかないだろう。ただし、全国の医療機関が価格交渉によって費用が下がると、次回改定でさらに市場価格に応じて点数が下がる可能性はある。だからと言って、自院だけが価格交渉をしなくても、他の病院がするわけで、しないところだけ損が拡大し、しているところも常にギリギリ、という状況が続く。薬価や償還材料、DPCの在院日数、透析材料などは既にそうした仕組みが組み込まれており、経腸栄養に関しても免れない。 現行 改定後 減少額 入院時食事療養費（Ⅰ） 640円 575円 ▲65円 入院時食事療養費（Ⅱ） 506円 455円 ▲51円 入院時生療養（Ⅰ） （１）食事の提供たる療養 554円 500円 ▲54円 ※入院時生療養（Ⅱ）については既に給付水準が低いので減額対象外
日本医疗企画ヒューマンニュートリション201605 from Masashi Fujii
]]> 40 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphn201605-05-160813175845-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Jmp healthcare restaurant_201603 /slideshow/jmp-healthcare-restaurant201603/64969946 jmphealthcarerestaurant201603-160813175604
（ニュース） 1月15日、厚生労働省は雇用保険法や育児?介護休業法などを改正する６法案を一本化して通常国会に提出する。労使で折半する雇用保険料率の引き下げや介護休業を取りやすくする対策が柱だ。月内の法案提出を目指す。 （解説） 安倍首相の肝いり施策の「新3本の矢」のひとつに「介護離職ゼロ」が掲げられている。その具体的な法整備の一つとして、育児?介護休業法などを改正する要綱を示した。現在は、介護が必要な家族1人につき介護休業が原則1回しか取れないのを、計93日の範囲で3回まで休めるようにする。また、短時間勤務ができる期間の延長、残業免除制度も盛り込まれている。雇用保険法の見直しでは、休業中の雇用保険からの給付を賃金の40%から67%に引き上げる、とされている。介護のために離職する人が年間約10万人に上っている現状を考えると、離職せずに働く環境が整備されることは望ましい。 一方、介護を提供する側にどのような施策があるかといえば、2015年度の予算でいうと、介護施設等の整備に634億円、介護従事者の確保に90億円と圧倒的に“箱ものづくり”に偏っている。先述の新三本の矢の発表の際にも、特養など介護サービスの受け皿を全国で50万床増やすと表明している。箱ものはお金さえ積めば出来上がるだろう。しかし、その中で働く人たちがいなければ、その建物は単なる高齢者設備の展示場でしかなくなる。介護を担う人材も25万人増やすと目標を掲げるが、そのために使われる費用はわずかで、初任者研修などの助成などに留まっているのが予算を執行する各地域の現状である。 既に働いている介護職に対しては、介護報酬の処遇改善加算として収入改善に直結する制度が2015年度から始まっている。しかし、診療報酬では導入されていないため、診療報酬の割合が高い事業所にとってみると、組織内の介護職の給料を一部の人のみ上げるのか、事業者負担で全員を上げるのか、選択が迫られる。介護報酬や診療報酬で総額が抑えられる中、こうした財源をねん出できる事業所は限られてくるだろう。さらに、介護職だけ給料を上げ、その他の職種への賃金配分は認められていない。資格上はより広い範囲で介護業務が提供できる看護師や准看護師は賃金が上がらない、という不平等も生じる。 本来、優先順位としては、既存で働いている人たちの満足度を全体的に底上げする?介護職に対する評判が向上する?なり手を増やす?働き場所となる建物を作る、という順序があるべき姿ではなかろうか。診療報酬や介護報酬の改定で事業所の収益を下げて、労働者だけ賃金を上げるというのは現実的ではなく、人材が集められず倒産?事業縮小し、提供するサービス量も減ってしまいかねない。 その結果待っているのは、介護休暇で職場を離れる人の増加、雇用保険の休業中給付の増加である。介護ではない別の仕事をしている人が休んで、親を介護しなければならない。それが目指している姿なのか、再考する必要があるだろう。 （ニュース） 長野県軽井沢町で1月15日未明に走行中の大型バスが転落し14人が死亡するなどした事故で、犠牲者全員の身元が判明し、犠牲となった乗客12人全員が19～22歳の大学生だったことが、県警の調べで分かった。国土交通省の特別監査では、道路運送法でバス運行会社に作成を義務付けている運行指示書に走行ルートの記載がないなどの不備があったことも判明した。 （解説） 再び悲惨なバス事故が起こった。2012年に関越道で起こったバス居眠り運転事故で、乗客7人が死亡、乗客乗員39人が重軽傷を負う事故があった。それ以降、長距離バスの事故がクローズアップされ、業界を挙げた対応がなされてきた。しかし、またも大事故が発生してしまった。今回の事故も、背景には業界の過度な安売り競争、運転手不足といった状況が改善されないことがある。 実際に今回の軽井沢で起こったバス事故についても、バス会社は安全な運行を確保するために国が定めた下限運賃を下回る安値で運行を請け負ったとされている。安価なバスツアーは学生などを中心に根強い人気があり、今でもWebサイトを検索すると格安のバスツアーが次々と見つかる。 過度な市場競争から生じる、悪い事例が今回のような出来事であろう。中長期的に見れば、こうした会社は淘汰され、消費者から選ばれる良質な会社のみが生き残る、というのが市場原理ではある。しかし、その最終形にたどり着くまでに、一部では悪いサービスが提供されてしまう。それを防止するために様々な規制が設けられ、過度に規制がなされると逆に競争が発生せず、ルールは守るが質が悪くサービス料金が高い企業が居残る可能性もある。市場原理が良いとか悪いではなく、現実としては自由競争と公的な規制の間に、各種業界が置かれている。 バス業界に比べると非常に規制が多いのが医療業界であり、ご存知の通り、医療機関の新規設立には各種届出が必要で、有床の施設に関しては病床数の地域規制も敷かれている。さらに、診療報酬で“販売価格”まで統制されている、自由競争市場とは程遠い世界にある。バス業界と医療業界の間にあるのが介護業界である。ここでは利益追求を目的とした株式会社でも運営することができ、それこそ業界大手のワタミが本業の居酒屋の運営難から介護事業を損保ジャパンに転売したなど、新陳代謝が頻繁に起こっている。 バス業界に比べて規制があるからと言って、まっとうなサービスが提供されているかといえばそうとも言えない。例えば、ある老人ホームでは利用者の死亡転落事故が複数回発生していることが問題になった事件は記憶に新しい。医療機関においても死亡率が圧倒的に高い手術提供が問題になった。もちろん、こうした介護施設、医療機関でも届け出要件に必要な基準はクリアしていた。しかし、それでも問題が発生するわけであり、規制を設ければ問題がなくなるといった簡単なことではない。 最終的には企業や個人の倫理感、コンプライアンスに頼らざるを得ないと言ってしまえばそれまでである。規制を守りながらも、次世代の新サービスの提供に知恵を出して切磋琢磨できる環境を手探りながらも作っていかなければならない。 ]]>
（ニュース） 1月15日、厚生労働省は雇用保険法や育児?介護休業法などを改正する６法案を一本化して通常国会に提出する。労使で折半する雇用保険料率の引き下げや介護休業を取りやすくする対策が柱だ。月内の法案提出を目指す。 （解説） 安倍首相の肝いり施策の「新3本の矢」のひとつに「介護離職ゼロ」が掲げられている。その具体的な法整備の一つとして、育児?介護休業法などを改正する要綱を示した。現在は、介護が必要な家族1人につき介護休業が原則1回しか取れないのを、計93日の範囲で3回まで休めるようにする。また、短時間勤務ができる期間の延長、残業免除制度も盛り込まれている。雇用保険法の見直しでは、休業中の雇用保険からの給付を賃金の40%から67%に引き上げる、とされている。介護のために離職する人が年間約10万人に上っている現状を考えると、離職せずに働く環境が整備されることは望ましい。 一方、介護を提供する側にどのような施策があるかといえば、2015年度の予算でいうと、介護施設等の整備に634億円、介護従事者の確保に90億円と圧倒的に“箱ものづくり”に偏っている。先述の新三本の矢の発表の際にも、特養など介護サービスの受け皿を全国で50万床増やすと表明している。箱ものはお金さえ積めば出来上がるだろう。しかし、その中で働く人たちがいなければ、その建物は単なる高齢者設備の展示場でしかなくなる。介護を担う人材も25万人増やすと目標を掲げるが、そのために使われる費用はわずかで、初任者研修などの助成などに留まっているのが予算を執行する各地域の現状である。 既に働いている介護職に対しては、介護報酬の処遇改善加算として収入改善に直結する制度が2015年度から始まっている。しかし、診療報酬では導入されていないため、診療報酬の割合が高い事業所にとってみると、組織内の介護職の給料を一部の人のみ上げるのか、事業者負担で全員を上げるのか、選択が迫られる。介護報酬や診療報酬で総額が抑えられる中、こうした財源をねん出できる事業所は限られてくるだろう。さらに、介護職だけ給料を上げ、その他の職種への賃金配分は認められていない。資格上はより広い範囲で介護業務が提供できる看護師や准看護師は賃金が上がらない、という不平等も生じる。 本来、優先順位としては、既存で働いている人たちの満足度を全体的に底上げする?介護職に対する評判が向上する?なり手を増やす?働き場所となる建物を作る、という順序があるべき姿ではなかろうか。診療報酬や介護報酬の改定で事業所の収益を下げて、労働者だけ賃金を上げるというのは現実的ではなく、人材が集められず倒産?事業縮小し、提供するサービス量も減ってしまいかねない。 その結果待っているのは、介護休暇で職場を離れる人の増加、雇用保険の休業中給付の増加である。介護ではない別の仕事をしている人が休んで、親を介護しなければならない。それが目指している姿なのか、再考する必要があるだろう。 （ニュース） 長野県軽井沢町で1月15日未明に走行中の大型バスが転落し14人が死亡するなどした事故で、犠牲者全員の身元が判明し、犠牲となった乗客12人全員が19～22歳の大学生だったことが、県警の調べで分かった。国土交通省の特別監査では、道路運送法でバス運行会社に作成を義務付けている運行指示書に走行ルートの記載がないなどの不備があったことも判明した。 （解説） 再び悲惨なバス事故が起こった。2012年に関越道で起こったバス居眠り運転事故で、乗客7人が死亡、乗客乗員39人が重軽傷を負う事故があった。それ以降、長距離バスの事故がクローズアップされ、業界を挙げた対応がなされてきた。しかし、またも大事故が発生してしまった。今回の事故も、背景には業界の過度な安売り競争、運転手不足といった状況が改善されないことがある。 実際に今回の軽井沢で起こったバス事故についても、バス会社は安全な運行を確保するために国が定めた下限運賃を下回る安値で運行を請け負ったとされている。安価なバスツアーは学生などを中心に根強い人気があり、今でもWebサイトを検索すると格安のバスツアーが次々と見つかる。 過度な市場競争から生じる、悪い事例が今回のような出来事であろう。中長期的に見れば、こうした会社は淘汰され、消費者から選ばれる良質な会社のみが生き残る、というのが市場原理ではある。しかし、その最終形にたどり着くまでに、一部では悪いサービスが提供されてしまう。それを防止するために様々な規制が設けられ、過度に規制がなされると逆に競争が発生せず、ルールは守るが質が悪くサービス料金が高い企業が居残る可能性もある。市場原理が良いとか悪いではなく、現実としては自由競争と公的な規制の間に、各種業界が置かれている。 バス業界に比べると非常に規制が多いのが医療業界であり、ご存知の通り、医療機関の新規設立には各種届出が必要で、有床の施設に関しては病床数の地域規制も敷かれている。さらに、診療報酬で“販売価格”まで統制されている、自由競争市場とは程遠い世界にある。バス業界と医療業界の間にあるのが介護業界である。ここでは利益追求を目的とした株式会社でも運営することができ、それこそ業界大手のワタミが本業の居酒屋の運営難から介護事業を損保ジャパンに転売したなど、新陳代謝が頻繁に起こっている。 バス業界に比べて規制があるからと言って、まっとうなサービスが提供されているかといえばそうとも言えない。例えば、ある老人ホームでは利用者の死亡転落事故が複数回発生していることが問題になった事件は記憶に新しい。医療機関においても死亡率が圧倒的に高い手術提供が問題になった。もちろん、こうした介護施設、医療機関でも届け出要件に必要な基準はクリアしていた。しかし、それでも問題が発生するわけであり、規制を設ければ問題がなくなるといった簡単なことではない。 最終的には企業や個人の倫理感、コンプライアンスに頼らざるを得ないと言ってしまえばそれまでである。規制を守りながらも、次世代の新サービスの提供に知恵を出して切磋琢磨できる環境を手探りながらも作っていかなければならない。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:56:04 GMT /slideshow/jmp-healthcare-restaurant201603/64969946 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) Jmp healthcare restaurant_201603 MasashiFujii1 （ニュース） 1月15日、厚生労働省は雇用保険法や育児?介護休業法などを改正する６法案を一本化して通常国会に提出する。労使で折半する雇用保険料率の引き下げや介護休業を取りやすくする対策が柱だ。月内の法案提出を目指す。 （解説） 安倍首相の肝いり施策の「新3本の矢」のひとつに「介護離職ゼロ」が掲げられている。その具体的な法整備の一つとして、育児?介護休業法などを改正する要綱を示した。現在は、介護が必要な家族1人につき介護休業が原則1回しか取れないのを、計93日の範囲で3回まで休めるようにする。また、短時間勤務ができる期間の延長、残業免除制度も盛り込まれている。雇用保険法の見直しでは、休業中の雇用保険からの給付を賃金の40%から67%に引き上げる、とされている。介護のために離職する人が年間約10万人に上っている現状を考えると、離職せずに働く環境が整備されることは望ましい。 一方、介護を提供する側にどのような施策があるかといえば、2015年度の予算でいうと、介護施設等の整備に634億円、介護従事者の確保に90億円と圧倒的に“箱ものづくり”に偏っている。先述の新三本の矢の発表の際にも、特養など介護サービスの受け皿を全国で50万床増やすと表明している。箱ものはお金さえ積めば出来上がるだろう。しかし、その中で働く人たちがいなければ、その建物は単なる高齢者設備の展示場でしかなくなる。介護を担う人材も25万人増やすと目標を掲げるが、そのために使われる費用はわずかで、初任者研修などの助成などに留まっているのが予算を執行する各地域の現状である。 既に働いている介護職に対しては、介護報酬の処遇改善加算として収入改善に直結する制度が2015年度から始まっている。しかし、診療報酬では導入されていないため、診療報酬の割合が高い事業所にとってみると、組織内の介護職の給料を一部の人のみ上げるのか、事業者負担で全員を上げるのか、選択が迫られる。介護報酬や診療報酬で総額が抑えられる中、こうした財源をねん出できる事業所は限られてくるだろう。さらに、介護職だけ給料を上げ、その他の職種への賃金配分は認められていない。資格上はより広い範囲で介護業務が提供できる看護師や准看護師は賃金が上がらない、という不平等も生じる。 本来、優先順位としては、既存で働いている人たちの満足度を全体的に底上げする?介護職に対する評判が向上する?なり手を増やす?働き場所となる建物を作る、という順序があるべき姿ではなかろうか。診療報酬や介護報酬の改定で事業所の収益を下げて、労働者だけ賃金を上げるというのは現実的ではなく、人材が集められず倒産?事業縮小し、提供するサービス量も減ってしまいかねない。 その結果待っているのは、介護休暇で職場を離れる人の増加、雇用保険の休業中給付の増加である。介護ではない別の仕事をしている人が休んで、親を介護しなければならない。それが目指している姿なのか、再考する必要があるだろう。 （ニュース） 長野県軽井沢町で1月15日未明に走行中の大型バスが転落し14人が死亡するなどした事故で、犠牲者全員の身元が判明し、犠牲となった乗客12人全員が19～22歳の大学生だったことが、県警の調べで分かった。国土交通省の特別監査では、道路運送法でバス運行会社に作成を義務付けている運行指示書に走行ルートの記載がないなどの不備があったことも判明した。 （解説） 再び悲惨なバス事故が起こった。2012年に関越道で起こったバス居眠り運転事故で、乗客7人が死亡、乗客乗員39人が重軽傷を負う事故があった。それ以降、長距離バスの事故がクローズアップされ、業界を挙げた対応がなされてきた。しかし、またも大事故が発生してしまった。今回の事故も、背景には業界の過度な安売り競争、運転手不足といった状況が改善されないことがある。 実際に今回の軽井沢で起こったバス事故についても、バス会社は安全な運行を確保するために国が定めた下限運賃を下回る安値で運行を請け負ったとされている。安価なバスツアーは学生などを中心に根強い人気があり、今でもWebサイトを検索すると格安のバスツアーが次々と見つかる。 過度な市場競争から生じる、悪い事例が今回のような出来事であろう。中長期的に見れば、こうした会社は淘汰され、消費者から選ばれる良質な会社のみが生き残る、というのが市場原理ではある。しかし、その最終形にたどり着くまでに、一部では悪いサービスが提供されてしまう。それを防止するために様々な規制が設けられ、過度に規制がなされると逆に競争が発生せず、ルールは守るが質が悪くサービス料金が高い企業が居残る可能性もある。市場原理が良いとか悪いではなく、現実としては自由競争と公的な規制の間に、各種業界が置かれている。 バス業界に比べると非常に規制が多いのが医療業界であり、ご存知の通り、医療機関の新規設立には各種届出が必要で、有床の施設に関しては病床数の地域規制も敷かれている。さらに、診療報酬で“販売価格”まで統制されている、自由競争市場とは程遠い世界にある。バス業界と医療業界の間にあるのが介護業界である。ここでは利益追求を目的とした株式会社でも運営することができ、それこそ業界大手のワタミが本業の居酒屋の運営難から介護事業を損保ジャパンに転売したなど、新陳代謝が頻繁に起こっている。 バス業界に比べて規制があるからと言って、まっとうなサービスが提供されているかといえばそうとも言えない。例えば、ある老人ホームでは利用者の死亡転落事故が複数回発生していることが問題になった事件は記憶に新しい。医療機関においても死亡率が圧倒的に高い手術提供が問題になった。もちろん、こうした介護施設、医療機関でも届け出要件に必要な基準はクリアしていた。しかし、それでも問題が発生するわけであり、規制を設ければ問題がなくなるといった簡単なことではない。 最終的には企業や個人の倫理感、コンプライアンスに頼らざるを得ないと言ってしまえばそれまでである。規制を守りながらも、次世代の新サービスの提供に知恵を出して切磋琢磨できる環境を手探りながらも作っていかなければならない。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201603-160813175604-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> （ニュース） 1月15日、厚生労働省は雇用保険法や育児?介護休業法などを改正する６法案を一本化して通常国会に提出する。労使で折半する雇用保険料率の引き下げや介護休業を取りやすくする対策が柱だ。月内の法案提出を目指す。 （解説） 安倍首相の肝いり施策の「新3本の矢」のひとつに「介護離職ゼロ」が掲げられている。その具体的な法整備の一つとして、育児?介護休業法などを改正する要綱を示した。現在は、介護が必要な家族1人につき介護休業が原則1回しか取れないのを、計93日の範囲で3回まで休めるようにする。また、短時間勤務ができる期間の延長、残業免除制度も盛り込まれている。雇用保険法の見直しでは、休業中の雇用保険からの給付を賃金の40%から67%に引き上げる、とされている。介護のために離職する人が年間約10万人に上っている現状を考えると、離職せずに働く環境が整備されることは望ましい。 一方、介護を提供する側にどのような施策があるかといえば、2015年度の予算でいうと、介護施設等の整備に634億円、介護従事者の確保に90億円と圧倒的に“箱ものづくり”に偏っている。先述の新三本の矢の発表の際にも、特養など介護サービスの受け皿を全国で50万床増やすと表明している。箱ものはお金さえ積めば出来上がるだろう。しかし、その中で働く人たちがいなければ、その建物は単なる高齢者設備の展示場でしかなくなる。介護を担う人材も25万人増やすと目標を掲げるが、そのために使われる費用はわずかで、初任者研修などの助成などに留まっているのが予算を執行する各地域の現状である。 既に働いている介護職に対しては、介護報酬の処遇改善加算として収入改善に直結する制度が2015年度から始まっている。しかし、診療報酬では導入されていないため、診療報酬の割合が高い事業所にとってみると、組織内の介護職の給料を一部の人のみ上げるのか、事業者負担で全員を上げるのか、選択が迫られる。介護報酬や診療報酬で総額が抑えられる中、こうした財源をねん出できる事業所は限られてくるだろう。さらに、介護職だけ給料を上げ、その他の職種への賃金配分は認められていない。資格上はより広い範囲で介護業務が提供できる看護師や准看護師は賃金が上がらない、という不平等も生じる。 本来、優先順位としては、既存で働いている人たちの満足度を全体的に底上げする?介護職に対する評判が向上する?なり手を増やす?働き場所となる建物を作る、という順序があるべき姿ではなかろうか。診療報酬や介護報酬の改定で事業所の収益を下げて、労働者だけ賃金を上げるというのは現実的ではなく、人材が集められず倒産?事業縮小し、提供するサービス量も減ってしまいかねない。 その結果待っているのは、介護休暇で職場を離れる人の増加、雇用保険の休業中給付の増加である。介護ではない別の仕事をしている人が休んで、親を介護しなければならない。それが目指している姿なのか、再考する必要があるだろう。 （ニュース） 長野県軽井沢町で1月15日未明に走行中の大型バスが転落し14人が死亡するなどした事故で、犠牲者全員の身元が判明し、犠牲となった乗客12人全員が19～22歳の大学生だったことが、県警の調べで分かった。国土交通省の特別監査では、道路運送法でバス運行会社に作成を義務付けている運行指示書に走行ルートの記載がないなどの不備があったことも判明した。 （解説） 再び悲惨なバス事故が起こった。2012年に関越道で起こったバス居眠り運転事故で、乗客7人が死亡、乗客乗員39人が重軽傷を負う事故があった。それ以降、長距離バスの事故がクローズアップされ、業界を挙げた対応がなされてきた。しかし、またも大事故が発生してしまった。今回の事故も、背景には業界の過度な安売り競争、運転手不足といった状況が改善されないことがある。 実際に今回の軽井沢で起こったバス事故についても、バス会社は安全な運行を確保するために国が定めた下限運賃を下回る安値で運行を請け負ったとされている。安価なバスツアーは学生などを中心に根強い人気があり、今でもWebサイトを検索すると格安のバスツアーが次々と見つかる。 過度な市場競争から生じる、悪い事例が今回のような出来事であろう。中長期的に見れば、こうした会社は淘汰され、消費者から選ばれる良質な会社のみが生き残る、というのが市場原理ではある。しかし、その最終形にたどり着くまでに、一部では悪いサービスが提供されてしまう。それを防止するために様々な規制が設けられ、過度に規制がなされると逆に競争が発生せず、ルールは守るが質が悪くサービス料金が高い企業が居残る可能性もある。市場原理が良いとか悪いではなく、現実としては自由競争と公的な規制の間に、各種業界が置かれている。 バス業界に比べると非常に規制が多いのが医療業界であり、ご存知の通り、医療機関の新規設立には各種届出が必要で、有床の施設に関しては病床数の地域規制も敷かれている。さらに、診療報酬で“販売価格”まで統制されている、自由競争市場とは程遠い世界にある。バス業界と医療業界の間にあるのが介護業界である。ここでは利益追求を目的とした株式会社でも運営することができ、それこそ業界大手のワタミが本業の居酒屋の運営難から介護事業を損保ジャパンに転売したなど、新陳代謝が頻繁に起こっている。 バス業界に比べて規制があるからと言って、まっとうなサービスが提供されているかといえばそうとも言えない。例えば、ある老人ホームでは利用者の死亡転落事故が複数回発生していることが問題になった事件は記憶に新しい。医療機関においても死亡率が圧倒的に高い手術提供が問題になった。もちろん、こうした介護施設、医療機関でも届け出要件に必要な基準はクリアしていた。しかし、それでも問題が発生するわけであり、規制を設ければ問題がなくなるといった簡単なことではない。 最終的には企業や個人の倫理感、コンプライアンスに頼らざるを得ないと言ってしまえばそれまでである。規制を守りながらも、次世代の新サービスの提供に知恵を出して切磋琢磨できる環境を手探りながらも作っていかなければならない。
Jmp healthcare restaurant_201603 from Masashi Fujii
]]> 38 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201603-160813175604-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Jmp healthcare restaurant_201604 /slideshow/jmp-healthcare-restaurant201604/64969926 jmphealthcarerestaurant201604-160813175455
（ニュース） 2016年の訪日観光ビジネスが好調なスタートを切った。日本政府観光局が2月16日発表した１月の訪日客数は前年同月比52％増の185万１千人。単月で過去２番目の高水準だ。最大の押し上げ要因は中国からの訪日客だ。 （解説） ここ数年、政府がリードしてきた施策の中で“大成功”した取り組みの一つが、外国人観光客の集客であろう。日本は長らく、訪日客が集められなく、世界では巨大な市場である観光産業の恩恵を十分に享受してこなかった。これではまずい、ということで政府が主導して日本にきてもらう施策を実施してきている。1995年に「ウェルカムプラン21」を策定しているが、当時はまだ結果が出ておらず、2003年から実施した「ビジット?ジャパン?キャンペーン」から結果が出始めている。2000年に年間500万人もいなかった訪日外国人旅行者数を、2013年までに1000万人という目標を掲げてクリアし、現在はオリンピックが開催される2020年までに2000万人を掲げている。今年1月の数字が年間を通して維持できると2200万人となり、2020年までの目標が前倒しで達成できる可能性も見えてきた。 ここが限界かといえば、そんなことはなく、世界を見ると（2014年値）不動の1位を維持しているフランスは年間8370万人、次いでアメリカが7475万人、スペインが6499万人となっており、上には上がいる。アジアで見ても、中国が5562万人、マレーシアが2743万人、タイが2478万人と日本を超える国も多数ある。ひとまず、わずかしか観光客が来なかった国から、世界の中でも上位のグループにランクインしてきた、という状況であろう。 1月の訪日客を国別に見ると、韓国51.5万人（44%増）、中国47.5万人（2倍）、台湾32.1万人（48%増）と続く。近隣のアジア諸国からの訪日客が圧倒的に多く、しかも急増していることが分かる。これはひとえに政府の対策のおかげというわけではなく、同時期に中国をはじめとするアジアの経済発展があり、近隣諸国の所得水準が外国旅行ができるところまで上がってきたことも一因であろう。そうしたプラスの環境下で“日本にぜひいらしてください”と様々な施策を打ったことで、目標の前倒しが続く大成功を導いているのである。 訪日客がこれだけ短期間に急増したことで、対応しきれないとか、些細な事件が起こるなど、問題がないわけではない。しかし、今後も民泊の規制緩和など、プラスとなる施策を矢継ぎ早にしていき、増やせるところまで増やしていく、ことが望ましい。一昔前だと、急増する訪日客を受け入れるためのハードに公的資金をつぎ込む、なんてことがあったかもしれないが、今回は既存の民間ホテルや百貨店、レジャー施設などが稼働率を高めて対応している。例え、何かがあり訪日客が減っても、痛みを最小限に抑えて柔軟に対応できるであろう。どこかで訪日客急増の頭打ちは起こるだろうが、固定的なリピーターなどをしっかりとつかみ、その後はじわじわと客数を伸ばしていく戦略へと切り替えられれば、国内でも一大産業として定着していくだろう。 （ニュース） 　日本銀行の「マイナス金利政策」が2月16日始まった。金融機関が日銀に預けるお金の一部に年0.1％のマイナス金利をつける政策で国内では初導入。同日の短期金融市場では、金融機関同士による翌日までの資金の貸し借りについて、ゼロ％ちょうどの金利で取引が成立した。 （解説） 結婚、マイホーム購入、子供の進学、老後資金など、人生にはまとまったお金が必要なイベントがいくつかあり、そのために毎月コツコツと貯金をしている人も多いのではないか。一昔前だと銀行の定期預金の金利は5%を超えている時期もあった。つまり、預けたお金が金利で毎年増えていき、15年くらいで倍増する、という世界が1990年前後の日本にあった。その後、バブル崩壊やリーマンショック、欧州債務危機などが続き、世界中の金融を取り巻く環境が激変している。 今回、日本の中央銀行である日銀がとった初めての施策が「マイナス金利」である。通常、お金を預けるとわずかでも金利がつき、増えていくというのがこれまで一般的な概念であった。しかし、マイナス金利ということは、お金を預けると金利分お金が減ってしまう、ということになる。貯金をすると損をするという、これまでとは概念が真逆になってしまうのである。今回マイナス金利が導入されたのは、市中銀行が日銀にお金を預ける場合に限っており、私たち市民が預けている銀行口座の預金がマイナスになったわけではない。しかし、貯金している銀行が預ける先がマイナスなのだから影響は必至であろう。実際に、2月16日の日銀の発表を受けて、いろいろな対応が出てきている。大企業の普通口座にマイナス金利ではないが手数料を徴収、一般向けの預金金利が過去最低を更新、一部の貯蓄性の高い生命保険の販売停止など、続々とマイナス金利を受けて発表されている。 こうしてみると、市場にとってマイナスとなる施策を日銀が実行したと思われてしまうかもしれない。しかし、マイナス金利の目的は経済をより活性化させるためである。お金を預けてもマイナスになるということは、お金を貯めずに使ってもらう環境を整備したことになる。さらに、原理原則では借り入れをするとマイナス金利分をもらえることになる。借金をしてでも、お金を使ってもらうことを促進しているわけである。現時点で“お金を借りるとお金をもらえる”という現象は起こっていないようだが、今後マイナス金利の幅が広がると考えられなくもない。 問題はお金を借りてまで、投資をしたいという企業が増えるかどうか、消費をしたいという市民が増えるかどうか、ということである。低金利は長らく続いており、銀行に預けても金利は増えない、というのは“常識化”しており、金利で増やす目的で貯金をしている人はこれまでも多くはないだろう。企業も低利で融資ができる状況が数年前から広がっている。それでも投資をしていないのであるから、お金を使わない?使えない要因は別にありそうだ。これまで経験をしたことがない初めての環境で何が起こるのか注視していきたい。 ]]>
（ニュース） 2016年の訪日観光ビジネスが好調なスタートを切った。日本政府観光局が2月16日発表した１月の訪日客数は前年同月比52％増の185万１千人。単月で過去２番目の高水準だ。最大の押し上げ要因は中国からの訪日客だ。 （解説） ここ数年、政府がリードしてきた施策の中で“大成功”した取り組みの一つが、外国人観光客の集客であろう。日本は長らく、訪日客が集められなく、世界では巨大な市場である観光産業の恩恵を十分に享受してこなかった。これではまずい、ということで政府が主導して日本にきてもらう施策を実施してきている。1995年に「ウェルカムプラン21」を策定しているが、当時はまだ結果が出ておらず、2003年から実施した「ビジット?ジャパン?キャンペーン」から結果が出始めている。2000年に年間500万人もいなかった訪日外国人旅行者数を、2013年までに1000万人という目標を掲げてクリアし、現在はオリンピックが開催される2020年までに2000万人を掲げている。今年1月の数字が年間を通して維持できると2200万人となり、2020年までの目標が前倒しで達成できる可能性も見えてきた。 ここが限界かといえば、そんなことはなく、世界を見ると（2014年値）不動の1位を維持しているフランスは年間8370万人、次いでアメリカが7475万人、スペインが6499万人となっており、上には上がいる。アジアで見ても、中国が5562万人、マレーシアが2743万人、タイが2478万人と日本を超える国も多数ある。ひとまず、わずかしか観光客が来なかった国から、世界の中でも上位のグループにランクインしてきた、という状況であろう。 1月の訪日客を国別に見ると、韓国51.5万人（44%増）、中国47.5万人（2倍）、台湾32.1万人（48%増）と続く。近隣のアジア諸国からの訪日客が圧倒的に多く、しかも急増していることが分かる。これはひとえに政府の対策のおかげというわけではなく、同時期に中国をはじめとするアジアの経済発展があり、近隣諸国の所得水準が外国旅行ができるところまで上がってきたことも一因であろう。そうしたプラスの環境下で“日本にぜひいらしてください”と様々な施策を打ったことで、目標の前倒しが続く大成功を導いているのである。 訪日客がこれだけ短期間に急増したことで、対応しきれないとか、些細な事件が起こるなど、問題がないわけではない。しかし、今後も民泊の規制緩和など、プラスとなる施策を矢継ぎ早にしていき、増やせるところまで増やしていく、ことが望ましい。一昔前だと、急増する訪日客を受け入れるためのハードに公的資金をつぎ込む、なんてことがあったかもしれないが、今回は既存の民間ホテルや百貨店、レジャー施設などが稼働率を高めて対応している。例え、何かがあり訪日客が減っても、痛みを最小限に抑えて柔軟に対応できるであろう。どこかで訪日客急増の頭打ちは起こるだろうが、固定的なリピーターなどをしっかりとつかみ、その後はじわじわと客数を伸ばしていく戦略へと切り替えられれば、国内でも一大産業として定着していくだろう。 （ニュース） 　日本銀行の「マイナス金利政策」が2月16日始まった。金融機関が日銀に預けるお金の一部に年0.1％のマイナス金利をつける政策で国内では初導入。同日の短期金融市場では、金融機関同士による翌日までの資金の貸し借りについて、ゼロ％ちょうどの金利で取引が成立した。 （解説） 結婚、マイホーム購入、子供の進学、老後資金など、人生にはまとまったお金が必要なイベントがいくつかあり、そのために毎月コツコツと貯金をしている人も多いのではないか。一昔前だと銀行の定期預金の金利は5%を超えている時期もあった。つまり、預けたお金が金利で毎年増えていき、15年くらいで倍増する、という世界が1990年前後の日本にあった。その後、バブル崩壊やリーマンショック、欧州債務危機などが続き、世界中の金融を取り巻く環境が激変している。 今回、日本の中央銀行である日銀がとった初めての施策が「マイナス金利」である。通常、お金を預けるとわずかでも金利がつき、増えていくというのがこれまで一般的な概念であった。しかし、マイナス金利ということは、お金を預けると金利分お金が減ってしまう、ということになる。貯金をすると損をするという、これまでとは概念が真逆になってしまうのである。今回マイナス金利が導入されたのは、市中銀行が日銀にお金を預ける場合に限っており、私たち市民が預けている銀行口座の預金がマイナスになったわけではない。しかし、貯金している銀行が預ける先がマイナスなのだから影響は必至であろう。実際に、2月16日の日銀の発表を受けて、いろいろな対応が出てきている。大企業の普通口座にマイナス金利ではないが手数料を徴収、一般向けの預金金利が過去最低を更新、一部の貯蓄性の高い生命保険の販売停止など、続々とマイナス金利を受けて発表されている。 こうしてみると、市場にとってマイナスとなる施策を日銀が実行したと思われてしまうかもしれない。しかし、マイナス金利の目的は経済をより活性化させるためである。お金を預けてもマイナスになるということは、お金を貯めずに使ってもらう環境を整備したことになる。さらに、原理原則では借り入れをするとマイナス金利分をもらえることになる。借金をしてでも、お金を使ってもらうことを促進しているわけである。現時点で“お金を借りるとお金をもらえる”という現象は起こっていないようだが、今後マイナス金利の幅が広がると考えられなくもない。 問題はお金を借りてまで、投資をしたいという企業が増えるかどうか、消費をしたいという市民が増えるかどうか、ということである。低金利は長らく続いており、銀行に預けても金利は増えない、というのは“常識化”しており、金利で増やす目的で貯金をしている人はこれまでも多くはないだろう。企業も低利で融資ができる状況が数年前から広がっている。それでも投資をしていないのであるから、お金を使わない?使えない要因は別にありそうだ。これまで経験をしたことがない初めての環境で何が起こるのか注視していきたい。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:54:54 GMT /slideshow/jmp-healthcare-restaurant201604/64969926 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) Jmp healthcare restaurant_201604 MasashiFujii1 （ニュース） 2016年の訪日観光ビジネスが好調なスタートを切った。日本政府観光局が2月16日発表した１月の訪日客数は前年同月比52％増の185万１千人。単月で過去２番目の高水準だ。最大の押し上げ要因は中国からの訪日客だ。 （解説） ここ数年、政府がリードしてきた施策の中で“大成功”した取り組みの一つが、外国人観光客の集客であろう。日本は長らく、訪日客が集められなく、世界では巨大な市場である観光産業の恩恵を十分に享受してこなかった。これではまずい、ということで政府が主導して日本にきてもらう施策を実施してきている。1995年に「ウェルカムプラン21」を策定しているが、当時はまだ結果が出ておらず、2003年から実施した「ビジット?ジャパン?キャンペーン」から結果が出始めている。2000年に年間500万人もいなかった訪日外国人旅行者数を、2013年までに1000万人という目標を掲げてクリアし、現在はオリンピックが開催される2020年までに2000万人を掲げている。今年1月の数字が年間を通して維持できると2200万人となり、2020年までの目標が前倒しで達成できる可能性も見えてきた。 ここが限界かといえば、そんなことはなく、世界を見ると（2014年値）不動の1位を維持しているフランスは年間8370万人、次いでアメリカが7475万人、スペインが6499万人となっており、上には上がいる。アジアで見ても、中国が5562万人、マレーシアが2743万人、タイが2478万人と日本を超える国も多数ある。ひとまず、わずかしか観光客が来なかった国から、世界の中でも上位のグループにランクインしてきた、という状況であろう。 1月の訪日客を国別に見ると、韓国51.5万人（44%増）、中国47.5万人（2倍）、台湾32.1万人（48%増）と続く。近隣のアジア諸国からの訪日客が圧倒的に多く、しかも急増していることが分かる。これはひとえに政府の対策のおかげというわけではなく、同時期に中国をはじめとするアジアの経済発展があり、近隣諸国の所得水準が外国旅行ができるところまで上がってきたことも一因であろう。そうしたプラスの環境下で“日本にぜひいらしてください”と様々な施策を打ったことで、目標の前倒しが続く大成功を導いているのである。 訪日客がこれだけ短期間に急増したことで、対応しきれないとか、些細な事件が起こるなど、問題がないわけではない。しかし、今後も民泊の規制緩和など、プラスとなる施策を矢継ぎ早にしていき、増やせるところまで増やしていく、ことが望ましい。一昔前だと、急増する訪日客を受け入れるためのハードに公的資金をつぎ込む、なんてことがあったかもしれないが、今回は既存の民間ホテルや百貨店、レジャー施設などが稼働率を高めて対応している。例え、何かがあり訪日客が減っても、痛みを最小限に抑えて柔軟に対応できるであろう。どこかで訪日客急増の頭打ちは起こるだろうが、固定的なリピーターなどをしっかりとつかみ、その後はじわじわと客数を伸ばしていく戦略へと切り替えられれば、国内でも一大産業として定着していくだろう。 （ニュース） 　日本銀行の「マイナス金利政策」が2月16日始まった。金融機関が日銀に預けるお金の一部に年0.1％のマイナス金利をつける政策で国内では初導入。同日の短期金融市場では、金融機関同士による翌日までの資金の貸し借りについて、ゼロ％ちょうどの金利で取引が成立した。 （解説） 結婚、マイホーム購入、子供の進学、老後資金など、人生にはまとまったお金が必要なイベントがいくつかあり、そのために毎月コツコツと貯金をしている人も多いのではないか。一昔前だと銀行の定期預金の金利は5%を超えている時期もあった。つまり、預けたお金が金利で毎年増えていき、15年くらいで倍増する、という世界が1990年前後の日本にあった。その後、バブル崩壊やリーマンショック、欧州債務危機などが続き、世界中の金融を取り巻く環境が激変している。 今回、日本の中央銀行である日銀がとった初めての施策が「マイナス金利」である。通常、お金を預けるとわずかでも金利がつき、増えていくというのがこれまで一般的な概念であった。しかし、マイナス金利ということは、お金を預けると金利分お金が減ってしまう、ということになる。貯金をすると損をするという、これまでとは概念が真逆になってしまうのである。今回マイナス金利が導入されたのは、市中銀行が日銀にお金を預ける場合に限っており、私たち市民が預けている銀行口座の預金がマイナスになったわけではない。しかし、貯金している銀行が預ける先がマイナスなのだから影響は必至であろう。実際に、2月16日の日銀の発表を受けて、いろいろな対応が出てきている。大企業の普通口座にマイナス金利ではないが手数料を徴収、一般向けの預金金利が過去最低を更新、一部の貯蓄性の高い生命保険の販売停止など、続々とマイナス金利を受けて発表されている。 こうしてみると、市場にとってマイナスとなる施策を日銀が実行したと思われてしまうかもしれない。しかし、マイナス金利の目的は経済をより活性化させるためである。お金を預けてもマイナスになるということは、お金を貯めずに使ってもらう環境を整備したことになる。さらに、原理原則では借り入れをするとマイナス金利分をもらえることになる。借金をしてでも、お金を使ってもらうことを促進しているわけである。現時点で“お金を借りるとお金をもらえる”という現象は起こっていないようだが、今後マイナス金利の幅が広がると考えられなくもない。 問題はお金を借りてまで、投資をしたいという企業が増えるかどうか、消費をしたいという市民が増えるかどうか、ということである。低金利は長らく続いており、銀行に預けても金利は増えない、というのは“常識化”しており、金利で増やす目的で貯金をしている人はこれまでも多くはないだろう。企業も低利で融資ができる状況が数年前から広がっている。それでも投資をしていないのであるから、お金を使わない?使えない要因は別にありそうだ。これまで経験をしたことがない初めての環境で何が起こるのか注視していきたい。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201604-160813175455-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> （ニュース） 2016年の訪日観光ビジネスが好調なスタートを切った。日本政府観光局が2月16日発表した１月の訪日客数は前年同月比52％増の185万１千人。単月で過去２番目の高水準だ。最大の押し上げ要因は中国からの訪日客だ。 （解説） ここ数年、政府がリードしてきた施策の中で“大成功”した取り組みの一つが、外国人観光客の集客であろう。日本は長らく、訪日客が集められなく、世界では巨大な市場である観光産業の恩恵を十分に享受してこなかった。これではまずい、ということで政府が主導して日本にきてもらう施策を実施してきている。1995年に「ウェルカムプラン21」を策定しているが、当時はまだ結果が出ておらず、2003年から実施した「ビジット?ジャパン?キャンペーン」から結果が出始めている。2000年に年間500万人もいなかった訪日外国人旅行者数を、2013年までに1000万人という目標を掲げてクリアし、現在はオリンピックが開催される2020年までに2000万人を掲げている。今年1月の数字が年間を通して維持できると2200万人となり、2020年までの目標が前倒しで達成できる可能性も見えてきた。 ここが限界かといえば、そんなことはなく、世界を見ると（2014年値）不動の1位を維持しているフランスは年間8370万人、次いでアメリカが7475万人、スペインが6499万人となっており、上には上がいる。アジアで見ても、中国が5562万人、マレーシアが2743万人、タイが2478万人と日本を超える国も多数ある。ひとまず、わずかしか観光客が来なかった国から、世界の中でも上位のグループにランクインしてきた、という状況であろう。 1月の訪日客を国別に見ると、韓国51.5万人（44%増）、中国47.5万人（2倍）、台湾32.1万人（48%増）と続く。近隣のアジア諸国からの訪日客が圧倒的に多く、しかも急増していることが分かる。これはひとえに政府の対策のおかげというわけではなく、同時期に中国をはじめとするアジアの経済発展があり、近隣諸国の所得水準が外国旅行ができるところまで上がってきたことも一因であろう。そうしたプラスの環境下で“日本にぜひいらしてください”と様々な施策を打ったことで、目標の前倒しが続く大成功を導いているのである。 訪日客がこれだけ短期間に急増したことで、対応しきれないとか、些細な事件が起こるなど、問題がないわけではない。しかし、今後も民泊の規制緩和など、プラスとなる施策を矢継ぎ早にしていき、増やせるところまで増やしていく、ことが望ましい。一昔前だと、急増する訪日客を受け入れるためのハードに公的資金をつぎ込む、なんてことがあったかもしれないが、今回は既存の民間ホテルや百貨店、レジャー施設などが稼働率を高めて対応している。例え、何かがあり訪日客が減っても、痛みを最小限に抑えて柔軟に対応できるであろう。どこかで訪日客急増の頭打ちは起こるだろうが、固定的なリピーターなどをしっかりとつかみ、その後はじわじわと客数を伸ばしていく戦略へと切り替えられれば、国内でも一大産業として定着していくだろう。 （ニュース） 　日本銀行の「マイナス金利政策」が2月16日始まった。金融機関が日銀に預けるお金の一部に年0.1％のマイナス金利をつける政策で国内では初導入。同日の短期金融市場では、金融機関同士による翌日までの資金の貸し借りについて、ゼロ％ちょうどの金利で取引が成立した。 （解説） 結婚、マイホーム購入、子供の進学、老後資金など、人生にはまとまったお金が必要なイベントがいくつかあり、そのために毎月コツコツと貯金をしている人も多いのではないか。一昔前だと銀行の定期預金の金利は5%を超えている時期もあった。つまり、預けたお金が金利で毎年増えていき、15年くらいで倍増する、という世界が1990年前後の日本にあった。その後、バブル崩壊やリーマンショック、欧州債務危機などが続き、世界中の金融を取り巻く環境が激変している。 今回、日本の中央銀行である日銀がとった初めての施策が「マイナス金利」である。通常、お金を預けるとわずかでも金利がつき、増えていくというのがこれまで一般的な概念であった。しかし、マイナス金利ということは、お金を預けると金利分お金が減ってしまう、ということになる。貯金をすると損をするという、これまでとは概念が真逆になってしまうのである。今回マイナス金利が導入されたのは、市中銀行が日銀にお金を預ける場合に限っており、私たち市民が預けている銀行口座の預金がマイナスになったわけではない。しかし、貯金している銀行が預ける先がマイナスなのだから影響は必至であろう。実際に、2月16日の日銀の発表を受けて、いろいろな対応が出てきている。大企業の普通口座にマイナス金利ではないが手数料を徴収、一般向けの預金金利が過去最低を更新、一部の貯蓄性の高い生命保険の販売停止など、続々とマイナス金利を受けて発表されている。 こうしてみると、市場にとってマイナスとなる施策を日銀が実行したと思われてしまうかもしれない。しかし、マイナス金利の目的は経済をより活性化させるためである。お金を預けてもマイナスになるということは、お金を貯めずに使ってもらう環境を整備したことになる。さらに、原理原則では借り入れをするとマイナス金利分をもらえることになる。借金をしてでも、お金を使ってもらうことを促進しているわけである。現時点で“お金を借りるとお金をもらえる”という現象は起こっていないようだが、今後マイナス金利の幅が広がると考えられなくもない。 問題はお金を借りてまで、投資をしたいという企業が増えるかどうか、消費をしたいという市民が増えるかどうか、ということである。低金利は長らく続いており、銀行に預けても金利は増えない、というのは“常識化”しており、金利で増やす目的で貯金をしている人はこれまでも多くはないだろう。企業も低利で融資ができる状況が数年前から広がっている。それでも投資をしていないのであるから、お金を使わない?使えない要因は別にありそうだ。これまで経験をしたことがない初めての環境で何が起こるのか注視していきたい。
Jmp healthcare restaurant_201604 from Masashi Fujii
]]> 37 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jmphealthcarerestaurant201604-160813175455-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 事务部长病院経営日记　痴辞濒.99 /slideshow/vol99/64969762 random-160813174252
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～スケジュールの公開～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 大きな企業の幹部には秘書があてがわれていることが一般的です。病院の場合、病院長に秘書がついているところがあっても、その他の幹部にまで個人秘書がついているところは少ないのではないでしょうか。こうした秘書がやってくれる業務の筆頭に幹部の「スケジュール管理」が挙げられるでしょう。関わる人たちが増えてくると、こうしたスケジュールを管理するだけで時間がかかる業務となります。 当初、筆者が事務部長と着任した時が、まさにこのような状態でした。「いつ打ち合わせの時間が取れるのか」「この日は病院にいるのか、外出なのか」といった問い合わせが日に何件もありました。その都度スケジュールを確認して候補日を伝え、再度関係者と調整してもらい、決定した日を確認する、というやりとりの往復をしていました。会議中にこうした問い合わせがあると、話し合いが一時中断してしまいます。しかし、返答をしないと、スケジュールを調整している人の業務が中断してしまうことになります。 そこで始めたのが、スケジュールの公開です。幸いにもgoogleのカレンダー機能を使ってスマートフォンやパソコンと連携させスケジュール管理をしていたので、そのカレンダーを職員が誰でも見られるようにすれば済みました。もし紙の手帳で管理していたら、まずはデータとして転記することやコピーをとるといった追加業務が発生していたでしょう。結果として、個人のgoogle IDを業務用で使用することが出来る人は、そのIDでログインしてもらいカレンダーの共有を申請してもらいました。IDを持っていない人には病院用のgoogle IDを１つ新規に作成して、そのIDで全ての部署にあるインターネット端末でログインしてもらい、カレンダーを共有しました。これで、いつでもどこでもスケジュールを確認することができるようになりました。 もちろん、スケジュールを公開しているだけでなく、空いているところはスケジュールを追加して構わない、としています。まだ、スケジュールを確認して「この日が空いているので、○○のうち合わせを入れていいですか」と聞いてくる人もいますが、基本的には“勝手に入れて構いません”と伝えています。こうした運用に変更したので、例えば、地域連携室と一緒に連携病院に訪問に行くスケジュールを調整する際に、電話越しで候補日のやり取りをし、この日は可能だとか、不可能だとか、時間帯はいつにするか、といったことを公開スケジュールを見ながらその場で決めることができます。それぞれ進めている業務を中断することなく、やりとりをすることが出来るようになりました。 数年前にこうしたシステムを社内で持つためには莫大な費用がかかりました。しかし、今となってはインターネットで無料で提供されているツールで効率化を図ることができます。あとは自分のスケジュールが丸裸にされることへの羞恥心を捨てるくらいでしょうか。これも、恥ずかしい業務をしていなければ、胸を張って公開できるのではないでしょうか。プライベートと業務については設定で分けることもできるので、そうした恥ずかしさからは逃れられます。筆者は面倒なのでプライベートスケジュールも１つのIDで管理しています。なので「七五三おめでとうございます」なんて言われることもしばしば。それも愛嬌と思えば恥ずかしさはなくなりました。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～スケジュールの公開～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 大きな企業の幹部には秘書があてがわれていることが一般的です。病院の場合、病院長に秘書がついているところがあっても、その他の幹部にまで個人秘書がついているところは少ないのではないでしょうか。こうした秘書がやってくれる業務の筆頭に幹部の「スケジュール管理」が挙げられるでしょう。関わる人たちが増えてくると、こうしたスケジュールを管理するだけで時間がかかる業務となります。 当初、筆者が事務部長と着任した時が、まさにこのような状態でした。「いつ打ち合わせの時間が取れるのか」「この日は病院にいるのか、外出なのか」といった問い合わせが日に何件もありました。その都度スケジュールを確認して候補日を伝え、再度関係者と調整してもらい、決定した日を確認する、というやりとりの往復をしていました。会議中にこうした問い合わせがあると、話し合いが一時中断してしまいます。しかし、返答をしないと、スケジュールを調整している人の業務が中断してしまうことになります。 そこで始めたのが、スケジュールの公開です。幸いにもgoogleのカレンダー機能を使ってスマートフォンやパソコンと連携させスケジュール管理をしていたので、そのカレンダーを職員が誰でも見られるようにすれば済みました。もし紙の手帳で管理していたら、まずはデータとして転記することやコピーをとるといった追加業務が発生していたでしょう。結果として、個人のgoogle IDを業務用で使用することが出来る人は、そのIDでログインしてもらいカレンダーの共有を申請してもらいました。IDを持っていない人には病院用のgoogle IDを１つ新規に作成して、そのIDで全ての部署にあるインターネット端末でログインしてもらい、カレンダーを共有しました。これで、いつでもどこでもスケジュールを確認することができるようになりました。 もちろん、スケジュールを公開しているだけでなく、空いているところはスケジュールを追加して構わない、としています。まだ、スケジュールを確認して「この日が空いているので、○○のうち合わせを入れていいですか」と聞いてくる人もいますが、基本的には“勝手に入れて構いません”と伝えています。こうした運用に変更したので、例えば、地域連携室と一緒に連携病院に訪問に行くスケジュールを調整する際に、電話越しで候補日のやり取りをし、この日は可能だとか、不可能だとか、時間帯はいつにするか、といったことを公開スケジュールを見ながらその場で決めることができます。それぞれ進めている業務を中断することなく、やりとりをすることが出来るようになりました。 数年前にこうしたシステムを社内で持つためには莫大な費用がかかりました。しかし、今となってはインターネットで無料で提供されているツールで効率化を図ることができます。あとは自分のスケジュールが丸裸にされることへの羞恥心を捨てるくらいでしょうか。これも、恥ずかしい業務をしていなければ、胸を張って公開できるのではないでしょうか。プライベートと業務については設定で分けることもできるので、そうした恥ずかしさからは逃れられます。筆者は面倒なのでプライベートスケジュールも１つのIDで管理しています。なので「七五三おめでとうございます」なんて言われることもしばしば。それも愛嬌と思えば恥ずかしさはなくなりました。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:42:52 GMT /slideshow/vol99/64969762 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.99 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～スケジュールの公開～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 大きな企業の幹部には秘書があてがわれていることが一般的です。病院の場合、病院長に秘書がついているところがあっても、その他の幹部にまで個人秘書がついているところは少ないのではないでしょうか。こうした秘書がやってくれる業務の筆頭に幹部の「スケジュール管理」が挙げられるでしょう。関わる人たちが増えてくると、こうしたスケジュールを管理するだけで時間がかかる業務となります。 当初、筆者が事務部長と着任した時が、まさにこのような状態でした。「いつ打ち合わせの時間が取れるのか」「この日は病院にいるのか、外出なのか」といった問い合わせが日に何件もありました。その都度スケジュールを確認して候補日を伝え、再度関係者と調整してもらい、決定した日を確認する、というやりとりの往復をしていました。会議中にこうした問い合わせがあると、話し合いが一時中断してしまいます。しかし、返答をしないと、スケジュールを調整している人の業務が中断してしまうことになります。 そこで始めたのが、スケジュールの公開です。幸いにもgoogleのカレンダー機能を使ってスマートフォンやパソコンと連携させスケジュール管理をしていたので、そのカレンダーを職員が誰でも見られるようにすれば済みました。もし紙の手帳で管理していたら、まずはデータとして転記することやコピーをとるといった追加業務が発生していたでしょう。結果として、個人のgoogle IDを業務用で使用することが出来る人は、そのIDでログインしてもらいカレンダーの共有を申請してもらいました。IDを持っていない人には病院用のgoogle IDを１つ新規に作成して、そのIDで全ての部署にあるインターネット端末でログインしてもらい、カレンダーを共有しました。これで、いつでもどこでもスケジュールを確認することができるようになりました。 もちろん、スケジュールを公開しているだけでなく、空いているところはスケジュールを追加して構わない、としています。まだ、スケジュールを確認して「この日が空いているので、○○のうち合わせを入れていいですか」と聞いてくる人もいますが、基本的には“勝手に入れて構いません”と伝えています。こうした運用に変更したので、例えば、地域連携室と一緒に連携病院に訪問に行くスケジュールを調整する際に、電話越しで候補日のやり取りをし、この日は可能だとか、不可能だとか、時間帯はいつにするか、といったことを公開スケジュールを見ながらその場で決めることができます。それぞれ進めている業務を中断することなく、やりとりをすることが出来るようになりました。 数年前にこうしたシステムを社内で持つためには莫大な費用がかかりました。しかし、今となってはインターネットで無料で提供されているツールで効率化を図ることができます。あとは自分のスケジュールが丸裸にされることへの羞恥心を捨てるくらいでしょうか。これも、恥ずかしい業務をしていなければ、胸を張って公開できるのではないでしょうか。プライベートと業務については設定で分けることもできるので、そうした恥ずかしさからは逃れられます。筆者は面倒なのでプライベートスケジュールも１つのIDで管理しています。なので「七五三おめでとうございます」なんて言われることもしばしば。それも愛嬌と思えば恥ずかしさはなくなりました。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813174252-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～スケジュールの公開～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 大きな企業の幹部には秘書があてがわれていることが一般的です。病院の場合、病院長に秘書がついているところがあっても、その他の幹部にまで個人秘書がついているところは少ないのではないでしょうか。こうした秘書がやってくれる業務の筆頭に幹部の「スケジュール管理」が挙げられるでしょう。関わる人たちが増えてくると、こうしたスケジュールを管理するだけで時間がかかる業務となります。 当初、筆者が事務部長と着任した時が、まさにこのような状態でした。「いつ打ち合わせの時間が取れるのか」「この日は病院にいるのか、外出なのか」といった問い合わせが日に何件もありました。その都度スケジュールを確認して候補日を伝え、再度関係者と調整してもらい、決定した日を確認する、というやりとりの往復をしていました。会議中にこうした問い合わせがあると、話し合いが一時中断してしまいます。しかし、返答をしないと、スケジュールを調整している人の業務が中断してしまうことになります。 そこで始めたのが、スケジュールの公開です。幸いにもgoogleのカレンダー機能を使ってスマートフォンやパソコンと連携させスケジュール管理をしていたので、そのカレンダーを職員が誰でも見られるようにすれば済みました。もし紙の手帳で管理していたら、まずはデータとして転記することやコピーをとるといった追加業務が発生していたでしょう。結果として、個人のgoogle IDを業務用で使用することが出来る人は、そのIDでログインしてもらいカレンダーの共有を申請してもらいました。IDを持っていない人には病院用のgoogle IDを１つ新規に作成して、そのIDで全ての部署にあるインターネット端末でログインしてもらい、カレンダーを共有しました。これで、いつでもどこでもスケジュールを確認することができるようになりました。 もちろん、スケジュールを公開しているだけでなく、空いているところはスケジュールを追加して構わない、としています。まだ、スケジュールを確認して「この日が空いているので、○○のうち合わせを入れていいですか」と聞いてくる人もいますが、基本的には“勝手に入れて構いません”と伝えています。こうした運用に変更したので、例えば、地域連携室と一緒に連携病院に訪問に行くスケジュールを調整する際に、電話越しで候補日のやり取りをし、この日は可能だとか、不可能だとか、時間帯はいつにするか、といったことを公開スケジュールを見ながらその場で決めることができます。それぞれ進めている業務を中断することなく、やりとりをすることが出来るようになりました。 数年前にこうしたシステムを社内で持つためには莫大な費用がかかりました。しかし、今となってはインターネットで無料で提供されているツールで効率化を図ることができます。あとは自分のスケジュールが丸裸にされることへの羞恥心を捨てるくらいでしょうか。これも、恥ずかしい業務をしていなければ、胸を張って公開できるのではないでしょうか。プライベートと業務については設定で分けることもできるので、そうした恥ずかしさからは逃れられます。筆者は面倒なのでプライベートスケジュールも１つのIDで管理しています。なので「七五三おめでとうございます」なんて言われることもしばしば。それも愛嬌と思えば恥ずかしさはなくなりました。
事務部長病院経営日記 Vol.99 from Masashi Fujii
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優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～日常会話から改善を生み出す～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 皆さんのオフィスを見渡すと、日常会話がいろいろな所で発生しているでしょうか。“無駄話”と捉えてしまうと、確かにその会話の多くは無駄で終わっているのかもしれません。また、そうした会話の時間が多くなり、仕事が手につかないようでは本末転倒です。しかし、ある一定の日常会話が自然に出て、家族や友人こと、仕事の愚痴、テレビのネタなどが自然と共有される人間関係は良質な関係ともいえます。 筆者としてはこうした日常会話を結構気にかけており、どんな話をしているのかな、面白いネタはないかな、と聞く耳を立てています。視点としては、やはり仕事中なので何かしら仕事に関連する示唆はないか、ということを気にしています。あえてこちらから「○○のこと、悩んでるんだよなぁ、どうしようかなぁ」と独り言のようにつぶやき、周りからの思い付きのアイデアが出ないか、問いかけたりすることもあります。振り返ると、こうしたさりげない会話から得られた改善事項が多々あります。 そのうちの一つが、昨年実施した収益改善の中で最も効果があったことです。筆者の所属する医療機関では医療療養病棟と介護療養病棟の2つの届け出をしており、それまでフロア単位で行っていました。しかし、介護療養病棟を病室単位でできるということが、日常会話の中から見つかり、さっそく届け出の最適化を図り、結構な収益改善につながっています。そのきっかけとなった日常会話が、経営分析や医事課といった、いわゆる診療報酬などの専門部署との会話ではないのです。庶務業務をやっている担当者と、何気ない会話をしていると、他の病院で医療と介護の療養病棟が混在していることを前提とした話をしているのです。最初はつじつまが合わなく、どういうことだろうと深堀していくと、その事実にたどりつきました。あやふやな情報だったので実際にその病院に確認すると、確かにその通りの届け出をしており、ルール的にも問題がないことが発覚しました。 そこからは、早急にシミュレーションの開始です。患者像からして混在型のほうが収益メリットがあるのか数字化してもらい、運営上の問題点を看護部や地域連携室にヒアリングしました。幹部会議を経て、届け出を行い、数か月後には届け出変更ができました。経営改善のセミナーや書籍、コンサルタントの指導ではなく、日常会話から経営改善ができるなんて、とても安上がりでした。 もう一つの事例は、ある人が介護職の採用面接にきており、少し気になることがあり、採用することを悩んでいました。そのことを事務職と栄養科が立ち話をしているところで、意図もなく漏らしていたのです。そうしたら、その方が病院見学をした際に見た人がいて、その特徴について話があり、そうこうしていたら栄養科で以前に働いたことのある人だということが分かりました。少し問題がある人だったようで、その経緯を確認して、当院の方針と一致しなさそうでしたので採用を見送ることにしました。後ろ向きな事例ですが、的確な情報収集ができたという意味では、よかったことです。 こうした類のことがいろいろとあり、その場にいる誰もが意識していない日常会話は重要だと思っています。先述の通り、それが無駄話で終わっていては意味がないので、業務に発展する視点を持つ必要はあるかと思います。隣で繰り広げられる、立ち話に耳を澄ましてみてはどうでしょうか。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～日常会話から改善を生み出す～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 皆さんのオフィスを見渡すと、日常会話がいろいろな所で発生しているでしょうか。“無駄話”と捉えてしまうと、確かにその会話の多くは無駄で終わっているのかもしれません。また、そうした会話の時間が多くなり、仕事が手につかないようでは本末転倒です。しかし、ある一定の日常会話が自然に出て、家族や友人こと、仕事の愚痴、テレビのネタなどが自然と共有される人間関係は良質な関係ともいえます。 筆者としてはこうした日常会話を結構気にかけており、どんな話をしているのかな、面白いネタはないかな、と聞く耳を立てています。視点としては、やはり仕事中なので何かしら仕事に関連する示唆はないか、ということを気にしています。あえてこちらから「○○のこと、悩んでるんだよなぁ、どうしようかなぁ」と独り言のようにつぶやき、周りからの思い付きのアイデアが出ないか、問いかけたりすることもあります。振り返ると、こうしたさりげない会話から得られた改善事項が多々あります。 そのうちの一つが、昨年実施した収益改善の中で最も効果があったことです。筆者の所属する医療機関では医療療養病棟と介護療養病棟の2つの届け出をしており、それまでフロア単位で行っていました。しかし、介護療養病棟を病室単位でできるということが、日常会話の中から見つかり、さっそく届け出の最適化を図り、結構な収益改善につながっています。そのきっかけとなった日常会話が、経営分析や医事課といった、いわゆる診療報酬などの専門部署との会話ではないのです。庶務業務をやっている担当者と、何気ない会話をしていると、他の病院で医療と介護の療養病棟が混在していることを前提とした話をしているのです。最初はつじつまが合わなく、どういうことだろうと深堀していくと、その事実にたどりつきました。あやふやな情報だったので実際にその病院に確認すると、確かにその通りの届け出をしており、ルール的にも問題がないことが発覚しました。 そこからは、早急にシミュレーションの開始です。患者像からして混在型のほうが収益メリットがあるのか数字化してもらい、運営上の問題点を看護部や地域連携室にヒアリングしました。幹部会議を経て、届け出を行い、数か月後には届け出変更ができました。経営改善のセミナーや書籍、コンサルタントの指導ではなく、日常会話から経営改善ができるなんて、とても安上がりでした。 もう一つの事例は、ある人が介護職の採用面接にきており、少し気になることがあり、採用することを悩んでいました。そのことを事務職と栄養科が立ち話をしているところで、意図もなく漏らしていたのです。そうしたら、その方が病院見学をした際に見た人がいて、その特徴について話があり、そうこうしていたら栄養科で以前に働いたことのある人だということが分かりました。少し問題がある人だったようで、その経緯を確認して、当院の方針と一致しなさそうでしたので採用を見送ることにしました。後ろ向きな事例ですが、的確な情報収集ができたという意味では、よかったことです。 こうした類のことがいろいろとあり、その場にいる誰もが意識していない日常会話は重要だと思っています。先述の通り、それが無駄話で終わっていては意味がないので、業務に発展する視点を持つ必要はあるかと思います。隣で繰り広げられる、立ち話に耳を澄ましてみてはどうでしょうか。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:41:49 GMT /slideshow/vol102/64969752 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.102 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～日常会話から改善を生み出す～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 皆さんのオフィスを見渡すと、日常会話がいろいろな所で発生しているでしょうか。“無駄話”と捉えてしまうと、確かにその会話の多くは無駄で終わっているのかもしれません。また、そうした会話の時間が多くなり、仕事が手につかないようでは本末転倒です。しかし、ある一定の日常会話が自然に出て、家族や友人こと、仕事の愚痴、テレビのネタなどが自然と共有される人間関係は良質な関係ともいえます。 筆者としてはこうした日常会話を結構気にかけており、どんな話をしているのかな、面白いネタはないかな、と聞く耳を立てています。視点としては、やはり仕事中なので何かしら仕事に関連する示唆はないか、ということを気にしています。あえてこちらから「○○のこと、悩んでるんだよなぁ、どうしようかなぁ」と独り言のようにつぶやき、周りからの思い付きのアイデアが出ないか、問いかけたりすることもあります。振り返ると、こうしたさりげない会話から得られた改善事項が多々あります。 そのうちの一つが、昨年実施した収益改善の中で最も効果があったことです。筆者の所属する医療機関では医療療養病棟と介護療養病棟の2つの届け出をしており、それまでフロア単位で行っていました。しかし、介護療養病棟を病室単位でできるということが、日常会話の中から見つかり、さっそく届け出の最適化を図り、結構な収益改善につながっています。そのきっかけとなった日常会話が、経営分析や医事課といった、いわゆる診療報酬などの専門部署との会話ではないのです。庶務業務をやっている担当者と、何気ない会話をしていると、他の病院で医療と介護の療養病棟が混在していることを前提とした話をしているのです。最初はつじつまが合わなく、どういうことだろうと深堀していくと、その事実にたどりつきました。あやふやな情報だったので実際にその病院に確認すると、確かにその通りの届け出をしており、ルール的にも問題がないことが発覚しました。 そこからは、早急にシミュレーションの開始です。患者像からして混在型のほうが収益メリットがあるのか数字化してもらい、運営上の問題点を看護部や地域連携室にヒアリングしました。幹部会議を経て、届け出を行い、数か月後には届け出変更ができました。経営改善のセミナーや書籍、コンサルタントの指導ではなく、日常会話から経営改善ができるなんて、とても安上がりでした。 もう一つの事例は、ある人が介護職の採用面接にきており、少し気になることがあり、採用することを悩んでいました。そのことを事務職と栄養科が立ち話をしているところで、意図もなく漏らしていたのです。そうしたら、その方が病院見学をした際に見た人がいて、その特徴について話があり、そうこうしていたら栄養科で以前に働いたことのある人だということが分かりました。少し問題がある人だったようで、その経緯を確認して、当院の方針と一致しなさそうでしたので採用を見送ることにしました。後ろ向きな事例ですが、的確な情報収集ができたという意味では、よかったことです。 こうした類のことがいろいろとあり、その場にいる誰もが意識していない日常会話は重要だと思っています。先述の通り、それが無駄話で終わっていては意味がないので、業務に発展する視点を持つ必要はあるかと思います。隣で繰り広げられる、立ち話に耳を澄ましてみてはどうでしょうか。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813174149-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～日常会話から改善を生み出す～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 皆さんのオフィスを見渡すと、日常会話がいろいろな所で発生しているでしょうか。“無駄話”と捉えてしまうと、確かにその会話の多くは無駄で終わっているのかもしれません。また、そうした会話の時間が多くなり、仕事が手につかないようでは本末転倒です。しかし、ある一定の日常会話が自然に出て、家族や友人こと、仕事の愚痴、テレビのネタなどが自然と共有される人間関係は良質な関係ともいえます。 筆者としてはこうした日常会話を結構気にかけており、どんな話をしているのかな、面白いネタはないかな、と聞く耳を立てています。視点としては、やはり仕事中なので何かしら仕事に関連する示唆はないか、ということを気にしています。あえてこちらから「○○のこと、悩んでるんだよなぁ、どうしようかなぁ」と独り言のようにつぶやき、周りからの思い付きのアイデアが出ないか、問いかけたりすることもあります。振り返ると、こうしたさりげない会話から得られた改善事項が多々あります。 そのうちの一つが、昨年実施した収益改善の中で最も効果があったことです。筆者の所属する医療機関では医療療養病棟と介護療養病棟の2つの届け出をしており、それまでフロア単位で行っていました。しかし、介護療養病棟を病室単位でできるということが、日常会話の中から見つかり、さっそく届け出の最適化を図り、結構な収益改善につながっています。そのきっかけとなった日常会話が、経営分析や医事課といった、いわゆる診療報酬などの専門部署との会話ではないのです。庶務業務をやっている担当者と、何気ない会話をしていると、他の病院で医療と介護の療養病棟が混在していることを前提とした話をしているのです。最初はつじつまが合わなく、どういうことだろうと深堀していくと、その事実にたどりつきました。あやふやな情報だったので実際にその病院に確認すると、確かにその通りの届け出をしており、ルール的にも問題がないことが発覚しました。 そこからは、早急にシミュレーションの開始です。患者像からして混在型のほうが収益メリットがあるのか数字化してもらい、運営上の問題点を看護部や地域連携室にヒアリングしました。幹部会議を経て、届け出を行い、数か月後には届け出変更ができました。経営改善のセミナーや書籍、コンサルタントの指導ではなく、日常会話から経営改善ができるなんて、とても安上がりでした。 もう一つの事例は、ある人が介護職の採用面接にきており、少し気になることがあり、採用することを悩んでいました。そのことを事務職と栄養科が立ち話をしているところで、意図もなく漏らしていたのです。そうしたら、その方が病院見学をした際に見た人がいて、その特徴について話があり、そうこうしていたら栄養科で以前に働いたことのある人だということが分かりました。少し問題がある人だったようで、その経緯を確認して、当院の方針と一致しなさそうでしたので採用を見送ることにしました。後ろ向きな事例ですが、的確な情報収集ができたという意味では、よかったことです。 こうした類のことがいろいろとあり、その場にいる誰もが意識していない日常会話は重要だと思っています。先述の通り、それが無駄話で終わっていては意味がないので、業務に発展する視点を持つ必要はあるかと思います。隣で繰り広げられる、立ち話に耳を澄ましてみてはどうでしょうか。
事務部長病院経営日記 Vol.102 from Masashi Fujii
]]> 32 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813174149-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 事务部长病院経営日记　痴辞濒.101 /slideshow/vol101/64969737 random-160813174046
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～朝礼の効果～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 何らかの形で朝礼を実施している医療機関は多いでしょう。毎日であったり、毎週であったり、毎月であったり。時間も10分程度から30分程度。対象者も幹部クラスのみであったり、全職員対象であったり。形式は医療機関により様々なようです。筆者の所属する医療機関でも毎朝看護部で師長クラスの朝礼があり、その後医局の朝礼があり、それとは別に毎週月曜日にコメディカルの朝礼がありました。それぞれの部署で行われていたので、組織全体で情報が共有できるものへと見直す検討をしました。 組織が大きくなると各部署で取り組んでいることが全体に伝わらないことは多々あります。せっかく良いことをやっているのに、知らなかった。見学者など来客や院内イベントあるのに一部の人しか分からなかった。患者さんの情報が一部の部署にしか届いていなかった。当院でもこのようなことが多々起こっていました。 実際にいくつかの病院の朝礼を見学させていただき、どのようなやり方が良いか、肌で感じながら考えてきました。見学させてもらった朝礼で特徴的なものをいくつか紹介します。 ?朝礼時に組織の理念やビジョン、目標を唱和する ?その日の“良い言葉”などショートストーリーを共有する ?参加者から選出された人が1分間スピーチする ?部署に設置してある災害備品を持ち出して集合する ?テレビ電話などを活用して離れている施設も含めて行う など、工夫を凝らしているところがたくさんありました。 結局、当院では毎日顔を合わせること、情報を共有することを主目的に、まずはシンプルに実施することを優先して始めることにしました。毎朝始業時の10分間を使い、各所属長は必須参加とし、他の職員も希望者は参加可能としました。内容は、①その日のスケジュール、②患者さんの入退院情報、③各部署からの連絡事項、に限定して始めました。初めて数日はたどたどしい雰囲気ではありましたが、徐々に型にはまってきています。毎朝顔を合わせることで、その場で自然と部署間のやり取りが始まっているので、院内のコミュニケーションも促進されていきそうな手ごたえを感じています。ひとまず今の形でしばらく継続し、見学先で実施している先述のような取り組みも順次盛り込んでいきたいと思っています。 このような取り組みを紹介すると、規模が小さい医療機関だから実現できるのではないか。という声が聞こえてきます。しかし、大きな医療機関でも朝礼を実施しているところは少なくないようです。実際に筆者が関与している500床クラスの病院でも毎朝実施しています。まずは幹部からなど、できるところから始めるのもいいでしょう。コミュニケーションの基本は顔を合わせること、接点回数を増やすことです。まだ実施していないところは、導入を検討してみてはどうでしょうか。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～朝礼の効果～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 何らかの形で朝礼を実施している医療機関は多いでしょう。毎日であったり、毎週であったり、毎月であったり。時間も10分程度から30分程度。対象者も幹部クラスのみであったり、全職員対象であったり。形式は医療機関により様々なようです。筆者の所属する医療機関でも毎朝看護部で師長クラスの朝礼があり、その後医局の朝礼があり、それとは別に毎週月曜日にコメディカルの朝礼がありました。それぞれの部署で行われていたので、組織全体で情報が共有できるものへと見直す検討をしました。 組織が大きくなると各部署で取り組んでいることが全体に伝わらないことは多々あります。せっかく良いことをやっているのに、知らなかった。見学者など来客や院内イベントあるのに一部の人しか分からなかった。患者さんの情報が一部の部署にしか届いていなかった。当院でもこのようなことが多々起こっていました。 実際にいくつかの病院の朝礼を見学させていただき、どのようなやり方が良いか、肌で感じながら考えてきました。見学させてもらった朝礼で特徴的なものをいくつか紹介します。 ?朝礼時に組織の理念やビジョン、目標を唱和する ?その日の“良い言葉”などショートストーリーを共有する ?参加者から選出された人が1分間スピーチする ?部署に設置してある災害備品を持ち出して集合する ?テレビ電話などを活用して離れている施設も含めて行う など、工夫を凝らしているところがたくさんありました。 結局、当院では毎日顔を合わせること、情報を共有することを主目的に、まずはシンプルに実施することを優先して始めることにしました。毎朝始業時の10分間を使い、各所属長は必須参加とし、他の職員も希望者は参加可能としました。内容は、①その日のスケジュール、②患者さんの入退院情報、③各部署からの連絡事項、に限定して始めました。初めて数日はたどたどしい雰囲気ではありましたが、徐々に型にはまってきています。毎朝顔を合わせることで、その場で自然と部署間のやり取りが始まっているので、院内のコミュニケーションも促進されていきそうな手ごたえを感じています。ひとまず今の形でしばらく継続し、見学先で実施している先述のような取り組みも順次盛り込んでいきたいと思っています。 このような取り組みを紹介すると、規模が小さい医療機関だから実現できるのではないか。という声が聞こえてきます。しかし、大きな医療機関でも朝礼を実施しているところは少なくないようです。実際に筆者が関与している500床クラスの病院でも毎朝実施しています。まずは幹部からなど、できるところから始めるのもいいでしょう。コミュニケーションの基本は顔を合わせること、接点回数を増やすことです。まだ実施していないところは、導入を検討してみてはどうでしょうか。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:40:45 GMT /slideshow/vol101/64969737 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.101 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～朝礼の効果～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 何らかの形で朝礼を実施している医療機関は多いでしょう。毎日であったり、毎週であったり、毎月であったり。時間も10分程度から30分程度。対象者も幹部クラスのみであったり、全職員対象であったり。形式は医療機関により様々なようです。筆者の所属する医療機関でも毎朝看護部で師長クラスの朝礼があり、その後医局の朝礼があり、それとは別に毎週月曜日にコメディカルの朝礼がありました。それぞれの部署で行われていたので、組織全体で情報が共有できるものへと見直す検討をしました。 組織が大きくなると各部署で取り組んでいることが全体に伝わらないことは多々あります。せっかく良いことをやっているのに、知らなかった。見学者など来客や院内イベントあるのに一部の人しか分からなかった。患者さんの情報が一部の部署にしか届いていなかった。当院でもこのようなことが多々起こっていました。 実際にいくつかの病院の朝礼を見学させていただき、どのようなやり方が良いか、肌で感じながら考えてきました。見学させてもらった朝礼で特徴的なものをいくつか紹介します。 ?朝礼時に組織の理念やビジョン、目標を唱和する ?その日の“良い言葉”などショートストーリーを共有する ?参加者から選出された人が1分間スピーチする ?部署に設置してある災害備品を持ち出して集合する ?テレビ電話などを活用して離れている施設も含めて行う など、工夫を凝らしているところがたくさんありました。 結局、当院では毎日顔を合わせること、情報を共有することを主目的に、まずはシンプルに実施することを優先して始めることにしました。毎朝始業時の10分間を使い、各所属長は必須参加とし、他の職員も希望者は参加可能としました。内容は、①その日のスケジュール、②患者さんの入退院情報、③各部署からの連絡事項、に限定して始めました。初めて数日はたどたどしい雰囲気ではありましたが、徐々に型にはまってきています。毎朝顔を合わせることで、その場で自然と部署間のやり取りが始まっているので、院内のコミュニケーションも促進されていきそうな手ごたえを感じています。ひとまず今の形でしばらく継続し、見学先で実施している先述のような取り組みも順次盛り込んでいきたいと思っています。 このような取り組みを紹介すると、規模が小さい医療機関だから実現できるのではないか。という声が聞こえてきます。しかし、大きな医療機関でも朝礼を実施しているところは少なくないようです。実際に筆者が関与している500床クラスの病院でも毎朝実施しています。まずは幹部からなど、できるところから始めるのもいいでしょう。コミュニケーションの基本は顔を合わせること、接点回数を増やすことです。まだ実施していないところは、導入を検討してみてはどうでしょうか。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813174046-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～朝礼の効果～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 何らかの形で朝礼を実施している医療機関は多いでしょう。毎日であったり、毎週であったり、毎月であったり。時間も10分程度から30分程度。対象者も幹部クラスのみであったり、全職員対象であったり。形式は医療機関により様々なようです。筆者の所属する医療機関でも毎朝看護部で師長クラスの朝礼があり、その後医局の朝礼があり、それとは別に毎週月曜日にコメディカルの朝礼がありました。それぞれの部署で行われていたので、組織全体で情報が共有できるものへと見直す検討をしました。 組織が大きくなると各部署で取り組んでいることが全体に伝わらないことは多々あります。せっかく良いことをやっているのに、知らなかった。見学者など来客や院内イベントあるのに一部の人しか分からなかった。患者さんの情報が一部の部署にしか届いていなかった。当院でもこのようなことが多々起こっていました。 実際にいくつかの病院の朝礼を見学させていただき、どのようなやり方が良いか、肌で感じながら考えてきました。見学させてもらった朝礼で特徴的なものをいくつか紹介します。 ?朝礼時に組織の理念やビジョン、目標を唱和する ?その日の“良い言葉”などショートストーリーを共有する ?参加者から選出された人が1分間スピーチする ?部署に設置してある災害備品を持ち出して集合する ?テレビ電話などを活用して離れている施設も含めて行う など、工夫を凝らしているところがたくさんありました。 結局、当院では毎日顔を合わせること、情報を共有することを主目的に、まずはシンプルに実施することを優先して始めることにしました。毎朝始業時の10分間を使い、各所属長は必須参加とし、他の職員も希望者は参加可能としました。内容は、①その日のスケジュール、②患者さんの入退院情報、③各部署からの連絡事項、に限定して始めました。初めて数日はたどたどしい雰囲気ではありましたが、徐々に型にはまってきています。毎朝顔を合わせることで、その場で自然と部署間のやり取りが始まっているので、院内のコミュニケーションも促進されていきそうな手ごたえを感じています。ひとまず今の形でしばらく継続し、見学先で実施している先述のような取り組みも順次盛り込んでいきたいと思っています。 このような取り組みを紹介すると、規模が小さい医療機関だから実現できるのではないか。という声が聞こえてきます。しかし、大きな医療機関でも朝礼を実施しているところは少なくないようです。実際に筆者が関与している500床クラスの病院でも毎朝実施しています。まずは幹部からなど、できるところから始めるのもいいでしょう。コミュニケーションの基本は顔を合わせること、接点回数を増やすことです。まだ実施していないところは、導入を検討してみてはどうでしょうか。
事務部長病院経営日記 Vol.101 from Masashi Fujii
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優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～みんパチ実践編～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 以前、本稿でみんなの前でパチパチ拍手をしてもらう“みんパチ”を、お勧めさせていただきました。何か目標を達成した人たちを職員が集まる場で前に出てきてもらい、拍手をするだけです。それでもみんなの前で褒められた職員は嬉しいに決まってます。日本人の習慣として、人前で褒めたたえるというのは、あまり馴染みがないことなのか、このようなことを始めること自体が躊躇されがちです。筆者の病院で、形式ばった計画などせず、自然に導入することができたので、その事例をご紹介します。 当院では、毎月1回は院内研修の機会があります。全職員対象の研修で、業務終了後に1時間実施しています。内容は、医療安全や感染対策など、診療報酬等で定められている研修から、接遇や職業倫理などです。他にも、院外から講師を招聘し、講義をしていただいています。この「例会」の場で、筆者の思いつきで始まったのが、資格取得で頑張った人の表彰です。表彰といっても肩ひじ張ったものではなく、せっかく資格を得たのですからみんなに共有しよう、という感じで始めました。各部署から職員の資格取得の報告が届いたら、翌月の例会でサプライズでみんなの前に出てもらい、ちょっとしたプレゼントを渡して、みんなから拍手をもらうのです。たかが拍手ですが、やはりみんなの前に立って、褒められるのは悪い気はしないでしょう。前に呼ばれた人は少し照れながらも、取得した資格の説明を嬉しそうに発表されています。 「ちょっとしたプレゼント」も事前にどんなことが好きな人か、を情報収集して、できるだけそれに合った2~3千円のプレゼントを用意しています。ビール好きならビールグラス、肉好きなら高級和牛、といった感じです。意図していなかったのですが、このプレゼントも会場を笑いに包む効果があります。単なる商品券などを一律にあげるのではなく、表彰される人や内容によってプレゼントが違う、というのが面白いようです。おそらく、事前に意見を集約してみんパチを計画していたら、プレゼントは商品券になっていたと思います。その方が無難だし、ニーズも高いことは間違いありません。しかし、もしそうしていたら「今日のプレゼントは何かな」という会場の期待感はなかったことでしょう。 みんパチを始めたら「こんなこともあったけど来月の例会で表彰できないか」という情報が次々に届くようになりました。研究論文が学術誌に投稿された、地元のバレーボール大会で病院のチームが優勝した、などです。もちろん、拒む理由はないので、どんどんみんパチしています。ほぼ毎月何かしら表彰することが報告され、多い月には3件も対象者がいました。このような場で、表彰される人がいると、どういうこと?人に対して病院が支援したいのか、ということが伝わるようになります。また、所属長が「これは表彰してもらいたいな」ということを日々の業務で探す姿勢は、そのこと自体が“良いこと”を探す視点となっており、とても前向きなことです。当初はそこまで期待していたことではなかったのですが、思わぬ副産物でした。 写真：みんパチの様子 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～みんパチ実践編～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 以前、本稿でみんなの前でパチパチ拍手をしてもらう“みんパチ”を、お勧めさせていただきました。何か目標を達成した人たちを職員が集まる場で前に出てきてもらい、拍手をするだけです。それでもみんなの前で褒められた職員は嬉しいに決まってます。日本人の習慣として、人前で褒めたたえるというのは、あまり馴染みがないことなのか、このようなことを始めること自体が躊躇されがちです。筆者の病院で、形式ばった計画などせず、自然に導入することができたので、その事例をご紹介します。 当院では、毎月1回は院内研修の機会があります。全職員対象の研修で、業務終了後に1時間実施しています。内容は、医療安全や感染対策など、診療報酬等で定められている研修から、接遇や職業倫理などです。他にも、院外から講師を招聘し、講義をしていただいています。この「例会」の場で、筆者の思いつきで始まったのが、資格取得で頑張った人の表彰です。表彰といっても肩ひじ張ったものではなく、せっかく資格を得たのですからみんなに共有しよう、という感じで始めました。各部署から職員の資格取得の報告が届いたら、翌月の例会でサプライズでみんなの前に出てもらい、ちょっとしたプレゼントを渡して、みんなから拍手をもらうのです。たかが拍手ですが、やはりみんなの前に立って、褒められるのは悪い気はしないでしょう。前に呼ばれた人は少し照れながらも、取得した資格の説明を嬉しそうに発表されています。 「ちょっとしたプレゼント」も事前にどんなことが好きな人か、を情報収集して、できるだけそれに合った2~3千円のプレゼントを用意しています。ビール好きならビールグラス、肉好きなら高級和牛、といった感じです。意図していなかったのですが、このプレゼントも会場を笑いに包む効果があります。単なる商品券などを一律にあげるのではなく、表彰される人や内容によってプレゼントが違う、というのが面白いようです。おそらく、事前に意見を集約してみんパチを計画していたら、プレゼントは商品券になっていたと思います。その方が無難だし、ニーズも高いことは間違いありません。しかし、もしそうしていたら「今日のプレゼントは何かな」という会場の期待感はなかったことでしょう。 みんパチを始めたら「こんなこともあったけど来月の例会で表彰できないか」という情報が次々に届くようになりました。研究論文が学術誌に投稿された、地元のバレーボール大会で病院のチームが優勝した、などです。もちろん、拒む理由はないので、どんどんみんパチしています。ほぼ毎月何かしら表彰することが報告され、多い月には3件も対象者がいました。このような場で、表彰される人がいると、どういうこと?人に対して病院が支援したいのか、ということが伝わるようになります。また、所属長が「これは表彰してもらいたいな」ということを日々の業務で探す姿勢は、そのこと自体が“良いこと”を探す視点となっており、とても前向きなことです。当初はそこまで期待していたことではなかったのですが、思わぬ副産物でした。 写真：みんパチの様子 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:39:49 GMT /slideshow/vol105/64969726 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.105 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～みんパチ実践編～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 以前、本稿でみんなの前でパチパチ拍手をしてもらう“みんパチ”を、お勧めさせていただきました。何か目標を達成した人たちを職員が集まる場で前に出てきてもらい、拍手をするだけです。それでもみんなの前で褒められた職員は嬉しいに決まってます。日本人の習慣として、人前で褒めたたえるというのは、あまり馴染みがないことなのか、このようなことを始めること自体が躊躇されがちです。筆者の病院で、形式ばった計画などせず、自然に導入することができたので、その事例をご紹介します。 当院では、毎月1回は院内研修の機会があります。全職員対象の研修で、業務終了後に1時間実施しています。内容は、医療安全や感染対策など、診療報酬等で定められている研修から、接遇や職業倫理などです。他にも、院外から講師を招聘し、講義をしていただいています。この「例会」の場で、筆者の思いつきで始まったのが、資格取得で頑張った人の表彰です。表彰といっても肩ひじ張ったものではなく、せっかく資格を得たのですからみんなに共有しよう、という感じで始めました。各部署から職員の資格取得の報告が届いたら、翌月の例会でサプライズでみんなの前に出てもらい、ちょっとしたプレゼントを渡して、みんなから拍手をもらうのです。たかが拍手ですが、やはりみんなの前に立って、褒められるのは悪い気はしないでしょう。前に呼ばれた人は少し照れながらも、取得した資格の説明を嬉しそうに発表されています。 「ちょっとしたプレゼント」も事前にどんなことが好きな人か、を情報収集して、できるだけそれに合った2~3千円のプレゼントを用意しています。ビール好きならビールグラス、肉好きなら高級和牛、といった感じです。意図していなかったのですが、このプレゼントも会場を笑いに包む効果があります。単なる商品券などを一律にあげるのではなく、表彰される人や内容によってプレゼントが違う、というのが面白いようです。おそらく、事前に意見を集約してみんパチを計画していたら、プレゼントは商品券になっていたと思います。その方が無難だし、ニーズも高いことは間違いありません。しかし、もしそうしていたら「今日のプレゼントは何かな」という会場の期待感はなかったことでしょう。 みんパチを始めたら「こんなこともあったけど来月の例会で表彰できないか」という情報が次々に届くようになりました。研究論文が学術誌に投稿された、地元のバレーボール大会で病院のチームが優勝した、などです。もちろん、拒む理由はないので、どんどんみんパチしています。ほぼ毎月何かしら表彰することが報告され、多い月には3件も対象者がいました。このような場で、表彰される人がいると、どういうこと?人に対して病院が支援したいのか、ということが伝わるようになります。また、所属長が「これは表彰してもらいたいな」ということを日々の業務で探す姿勢は、そのこと自体が“良いこと”を探す視点となっており、とても前向きなことです。当初はそこまで期待していたことではなかったのですが、思わぬ副産物でした。 写真：みんパチの様子 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813173949-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～みんパチ実践編～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 以前、本稿でみんなの前でパチパチ拍手をしてもらう“みんパチ”を、お勧めさせていただきました。何か目標を達成した人たちを職員が集まる場で前に出てきてもらい、拍手をするだけです。それでもみんなの前で褒められた職員は嬉しいに決まってます。日本人の習慣として、人前で褒めたたえるというのは、あまり馴染みがないことなのか、このようなことを始めること自体が躊躇されがちです。筆者の病院で、形式ばった計画などせず、自然に導入することができたので、その事例をご紹介します。 当院では、毎月1回は院内研修の機会があります。全職員対象の研修で、業務終了後に1時間実施しています。内容は、医療安全や感染対策など、診療報酬等で定められている研修から、接遇や職業倫理などです。他にも、院外から講師を招聘し、講義をしていただいています。この「例会」の場で、筆者の思いつきで始まったのが、資格取得で頑張った人の表彰です。表彰といっても肩ひじ張ったものではなく、せっかく資格を得たのですからみんなに共有しよう、という感じで始めました。各部署から職員の資格取得の報告が届いたら、翌月の例会でサプライズでみんなの前に出てもらい、ちょっとしたプレゼントを渡して、みんなから拍手をもらうのです。たかが拍手ですが、やはりみんなの前に立って、褒められるのは悪い気はしないでしょう。前に呼ばれた人は少し照れながらも、取得した資格の説明を嬉しそうに発表されています。 「ちょっとしたプレゼント」も事前にどんなことが好きな人か、を情報収集して、できるだけそれに合った2~3千円のプレゼントを用意しています。ビール好きならビールグラス、肉好きなら高級和牛、といった感じです。意図していなかったのですが、このプレゼントも会場を笑いに包む効果があります。単なる商品券などを一律にあげるのではなく、表彰される人や内容によってプレゼントが違う、というのが面白いようです。おそらく、事前に意見を集約してみんパチを計画していたら、プレゼントは商品券になっていたと思います。その方が無難だし、ニーズも高いことは間違いありません。しかし、もしそうしていたら「今日のプレゼントは何かな」という会場の期待感はなかったことでしょう。 みんパチを始めたら「こんなこともあったけど来月の例会で表彰できないか」という情報が次々に届くようになりました。研究論文が学術誌に投稿された、地元のバレーボール大会で病院のチームが優勝した、などです。もちろん、拒む理由はないので、どんどんみんパチしています。ほぼ毎月何かしら表彰することが報告され、多い月には3件も対象者がいました。このような場で、表彰される人がいると、どういうこと?人に対して病院が支援したいのか、ということが伝わるようになります。また、所属長が「これは表彰してもらいたいな」ということを日々の業務で探す姿勢は、そのこと自体が“良いこと”を探す視点となっており、とても前向きなことです。当初はそこまで期待していたことではなかったのですが、思わぬ副産物でした。 写真：みんパチの様子
事務部長病院経営日記 Vol.105 from Masashi Fujii
]]> 49 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813173949-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 事务部长病院経営日记　痴辞濒.104 /MasashiFujii1/vol104 random-160813173857
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～診療報酬改定への対応方法～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 今年は診療報酬改定の年です。4月の改定に向けて、中医協が騒がしくなってき、医事課を中心とした病院内の雰囲気もざわついてきた頃ではないでしょうか。筆者が最初の診療報酬改定を経験したのは学生の最終年で、当時は改定セミナーが外国語を聞いているように感じていたことを思い出します。そこから数え今年の改定が6回目であり、なんとか改定がどんなものなのか、どんな内容がどのように議論され制度になっていくのか、分かってきたように思えます。 これまで、セミナー講師として、経営アドバイザーとして、医療機関向けに診療報酬改定の対応を話したり、実行したりしてきました。今年は組織の一員として、初めての改定となるので、満を持して院内体制を整えて対応しています。それぞれの医療機関で改定の対応方法はあろうかと思いますが、参考までに、どのように体制を作っているのかお伝えできたらと思います。 まず、インプット＝情報収集についてです。改定前の年は“次期改定の予測”的な講演会が各種開かれます。これらの勉強会には医事課の希望者に、積極的に参加してもらいました。院内全体としては、外部から実績のある講師を招聘し、昨年夏ごろに当院視点でアドバイスをもらいました。個別項目が出る1月下旬から、答申や告示、通知、事務連絡の時期には、全体像を把握している講師を中心に医事課と管理者で複数のセミナーに参加し、戻ったら知識を共有する場を作っていきます。その際、単に参加するだけでは目的が曖昧なので、事前に確認する視点を共有します。3月上旬には再度、院外から講師を呼び改定セミナーを開催します。改定終了後にもフィードバックを受ける機会を作ろうかと思っています。 続いて、情報の活用です。個別項目が発表された数日後には、院内で所属長級を集めて、今回の改定内容について詳細に伝えます。この時点では点数や各種基準値は不明なところが多いですが、ほぼ方向性は分かります。この項目は新規の届け出ができそうだ、収益の増減に大きく影響しそうだ、ということを共有することで、先述の院外セミナーなどに参加する際に、確認する視点が身に付きます。答申で点数や基準値が分かったら、項目ごとに担当者（部署）を明記して、基準をクリアできそうか、どのくらい対象患者がいるのか、といったことを調べてもらいます。１～２週間で調べてフィードバックしてもらい、できる?できないを明確化し、必要であれば対策を打っていきます。ここからは通常のPDCAサイクルを回す段階に入ります。 PDCAが回りだす頃に、外部から新たな情報や考え方がインプットされます。それに応じて微修正をかけていき、4月以降に各種届出や算定を開始できるように準備します。点数が分かったらシミュレーションも実施しますが、精度の高さを重視するのではなく、それぞれの項目のおおよそのインパクトを知ることを目的とします。改定により数万円変動する項目と、数百万円、数千万円、場合によっては億単位変動する項目とでは、対応の仕方が変わってきます。それを判断するためのシミュレーションとします。 今回お伝えさせていただいた体制がベストではないと思いますが、参考にしていただけたら幸いです。ちなみに、改定がひと段落したら、改定対応のあり方についても反省会を開いて次回に生かしていく予定です。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～診療報酬改定への対応方法～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 今年は診療報酬改定の年です。4月の改定に向けて、中医協が騒がしくなってき、医事課を中心とした病院内の雰囲気もざわついてきた頃ではないでしょうか。筆者が最初の診療報酬改定を経験したのは学生の最終年で、当時は改定セミナーが外国語を聞いているように感じていたことを思い出します。そこから数え今年の改定が6回目であり、なんとか改定がどんなものなのか、どんな内容がどのように議論され制度になっていくのか、分かってきたように思えます。 これまで、セミナー講師として、経営アドバイザーとして、医療機関向けに診療報酬改定の対応を話したり、実行したりしてきました。今年は組織の一員として、初めての改定となるので、満を持して院内体制を整えて対応しています。それぞれの医療機関で改定の対応方法はあろうかと思いますが、参考までに、どのように体制を作っているのかお伝えできたらと思います。 まず、インプット＝情報収集についてです。改定前の年は“次期改定の予測”的な講演会が各種開かれます。これらの勉強会には医事課の希望者に、積極的に参加してもらいました。院内全体としては、外部から実績のある講師を招聘し、昨年夏ごろに当院視点でアドバイスをもらいました。個別項目が出る1月下旬から、答申や告示、通知、事務連絡の時期には、全体像を把握している講師を中心に医事課と管理者で複数のセミナーに参加し、戻ったら知識を共有する場を作っていきます。その際、単に参加するだけでは目的が曖昧なので、事前に確認する視点を共有します。3月上旬には再度、院外から講師を呼び改定セミナーを開催します。改定終了後にもフィードバックを受ける機会を作ろうかと思っています。 続いて、情報の活用です。個別項目が発表された数日後には、院内で所属長級を集めて、今回の改定内容について詳細に伝えます。この時点では点数や各種基準値は不明なところが多いですが、ほぼ方向性は分かります。この項目は新規の届け出ができそうだ、収益の増減に大きく影響しそうだ、ということを共有することで、先述の院外セミナーなどに参加する際に、確認する視点が身に付きます。答申で点数や基準値が分かったら、項目ごとに担当者（部署）を明記して、基準をクリアできそうか、どのくらい対象患者がいるのか、といったことを調べてもらいます。１～２週間で調べてフィードバックしてもらい、できる?できないを明確化し、必要であれば対策を打っていきます。ここからは通常のPDCAサイクルを回す段階に入ります。 PDCAが回りだす頃に、外部から新たな情報や考え方がインプットされます。それに応じて微修正をかけていき、4月以降に各種届出や算定を開始できるように準備します。点数が分かったらシミュレーションも実施しますが、精度の高さを重視するのではなく、それぞれの項目のおおよそのインパクトを知ることを目的とします。改定により数万円変動する項目と、数百万円、数千万円、場合によっては億単位変動する項目とでは、対応の仕方が変わってきます。それを判断するためのシミュレーションとします。 今回お伝えさせていただいた体制がベストではないと思いますが、参考にしていただけたら幸いです。ちなみに、改定がひと段落したら、改定対応のあり方についても反省会を開いて次回に生かしていく予定です。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:38:57 GMT /MasashiFujii1/vol104 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.104 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～診療報酬改定への対応方法～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 今年は診療報酬改定の年です。4月の改定に向けて、中医協が騒がしくなってき、医事課を中心とした病院内の雰囲気もざわついてきた頃ではないでしょうか。筆者が最初の診療報酬改定を経験したのは学生の最終年で、当時は改定セミナーが外国語を聞いているように感じていたことを思い出します。そこから数え今年の改定が6回目であり、なんとか改定がどんなものなのか、どんな内容がどのように議論され制度になっていくのか、分かってきたように思えます。 これまで、セミナー講師として、経営アドバイザーとして、医療機関向けに診療報酬改定の対応を話したり、実行したりしてきました。今年は組織の一員として、初めての改定となるので、満を持して院内体制を整えて対応しています。それぞれの医療機関で改定の対応方法はあろうかと思いますが、参考までに、どのように体制を作っているのかお伝えできたらと思います。 まず、インプット＝情報収集についてです。改定前の年は“次期改定の予測”的な講演会が各種開かれます。これらの勉強会には医事課の希望者に、積極的に参加してもらいました。院内全体としては、外部から実績のある講師を招聘し、昨年夏ごろに当院視点でアドバイスをもらいました。個別項目が出る1月下旬から、答申や告示、通知、事務連絡の時期には、全体像を把握している講師を中心に医事課と管理者で複数のセミナーに参加し、戻ったら知識を共有する場を作っていきます。その際、単に参加するだけでは目的が曖昧なので、事前に確認する視点を共有します。3月上旬には再度、院外から講師を呼び改定セミナーを開催します。改定終了後にもフィードバックを受ける機会を作ろうかと思っています。 続いて、情報の活用です。個別項目が発表された数日後には、院内で所属長級を集めて、今回の改定内容について詳細に伝えます。この時点では点数や各種基準値は不明なところが多いですが、ほぼ方向性は分かります。この項目は新規の届け出ができそうだ、収益の増減に大きく影響しそうだ、ということを共有することで、先述の院外セミナーなどに参加する際に、確認する視点が身に付きます。答申で点数や基準値が分かったら、項目ごとに担当者（部署）を明記して、基準をクリアできそうか、どのくらい対象患者がいるのか、といったことを調べてもらいます。１～２週間で調べてフィードバックしてもらい、できる?できないを明確化し、必要であれば対策を打っていきます。ここからは通常のPDCAサイクルを回す段階に入ります。 PDCAが回りだす頃に、外部から新たな情報や考え方がインプットされます。それに応じて微修正をかけていき、4月以降に各種届出や算定を開始できるように準備します。点数が分かったらシミュレーションも実施しますが、精度の高さを重視するのではなく、それぞれの項目のおおよそのインパクトを知ることを目的とします。改定により数万円変動する項目と、数百万円、数千万円、場合によっては億単位変動する項目とでは、対応の仕方が変わってきます。それを判断するためのシミュレーションとします。 今回お伝えさせていただいた体制がベストではないと思いますが、参考にしていただけたら幸いです。ちなみに、改定がひと段落したら、改定対応のあり方についても反省会を開いて次回に生かしていく予定です。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813173857-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～診療報酬改定への対応方法～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 今年は診療報酬改定の年です。4月の改定に向けて、中医協が騒がしくなってき、医事課を中心とした病院内の雰囲気もざわついてきた頃ではないでしょうか。筆者が最初の診療報酬改定を経験したのは学生の最終年で、当時は改定セミナーが外国語を聞いているように感じていたことを思い出します。そこから数え今年の改定が6回目であり、なんとか改定がどんなものなのか、どんな内容がどのように議論され制度になっていくのか、分かってきたように思えます。 これまで、セミナー講師として、経営アドバイザーとして、医療機関向けに診療報酬改定の対応を話したり、実行したりしてきました。今年は組織の一員として、初めての改定となるので、満を持して院内体制を整えて対応しています。それぞれの医療機関で改定の対応方法はあろうかと思いますが、参考までに、どのように体制を作っているのかお伝えできたらと思います。 まず、インプット＝情報収集についてです。改定前の年は“次期改定の予測”的な講演会が各種開かれます。これらの勉強会には医事課の希望者に、積極的に参加してもらいました。院内全体としては、外部から実績のある講師を招聘し、昨年夏ごろに当院視点でアドバイスをもらいました。個別項目が出る1月下旬から、答申や告示、通知、事務連絡の時期には、全体像を把握している講師を中心に医事課と管理者で複数のセミナーに参加し、戻ったら知識を共有する場を作っていきます。その際、単に参加するだけでは目的が曖昧なので、事前に確認する視点を共有します。3月上旬には再度、院外から講師を呼び改定セミナーを開催します。改定終了後にもフィードバックを受ける機会を作ろうかと思っています。 続いて、情報の活用です。個別項目が発表された数日後には、院内で所属長級を集めて、今回の改定内容について詳細に伝えます。この時点では点数や各種基準値は不明なところが多いですが、ほぼ方向性は分かります。この項目は新規の届け出ができそうだ、収益の増減に大きく影響しそうだ、ということを共有することで、先述の院外セミナーなどに参加する際に、確認する視点が身に付きます。答申で点数や基準値が分かったら、項目ごとに担当者（部署）を明記して、基準をクリアできそうか、どのくらい対象患者がいるのか、といったことを調べてもらいます。１～２週間で調べてフィードバックしてもらい、できる?できないを明確化し、必要であれば対策を打っていきます。ここからは通常のPDCAサイクルを回す段階に入ります。 PDCAが回りだす頃に、外部から新たな情報や考え方がインプットされます。それに応じて微修正をかけていき、4月以降に各種届出や算定を開始できるように準備します。点数が分かったらシミュレーションも実施しますが、精度の高さを重視するのではなく、それぞれの項目のおおよそのインパクトを知ることを目的とします。改定により数万円変動する項目と、数百万円、数千万円、場合によっては億単位変動する項目とでは、対応の仕方が変わってきます。それを判断するためのシミュレーションとします。 今回お伝えさせていただいた体制がベストではないと思いますが、参考にしていただけたら幸いです。ちなみに、改定がひと段落したら、改定対応のあり方についても反省会を開いて次回に生かしていく予定です。
事務部長病院経営日記 Vol.104 from Masashi Fujii
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優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～アンケートを次につなげる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 従業員満足度調査や業務改善に関するアンケート（何か今以上に良くするためにどうすればいいか）を実施している医療機関は少なくないでしょう。筆者もこれまでアドバイザーとして医療機関に関わった際に、経営層が変わった時など、勢いで全職員から改善のアイデアを集めよう、といった取り組みを垣間見てきました。しかし、その多くは「調査」で終了してしまい、その後の実際に「改善」がなかなか実行されないのです。従業員満足度調査も同様です。そこで出てくる不満に、給料や残業時間、経営者の素質、といった類が浮かび上がる調査がほとんどです。その結果、それらを改善できるのでしょうか。できないのであれば、定期的に従業員満足度調査をする意味があるのでしょうか。 調査を実施する経営者も「実行はしないけど調査だけしよう」と当初から思っているわけではありません。新しく着任して、もしくは新たな経営改善などのプロジェクトを始めたきっかけに、など、前向きな気持ちで調査の指示を出すのでしょう。しかし、集まってくる膨大な“職員の声”を目にしたとたん、“思考停止”となってしまいます。集まってくる声には、そもそも規制や組織規約を変えないと改善できないものや、自分勝手としか思えない意見が紛れ込みます。そのうえ、大小合わせて何十、何百もの改善提案がなされると、何から対応すべきか考えているだけで時間が経過してしまいます。 また、優先順位をつけて実行せよと指示したところで、それを実行に移せる組織ができていないと、何にも変わりません。この実行力のある組織というのは、一朝一夕で作ることはできません。それなりの時間をかけて、「やろう」と決めたことを着実に実行できるよう、職員の意識を変えていかなければなりません。調査で課題や問題点を見つけることは比較的簡単にできますが、改善事項を実施できる組織作りは時間と根気が必要だと思います。既にこうした体制ができている組織であれば、調査して浮かび上がった問題点を次々に改善していけばいいでしょう。しかし、体制がないところは、調査で立ち止まってしまうのです。 調査をされた従業員からすると、せっかく時間をとって調査票を書いたのに、何のフィードバックもない、となります。実行力がない経営者だ、と調査をしたことにより評価が下がります。それを繰り返していくと、また何も意味ないのに調査票がきた、書くのやめよう、といった具合に“形骸化”を招きます。たとえ実行するとしても、遅すぎると評価されません。時間がかかる事項だとしても、いつまでにやるという意思表示を明確にしておかないと、結局やらないのではないか、とマイナス評価になります。 こうしたことから、筆者が１年前に現在の病院に事務部長に着任し、経営改善全体の調査は実施していません。それよりも改善が実行できる体制を整えることに力を入れてきました。ただし、従業員の意見を聞きたいものがあることも事実なので、全体的な調査ではなく「○○について」と個別の調査は実施しています。例えば、天災時の対応について、福利厚生の新制度案について、○○部門の介護職員の業務改善について、といった小さな範囲の調査です。それでも実行が追いついておらず、不満を言われることはありますが。調査結果が出たらできるだけ早く実行計画に落とし込み、PDCAを回すように心がけています。このような小さい調査のほうが、１つの事項についてより深い意見が聞けますし、実行も比較的簡単ですので、おすすめです。従業員満足度調査で経営者がリーダーシップに欠けている、と抽象的な調査結果が出てきて呆然とするよりいいでしょう。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～アンケートを次につなげる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 従業員満足度調査や業務改善に関するアンケート（何か今以上に良くするためにどうすればいいか）を実施している医療機関は少なくないでしょう。筆者もこれまでアドバイザーとして医療機関に関わった際に、経営層が変わった時など、勢いで全職員から改善のアイデアを集めよう、といった取り組みを垣間見てきました。しかし、その多くは「調査」で終了してしまい、その後の実際に「改善」がなかなか実行されないのです。従業員満足度調査も同様です。そこで出てくる不満に、給料や残業時間、経営者の素質、といった類が浮かび上がる調査がほとんどです。その結果、それらを改善できるのでしょうか。できないのであれば、定期的に従業員満足度調査をする意味があるのでしょうか。 調査を実施する経営者も「実行はしないけど調査だけしよう」と当初から思っているわけではありません。新しく着任して、もしくは新たな経営改善などのプロジェクトを始めたきっかけに、など、前向きな気持ちで調査の指示を出すのでしょう。しかし、集まってくる膨大な“職員の声”を目にしたとたん、“思考停止”となってしまいます。集まってくる声には、そもそも規制や組織規約を変えないと改善できないものや、自分勝手としか思えない意見が紛れ込みます。そのうえ、大小合わせて何十、何百もの改善提案がなされると、何から対応すべきか考えているだけで時間が経過してしまいます。 また、優先順位をつけて実行せよと指示したところで、それを実行に移せる組織ができていないと、何にも変わりません。この実行力のある組織というのは、一朝一夕で作ることはできません。それなりの時間をかけて、「やろう」と決めたことを着実に実行できるよう、職員の意識を変えていかなければなりません。調査で課題や問題点を見つけることは比較的簡単にできますが、改善事項を実施できる組織作りは時間と根気が必要だと思います。既にこうした体制ができている組織であれば、調査して浮かび上がった問題点を次々に改善していけばいいでしょう。しかし、体制がないところは、調査で立ち止まってしまうのです。 調査をされた従業員からすると、せっかく時間をとって調査票を書いたのに、何のフィードバックもない、となります。実行力がない経営者だ、と調査をしたことにより評価が下がります。それを繰り返していくと、また何も意味ないのに調査票がきた、書くのやめよう、といった具合に“形骸化”を招きます。たとえ実行するとしても、遅すぎると評価されません。時間がかかる事項だとしても、いつまでにやるという意思表示を明確にしておかないと、結局やらないのではないか、とマイナス評価になります。 こうしたことから、筆者が１年前に現在の病院に事務部長に着任し、経営改善全体の調査は実施していません。それよりも改善が実行できる体制を整えることに力を入れてきました。ただし、従業員の意見を聞きたいものがあることも事実なので、全体的な調査ではなく「○○について」と個別の調査は実施しています。例えば、天災時の対応について、福利厚生の新制度案について、○○部門の介護職員の業務改善について、といった小さな範囲の調査です。それでも実行が追いついておらず、不満を言われることはありますが。調査結果が出たらできるだけ早く実行計画に落とし込み、PDCAを回すように心がけています。このような小さい調査のほうが、１つの事項についてより深い意見が聞けますし、実行も比較的簡単ですので、おすすめです。従業員満足度調査で経営者がリーダーシップに欠けている、と抽象的な調査結果が出てきて呆然とするよりいいでしょう。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:38:00 GMT /slideshow/vol106/64969705 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.106 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～アンケートを次につなげる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 従業員満足度調査や業務改善に関するアンケート（何か今以上に良くするためにどうすればいいか）を実施している医療機関は少なくないでしょう。筆者もこれまでアドバイザーとして医療機関に関わった際に、経営層が変わった時など、勢いで全職員から改善のアイデアを集めよう、といった取り組みを垣間見てきました。しかし、その多くは「調査」で終了してしまい、その後の実際に「改善」がなかなか実行されないのです。従業員満足度調査も同様です。そこで出てくる不満に、給料や残業時間、経営者の素質、といった類が浮かび上がる調査がほとんどです。その結果、それらを改善できるのでしょうか。できないのであれば、定期的に従業員満足度調査をする意味があるのでしょうか。 調査を実施する経営者も「実行はしないけど調査だけしよう」と当初から思っているわけではありません。新しく着任して、もしくは新たな経営改善などのプロジェクトを始めたきっかけに、など、前向きな気持ちで調査の指示を出すのでしょう。しかし、集まってくる膨大な“職員の声”を目にしたとたん、“思考停止”となってしまいます。集まってくる声には、そもそも規制や組織規約を変えないと改善できないものや、自分勝手としか思えない意見が紛れ込みます。そのうえ、大小合わせて何十、何百もの改善提案がなされると、何から対応すべきか考えているだけで時間が経過してしまいます。 また、優先順位をつけて実行せよと指示したところで、それを実行に移せる組織ができていないと、何にも変わりません。この実行力のある組織というのは、一朝一夕で作ることはできません。それなりの時間をかけて、「やろう」と決めたことを着実に実行できるよう、職員の意識を変えていかなければなりません。調査で課題や問題点を見つけることは比較的簡単にできますが、改善事項を実施できる組織作りは時間と根気が必要だと思います。既にこうした体制ができている組織であれば、調査して浮かび上がった問題点を次々に改善していけばいいでしょう。しかし、体制がないところは、調査で立ち止まってしまうのです。 調査をされた従業員からすると、せっかく時間をとって調査票を書いたのに、何のフィードバックもない、となります。実行力がない経営者だ、と調査をしたことにより評価が下がります。それを繰り返していくと、また何も意味ないのに調査票がきた、書くのやめよう、といった具合に“形骸化”を招きます。たとえ実行するとしても、遅すぎると評価されません。時間がかかる事項だとしても、いつまでにやるという意思表示を明確にしておかないと、結局やらないのではないか、とマイナス評価になります。 こうしたことから、筆者が１年前に現在の病院に事務部長に着任し、経営改善全体の調査は実施していません。それよりも改善が実行できる体制を整えることに力を入れてきました。ただし、従業員の意見を聞きたいものがあることも事実なので、全体的な調査ではなく「○○について」と個別の調査は実施しています。例えば、天災時の対応について、福利厚生の新制度案について、○○部門の介護職員の業務改善について、といった小さな範囲の調査です。それでも実行が追いついておらず、不満を言われることはありますが。調査結果が出たらできるだけ早く実行計画に落とし込み、PDCAを回すように心がけています。このような小さい調査のほうが、１つの事項についてより深い意見が聞けますし、実行も比較的簡単ですので、おすすめです。従業員満足度調査で経営者がリーダーシップに欠けている、と抽象的な調査結果が出てきて呆然とするよりいいでしょう。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/8-160813173800-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～アンケートを次につなげる～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 従業員満足度調査や業務改善に関するアンケート（何か今以上に良くするためにどうすればいいか）を実施している医療機関は少なくないでしょう。筆者もこれまでアドバイザーとして医療機関に関わった際に、経営層が変わった時など、勢いで全職員から改善のアイデアを集めよう、といった取り組みを垣間見てきました。しかし、その多くは「調査」で終了してしまい、その後の実際に「改善」がなかなか実行されないのです。従業員満足度調査も同様です。そこで出てくる不満に、給料や残業時間、経営者の素質、といった類が浮かび上がる調査がほとんどです。その結果、それらを改善できるのでしょうか。できないのであれば、定期的に従業員満足度調査をする意味があるのでしょうか。 調査を実施する経営者も「実行はしないけど調査だけしよう」と当初から思っているわけではありません。新しく着任して、もしくは新たな経営改善などのプロジェクトを始めたきっかけに、など、前向きな気持ちで調査の指示を出すのでしょう。しかし、集まってくる膨大な“職員の声”を目にしたとたん、“思考停止”となってしまいます。集まってくる声には、そもそも規制や組織規約を変えないと改善できないものや、自分勝手としか思えない意見が紛れ込みます。そのうえ、大小合わせて何十、何百もの改善提案がなされると、何から対応すべきか考えているだけで時間が経過してしまいます。 また、優先順位をつけて実行せよと指示したところで、それを実行に移せる組織ができていないと、何にも変わりません。この実行力のある組織というのは、一朝一夕で作ることはできません。それなりの時間をかけて、「やろう」と決めたことを着実に実行できるよう、職員の意識を変えていかなければなりません。調査で課題や問題点を見つけることは比較的簡単にできますが、改善事項を実施できる組織作りは時間と根気が必要だと思います。既にこうした体制ができている組織であれば、調査して浮かび上がった問題点を次々に改善していけばいいでしょう。しかし、体制がないところは、調査で立ち止まってしまうのです。 調査をされた従業員からすると、せっかく時間をとって調査票を書いたのに、何のフィードバックもない、となります。実行力がない経営者だ、と調査をしたことにより評価が下がります。それを繰り返していくと、また何も意味ないのに調査票がきた、書くのやめよう、といった具合に“形骸化”を招きます。たとえ実行するとしても、遅すぎると評価されません。時間がかかる事項だとしても、いつまでにやるという意思表示を明確にしておかないと、結局やらないのではないか、とマイナス評価になります。 こうしたことから、筆者が１年前に現在の病院に事務部長に着任し、経営改善全体の調査は実施していません。それよりも改善が実行できる体制を整えることに力を入れてきました。ただし、従業員の意見を聞きたいものがあることも事実なので、全体的な調査ではなく「○○について」と個別の調査は実施しています。例えば、天災時の対応について、福利厚生の新制度案について、○○部門の介護職員の業務改善について、といった小さな範囲の調査です。それでも実行が追いついておらず、不満を言われることはありますが。調査結果が出たらできるだけ早く実行計画に落とし込み、PDCAを回すように心がけています。このような小さい調査のほうが、１つの事項についてより深い意見が聞けますし、実行も比較的簡単ですので、おすすめです。従業員満足度調査で経営者がリーダーシップに欠けている、と抽象的な調査結果が出てきて呆然とするよりいいでしょう。
事務部長病院経営日記 Vol.106 from Masashi Fujii
]]> 32 2 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/8-160813173800-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 事务部长病院経営日记　痴辞濒.108 /slideshow/vol108/64969688 random-160813173648
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～サブアキュートの連携～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 筆者の所属する病院で提供する医療には、急性期や高度医療は含まれていません。そうした医療は車で40分くらいの市内にある急性期病院と連携することで実現しています。その一方、地域のかかりつけ患者さんが急性増悪した際に、急性期病院にまで搬送する必要がないレベルの場合、当院で受けられる体制を整えたいと思っています。いわゆるサブアキュートの機能です。まだ夜間帯では受けきれない、など課題もあるのですが、徐々に体制を整えているところです。こうしたサブアキュートにかんする連携についても取り組んでいます。 関連法人まで含めると、在宅診療、介護系のサービス、サ高住も含め、ほぼ全てのサービスが自前で提供できます。しかし、老健だけ持っておらず、パズルのピースが一つ足りない状況でした。そこで、地域でも評判が良い施設に照準を定めて、より密な連携を模索しました。まずは挨拶からですが、目的と主旨を説明して、毎月定例で打ち合わせを開催することにしました。情報交換の場としてよくあるのが、一同に介して各施設の状況の共有、といっても毎月の変化はあまりない。もしくは、せっかく集まるのだから勉強会やケーススタディをしよう、といった類のものではないでしょうか。もちろん、そうした会もやらないよりはやった方がいいのですが、より突っ込んだ内容を共有する場を設けたいと考えました。 基本的には患者さん?利用者さんのための地域連携であることは確かなのですが、政府が政策誘導しているのですから、経営的なことを無視して、もしくはオブラートに包んで話をしても仕方ありません。連携したい症例とは、医療的な問題が脱すれば、やはり次には経営的に何かしら連携する必要性がある症例となります。具体的に言うと、医療区分や在院日数、介護度や在宅復帰、病床稼働率といった類です。こうした理由から患者連携をするのはどうか、という意見もあるでしょうが、急性期も含めて、結局は政策誘導されているのですから、仕方ありません。究極的には急性期の病棟で一度顔見知りになった医療スタッフが最後まで診てもらうほうが、患者さんや家族からすると移動の手間もなく楽なのは当然ですが、現状の制度では難しいことです。そこで病院同士、施設、在宅と連携するということになるのです。 このような経営的な情報も含めて、「現在こうした状況なので、○○さんを受け入れてもらうことはできないか」という具体的な“名前”で情報交換をしています。包み隠さずやり取りをしているので、短期間に相互のニーズも明確になりPDCAが回っていることもあります。 ?急性期病院に送って２日程度で施設に戻されるのは医療度が高すぎるのでワンクッションおいてもらいたい ?褥瘡など皮膚トラブルがあるので皮膚科の医師に定期的に回診してもらいたい ?介護職の初任者研修を相互に協力しあって実施できないか ?入所時のスクリーニング検査の項目に認知症の診断を入れたいのだが対応できないか などといった意見も、ざっくばらんに交わせれています。そのほとんどは毎回進捗が確認され、少しずつ実現にこぎつけています。 ]]>
優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～サブアキュートの連携～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 筆者の所属する病院で提供する医療には、急性期や高度医療は含まれていません。そうした医療は車で40分くらいの市内にある急性期病院と連携することで実現しています。その一方、地域のかかりつけ患者さんが急性増悪した際に、急性期病院にまで搬送する必要がないレベルの場合、当院で受けられる体制を整えたいと思っています。いわゆるサブアキュートの機能です。まだ夜間帯では受けきれない、など課題もあるのですが、徐々に体制を整えているところです。こうしたサブアキュートにかんする連携についても取り組んでいます。 関連法人まで含めると、在宅診療、介護系のサービス、サ高住も含め、ほぼ全てのサービスが自前で提供できます。しかし、老健だけ持っておらず、パズルのピースが一つ足りない状況でした。そこで、地域でも評判が良い施設に照準を定めて、より密な連携を模索しました。まずは挨拶からですが、目的と主旨を説明して、毎月定例で打ち合わせを開催することにしました。情報交換の場としてよくあるのが、一同に介して各施設の状況の共有、といっても毎月の変化はあまりない。もしくは、せっかく集まるのだから勉強会やケーススタディをしよう、といった類のものではないでしょうか。もちろん、そうした会もやらないよりはやった方がいいのですが、より突っ込んだ内容を共有する場を設けたいと考えました。 基本的には患者さん?利用者さんのための地域連携であることは確かなのですが、政府が政策誘導しているのですから、経営的なことを無視して、もしくはオブラートに包んで話をしても仕方ありません。連携したい症例とは、医療的な問題が脱すれば、やはり次には経営的に何かしら連携する必要性がある症例となります。具体的に言うと、医療区分や在院日数、介護度や在宅復帰、病床稼働率といった類です。こうした理由から患者連携をするのはどうか、という意見もあるでしょうが、急性期も含めて、結局は政策誘導されているのですから、仕方ありません。究極的には急性期の病棟で一度顔見知りになった医療スタッフが最後まで診てもらうほうが、患者さんや家族からすると移動の手間もなく楽なのは当然ですが、現状の制度では難しいことです。そこで病院同士、施設、在宅と連携するということになるのです。 このような経営的な情報も含めて、「現在こうした状況なので、○○さんを受け入れてもらうことはできないか」という具体的な“名前”で情報交換をしています。包み隠さずやり取りをしているので、短期間に相互のニーズも明確になりPDCAが回っていることもあります。 ?急性期病院に送って２日程度で施設に戻されるのは医療度が高すぎるのでワンクッションおいてもらいたい ?褥瘡など皮膚トラブルがあるので皮膚科の医師に定期的に回診してもらいたい ?介護職の初任者研修を相互に協力しあって実施できないか ?入所時のスクリーニング検査の項目に認知症の診断を入れたいのだが対応できないか などといった意見も、ざっくばらんに交わせれています。そのほとんどは毎回進捗が確認され、少しずつ実現にこぎつけています。 ]]> Sat, 13 Aug 2016 17:36:48 GMT /slideshow/vol108/64969688 MasashiFujii1@slideshare.net(MasashiFujii1) 事务部长病院経営日记　痴辞濒.108 MasashiFujii1 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～サブアキュートの連携～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 筆者の所属する病院で提供する医療には、急性期や高度医療は含まれていません。そうした医療は車で40分くらいの市内にある急性期病院と連携することで実現しています。その一方、地域のかかりつけ患者さんが急性増悪した際に、急性期病院にまで搬送する必要がないレベルの場合、当院で受けられる体制を整えたいと思っています。いわゆるサブアキュートの機能です。まだ夜間帯では受けきれない、など課題もあるのですが、徐々に体制を整えているところです。こうしたサブアキュートにかんする連携についても取り組んでいます。 関連法人まで含めると、在宅診療、介護系のサービス、サ高住も含め、ほぼ全てのサービスが自前で提供できます。しかし、老健だけ持っておらず、パズルのピースが一つ足りない状況でした。そこで、地域でも評判が良い施設に照準を定めて、より密な連携を模索しました。まずは挨拶からですが、目的と主旨を説明して、毎月定例で打ち合わせを開催することにしました。情報交換の場としてよくあるのが、一同に介して各施設の状況の共有、といっても毎月の変化はあまりない。もしくは、せっかく集まるのだから勉強会やケーススタディをしよう、といった類のものではないでしょうか。もちろん、そうした会もやらないよりはやった方がいいのですが、より突っ込んだ内容を共有する場を設けたいと考えました。 基本的には患者さん?利用者さんのための地域連携であることは確かなのですが、政府が政策誘導しているのですから、経営的なことを無視して、もしくはオブラートに包んで話をしても仕方ありません。連携したい症例とは、医療的な問題が脱すれば、やはり次には経営的に何かしら連携する必要性がある症例となります。具体的に言うと、医療区分や在院日数、介護度や在宅復帰、病床稼働率といった類です。こうした理由から患者連携をするのはどうか、という意見もあるでしょうが、急性期も含めて、結局は政策誘導されているのですから、仕方ありません。究極的には急性期の病棟で一度顔見知りになった医療スタッフが最後まで診てもらうほうが、患者さんや家族からすると移動の手間もなく楽なのは当然ですが、現状の制度では難しいことです。そこで病院同士、施設、在宅と連携するということになるのです。 このような経営的な情報も含めて、「現在こうした状況なので、○○さんを受け入れてもらうことはできないか」という具体的な“名前”で情報交換をしています。包み隠さずやり取りをしているので、短期間に相互のニーズも明確になりPDCAが回っていることもあります。 ?急性期病院に送って２日程度で施設に戻されるのは医療度が高すぎるのでワンクッションおいてもらいたい ?褥瘡など皮膚トラブルがあるので皮膚科の医師に定期的に回診してもらいたい ?介護職の初任者研修を相互に協力しあって実施できないか ?入所時のスクリーニング検査の項目に認知症の診断を入れたいのだが対応できないか などといった意見も、ざっくばらんに交わせれています。そのほとんどは毎回進捗が確認され、少しずつ実現にこぎつけています。 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/random-160813173648-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 優良病?医院経営を目指して 事務部長による経営課題解決編　～サブアキュートの連携～ 特定医療法人谷田会　谷田病院　事務部長　藤井将志 筆者の所属する病院で提供する医療には、急性期や高度医療は含まれていません。そうした医療は車で40分くらいの市内にある急性期病院と連携することで実現しています。その一方、地域のかかりつけ患者さんが急性増悪した際に、急性期病院にまで搬送する必要がないレベルの場合、当院で受けられる体制を整えたいと思っています。いわゆるサブアキュートの機能です。まだ夜間帯では受けきれない、など課題もあるのですが、徐々に体制を整えているところです。こうしたサブアキュートにかんする連携についても取り組んでいます。 関連法人まで含めると、在宅診療、介護系のサービス、サ高住も含め、ほぼ全てのサービスが自前で提供できます。しかし、老健だけ持っておらず、パズルのピースが一つ足りない状況でした。そこで、地域でも評判が良い施設に照準を定めて、より密な連携を模索しました。まずは挨拶からですが、目的と主旨を説明して、毎月定例で打ち合わせを開催することにしました。情報交換の場としてよくあるのが、一同に介して各施設の状況の共有、といっても毎月の変化はあまりない。もしくは、せっかく集まるのだから勉強会やケーススタディをしよう、といった類のものではないでしょうか。もちろん、そうした会もやらないよりはやった方がいいのですが、より突っ込んだ内容を共有する場を設けたいと考えました。 基本的には患者さん?利用者さんのための地域連携であることは確かなのですが、政府が政策誘導しているのですから、経営的なことを無視して、もしくはオブラートに包んで話をしても仕方ありません。連携したい症例とは、医療的な問題が脱すれば、やはり次には経営的に何かしら連携する必要性がある症例となります。具体的に言うと、医療区分や在院日数、介護度や在宅復帰、病床稼働率といった類です。こうした理由から患者連携をするのはどうか、という意見もあるでしょうが、急性期も含めて、結局は政策誘導されているのですから、仕方ありません。究極的には急性期の病棟で一度顔見知りになった医療スタッフが最後まで診てもらうほうが、患者さんや家族からすると移動の手間もなく楽なのは当然ですが、現状の制度では難しいことです。そこで病院同士、施設、在宅と連携するということになるのです。 このような経営的な情報も含めて、「現在こうした状況なので、○○さんを受け入れてもらうことはできないか」という具体的な“名前”で情報交換をしています。包み隠さずやり取りをしているので、短期間に相互のニーズも明確になりPDCAが回っていることもあります。 ?急性期病院に送って２日程度で施設に戻されるのは医療度が高すぎるのでワンクッションおいてもらいたい ?褥瘡など皮膚トラブルがあるので皮膚科の医師に定期的に回診してもらいたい ?介護職の初任者研修を相互に協力しあって実施できないか ?入所時のスクリーニング検査の項目に認知症の診断を入れたいのだが対応できないか などといった意見も、ざっくばらんに交わせれています。そのほとんどは毎回進捗が確認され、少しずつ実現にこぎつけています。
事務部長病院経営日記 Vol.108 from Masashi Fujii
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