ºÝºÝߣshows by User: PMILevisQuebec / http://www.slideshare.net/images/logo.gif ºÝºÝߣshows by User: PMILevisQuebec / Tue, 25 May 2021 19:05:02 GMT ºÝºÝߣShare feed for ºÝºÝߣshows by User: PMILevisQuebec Pmilq colloque-2021 marie-eve-sanfacon-consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque2021-marieevesanfaconconsequencelegalesmauvaisegestionapprovisionnements-248539714/248539714 pmilq-colloque-2021marie-eve-sanfaconconsequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements-210525190503
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article :  Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice;  Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels;  Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts. 18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18 19. Exemples jurisprudentiels 20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367 21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 ï¶ K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583 22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 ï¶ Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279 23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 ï¶ Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-ÃŽles, 2020 QCCS 1689 24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures 25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25  Apparence de droit (preuve prima facie);  Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable;  Prépondérance des inconvénients;  Urgence (injonction provisoire). ï¶ RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803 26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances 27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion 28. Merci ! ]]>
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article :  Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice;  Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels;  Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts. 18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18 19. Exemples jurisprudentiels 20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367 21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 ï¶ K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583 22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 ï¶ Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279 23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 ï¶ Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-ÃŽles, 2020 QCCS 1689 24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures 25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25  Apparence de droit (preuve prima facie);  Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable;  Prépondérance des inconvénients;  Urgence (injonction provisoire). ï¶ RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803 26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances 27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion 28. Merci ! ]]> Tue, 25 May 2021 19:05:02 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque2021-marieevesanfaconconsequencelegalesmauvaisegestionapprovisionnements-248539714/248539714 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) Pmilq colloque-2021 marie-eve-sanfacon-consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements PMILevisQuebec PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article :  Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice;  Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels;  Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts. 18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18 19. Exemples jurisprudentiels 20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367 21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 ï¶ K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583 22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 ï¶ Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279 23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 ï¶ Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-ÃŽles, 2020 QCCS 1689 24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures 25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25  Apparence de droit (preuve prima facie);  Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable;  Prépondérance des inconvénients;  Urgence (injonction provisoire). ï¶ RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803 26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances 27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion 28. Merci ! <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021marie-eve-sanfaconconsequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements-210525190503-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article :  Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice;  Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels;  Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts. 18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18 19. Exemples jurisprudentiels 20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l&#39;intimée Dorval et appel rejeté quant à l&#39;intimé Yeomans, 2012 QCCA 367 21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 ï¶ K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583 22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 ï¶ Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279 23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 ï¶ Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-ÃŽles, 2020 QCCS 1689 24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures 25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25  Apparence de droit (preuve prima facie);  Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable;  Prépondérance des inconvénients;  Urgence (injonction provisoire). ï¶ RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803 26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances 27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion 28. Merci !
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PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même? 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre! 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère 14. Aventure • Visiter la Grande Mur]]>
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même? 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre! 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère 14. Aventure • Visiter la Grande Mur]]> Thu, 06 May 2021 00:49:52 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021ericboulanger20210421dreammanageretmobilisationressources/247843148 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources PMILevisQuebec PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même? 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre! 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère 14. Aventure • Visiter la Grande Mur <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021eric-boulanger2021-04-21dream-manager-et-mobilisation-ressources-210506004953-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU&#39;UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S&#39;EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU&#39;IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L&#39;ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d&#39;énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L&#39;espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même? 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre! 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l&#39;esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d&#39;action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère 14. Aventure • Visiter la Grande Mur
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]]> 81 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021eric-boulanger2021-04-21dream-manager-et-mobilisation-ressources-210506004953-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021manonsimardcroissanceettransformation/247843087 pmilq-colloque-2021manon-simardcroissance-et-transformation-210506004629
PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation CROISSANCE ET TRANSFORMATION PAR OÙ COMMENCER ? 2. L’OBJECTIF DE L’ATELIER • Différencier la croissance de la transformation et utiliser les bons leviers pour faire progresser chacun de ces 2 axes. • Se faire un plan concret de la gestion de la croissance et de la transformation en expérimentant différents outils. 3. PLAN DE L’ATELIER • Transformation et croissance, la différence et leurs défis respectifs • Créer le sens de la croissance • Agir sur les 4 leviers de la transformation • Rôle du gestionnaire / leader 4. OUTIL #1 : UN PLAN • Prenez 2 feuilles • Sur la première, inscrivez CROISSANCE • Sur la deuxième, inscrivezTRANSFORMATION • Sortez vos crayons de couleurs • Expérimentez, prendrez des notes, gribouillez, ca fait partie du processus ! 5. TRANSFORMATION ET CROISSANCE 6. ÉCHANGE ATELIER – CROISSANCE • Votre plan de projet : • Organisation pour laquelle vous œuvrez: • Mission • Vision • Ambitions • Ou se situe votre projet dans le plan de croissance de votre organisation ? • Quels seront vos indicateurs de progression et vos indicateurs de succès ? 7. POUPÉE RUSSE ET LES 5 NIVEAUX DE SENS 1- La société 2- Les clients 3- L’organisation 4- L’équipe 5- Moi Conseil: Adaptez votre discours à votre public ! 8. INDICATEURS • Progression • Succès 9. LES 4 AXES DE LA TRANSFORMATION 10. ANALYSE DES IMPACTS Cette dimension décrit les impacts reliés à l’acquisition de compétences et connaissances nouvelles (ex. : expertise professionnelle, habiletés relationnelles, savoir-faire, savoir- être, etc.) Connaissance s et compétences Structure et rôles Processus et procédures Outils Environne- ment Culture Cette dimension décrit les impacts reliés à l'utilisation du nouveau système d'information (l'outil utilisé et ses composantes). Cette dimension décrit les impacts reliés au nouvel environnement de travail (ex. : déménagement, accès, changement de bureaux, etc.) Cette dimension décrit les impacts sur la structure organisationnelle ou sur les rôles et responsabilités qui seront nécessaires pour soutenir le nouveau processus (ex. : conditions de travail, tâches reliées à un poste, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés aux changements de processus et procédures d’affaires (ex. : processus, interdépendance ou objectifs des processus, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés à la culture et aux valeurs de l’organisation (ex. : nouvelles habitudes, style de gestion, relations avec les partenaires, etc.) Impact élevé Impact moyen Impact faible Pas d’impact Légende © Brio Conseils 11. LA COMMUNICATION 12. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Le classement des parties prenantes identifiées permettra de déterminer le type de stratégie à adopter en termes de communication et d’implication sur le projet : Matrice des parties prenantes]]>
PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation CROISSANCE ET TRANSFORMATION PAR OÙ COMMENCER ? 2. L’OBJECTIF DE L’ATELIER • Différencier la croissance de la transformation et utiliser les bons leviers pour faire progresser chacun de ces 2 axes. • Se faire un plan concret de la gestion de la croissance et de la transformation en expérimentant différents outils. 3. PLAN DE L’ATELIER • Transformation et croissance, la différence et leurs défis respectifs • Créer le sens de la croissance • Agir sur les 4 leviers de la transformation • Rôle du gestionnaire / leader 4. OUTIL #1 : UN PLAN • Prenez 2 feuilles • Sur la première, inscrivez CROISSANCE • Sur la deuxième, inscrivezTRANSFORMATION • Sortez vos crayons de couleurs • Expérimentez, prendrez des notes, gribouillez, ca fait partie du processus ! 5. TRANSFORMATION ET CROISSANCE 6. ÉCHANGE ATELIER – CROISSANCE • Votre plan de projet : • Organisation pour laquelle vous œuvrez: • Mission • Vision • Ambitions • Ou se situe votre projet dans le plan de croissance de votre organisation ? • Quels seront vos indicateurs de progression et vos indicateurs de succès ? 7. POUPÉE RUSSE ET LES 5 NIVEAUX DE SENS 1- La société 2- Les clients 3- L’organisation 4- L’équipe 5- Moi Conseil: Adaptez votre discours à votre public ! 8. INDICATEURS • Progression • Succès 9. LES 4 AXES DE LA TRANSFORMATION 10. ANALYSE DES IMPACTS Cette dimension décrit les impacts reliés à l’acquisition de compétences et connaissances nouvelles (ex. : expertise professionnelle, habiletés relationnelles, savoir-faire, savoir- être, etc.) Connaissance s et compétences Structure et rôles Processus et procédures Outils Environne- ment Culture Cette dimension décrit les impacts reliés à l'utilisation du nouveau système d'information (l'outil utilisé et ses composantes). Cette dimension décrit les impacts reliés au nouvel environnement de travail (ex. : déménagement, accès, changement de bureaux, etc.) Cette dimension décrit les impacts sur la structure organisationnelle ou sur les rôles et responsabilités qui seront nécessaires pour soutenir le nouveau processus (ex. : conditions de travail, tâches reliées à un poste, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés aux changements de processus et procédures d’affaires (ex. : processus, interdépendance ou objectifs des processus, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés à la culture et aux valeurs de l’organisation (ex. : nouvelles habitudes, style de gestion, relations avec les partenaires, etc.) Impact élevé Impact moyen Impact faible Pas d’impact Légende © Brio Conseils 11. LA COMMUNICATION 12. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Le classement des parties prenantes identifiées permettra de déterminer le type de stratégie à adopter en termes de communication et d’implication sur le projet : Matrice des parties prenantes]]> Thu, 06 May 2021 00:46:29 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021manonsimardcroissanceettransformation/247843087 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation PMILevisQuebec PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation CROISSANCE ET TRANSFORMATION PAR OÙ COMMENCER ? 2. L’OBJECTIF DE L’ATELIER • Différencier la croissance de la transformation et utiliser les bons leviers pour faire progresser chacun de ces 2 axes. • Se faire un plan concret de la gestion de la croissance et de la transformation en expérimentant différents outils. 3. PLAN DE L’ATELIER • Transformation et croissance, la différence et leurs défis respectifs • Créer le sens de la croissance • Agir sur les 4 leviers de la transformation • Rôle du gestionnaire / leader 4. OUTIL #1 : UN PLAN • Prenez 2 feuilles • Sur la première, inscrivez CROISSANCE • Sur la deuxième, inscrivezTRANSFORMATION • Sortez vos crayons de couleurs • Expérimentez, prendrez des notes, gribouillez, ca fait partie du processus ! 5. TRANSFORMATION ET CROISSANCE 6. ÉCHANGE ATELIER – CROISSANCE • Votre plan de projet : • Organisation pour laquelle vous œuvrez: • Mission • Vision • Ambitions • Ou se situe votre projet dans le plan de croissance de votre organisation ? • Quels seront vos indicateurs de progression et vos indicateurs de succès ? 7. POUPÉE RUSSE ET LES 5 NIVEAUX DE SENS 1- La société 2- Les clients 3- L’organisation 4- L’équipe 5- Moi Conseil: Adaptez votre discours à votre public ! 8. INDICATEURS • Progression • Succès 9. LES 4 AXES DE LA TRANSFORMATION 10. ANALYSE DES IMPACTS Cette dimension décrit les impacts reliés à l’acquisition de compétences et connaissances nouvelles (ex. : expertise professionnelle, habiletés relationnelles, savoir-faire, savoir- être, etc.) Connaissance s et compétences Structure et rôles Processus et procédures Outils Environne- ment Culture Cette dimension décrit les impacts reliés à l'utilisation du nouveau système d'information (l'outil utilisé et ses composantes). Cette dimension décrit les impacts reliés au nouvel environnement de travail (ex. : déménagement, accès, changement de bureaux, etc.) Cette dimension décrit les impacts sur la structure organisationnelle ou sur les rôles et responsabilités qui seront nécessaires pour soutenir le nouveau processus (ex. : conditions de travail, tâches reliées à un poste, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés aux changements de processus et procédures d’affaires (ex. : processus, interdépendance ou objectifs des processus, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés à la culture et aux valeurs de l’organisation (ex. : nouvelles habitudes, style de gestion, relations avec les partenaires, etc.) Impact élevé Impact moyen Impact faible Pas d’impact Légende © Brio Conseils 11. LA COMMUNICATION 12. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Le classement des parties prenantes identifiées permettra de déterminer le type de stratégie à adopter en termes de communication et d’implication sur le projet : Matrice des parties prenantes <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021manon-simardcroissance-et-transformation-210506004629-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation CROISSANCE ET TRANSFORMATION PAR OÙ COMMENCER ? 2. L’OBJECTIF DE L’ATELIER • Différencier la croissance de la transformation et utiliser les bons leviers pour faire progresser chacun de ces 2 axes. • Se faire un plan concret de la gestion de la croissance et de la transformation en expérimentant différents outils. 3. PLAN DE L’ATELIER • Transformation et croissance, la différence et leurs défis respectifs • Créer le sens de la croissance • Agir sur les 4 leviers de la transformation • Rôle du gestionnaire / leader 4. OUTIL #1 : UN PLAN • Prenez 2 feuilles • Sur la première, inscrivez CROISSANCE • Sur la deuxième, inscrivezTRANSFORMATION • Sortez vos crayons de couleurs • Expérimentez, prendrez des notes, gribouillez, ca fait partie du processus ! 5. TRANSFORMATION ET CROISSANCE 6. ÉCHANGE ATELIER – CROISSANCE • Votre plan de projet : • Organisation pour laquelle vous œuvrez: • Mission • Vision • Ambitions • Ou se situe votre projet dans le plan de croissance de votre organisation ? • Quels seront vos indicateurs de progression et vos indicateurs de succès ? 7. POUPÉE RUSSE ET LES 5 NIVEAUX DE SENS 1- La société 2- Les clients 3- L’organisation 4- L’équipe 5- Moi Conseil: Adaptez votre discours à votre public ! 8. INDICATEURS • Progression • Succès 9. LES 4 AXES DE LA TRANSFORMATION 10. ANALYSE DES IMPACTS Cette dimension décrit les impacts reliés à l’acquisition de compétences et connaissances nouvelles (ex. : expertise professionnelle, habiletés relationnelles, savoir-faire, savoir- être, etc.) Connaissance s et compétences Structure et rôles Processus et procédures Outils Environne- ment Culture Cette dimension décrit les impacts reliés à l&#39;utilisation du nouveau système d&#39;information (l&#39;outil utilisé et ses composantes). Cette dimension décrit les impacts reliés au nouvel environnement de travail (ex. : déménagement, accès, changement de bureaux, etc.) Cette dimension décrit les impacts sur la structure organisationnelle ou sur les rôles et responsabilités qui seront nécessaires pour soutenir le nouveau processus (ex. : conditions de travail, tâches reliées à un poste, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés aux changements de processus et procédures d’affaires (ex. : processus, interdépendance ou objectifs des processus, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés à la culture et aux valeurs de l’organisation (ex. : nouvelles habitudes, style de gestion, relations avec les partenaires, etc.) Impact élevé Impact moyen Impact faible Pas d’impact Légende © Brio Conseils 11. LA COMMUNICATION 12. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Le classement des parties prenantes identifiées permettra de déterminer le type de stratégie à adopter en termes de communication et d’implication sur le projet : Matrice des parties prenantes
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PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc. 2. Déroulement de l’atelier  Préambule  Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Quel est votre style ?  Caractéristiques de chacun des styles  Et si on se pratiquait !  À faire, à ne pas faire…  Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc. 3. Élémentaire mon cher Watson !  « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc. 4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet  Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet  Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 5. D’abord votre propre style d’apprentissage !  Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM)  Grille de décodage  Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION 7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc. 8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !]]>
PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc. 2. Déroulement de l’atelier  Préambule  Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Quel est votre style ?  Caractéristiques de chacun des styles  Et si on se pratiquait !  À faire, à ne pas faire…  Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc. 3. Élémentaire mon cher Watson !  « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc. 4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet  Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet  Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 5. D’abord votre propre style d’apprentissage !  Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM)  Grille de décodage  Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION 7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc. 8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !]]> Thu, 06 May 2021 00:45:19 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021jocelynebonneauappliquermodesapprentissagepourmobiliser/247843071 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser PMILevisQuebec PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc. 2. Déroulement de l’atelier  Préambule  Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Quel est votre style ?  Caractéristiques de chacun des styles  Et si on se pratiquait !  À faire, à ne pas faire…  Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc. 3. Élémentaire mon cher Watson !  « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc. 4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet  Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet  Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 5. D’abord votre propre style d’apprentissage !  Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM)  Grille de décodage  Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION 7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc. 8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories ! <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021jocelyne-bonneauappliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser-210506004520-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc. 2. Déroulement de l’atelier  Préambule  Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Quel est votre style ?  Caractéristiques de chacun des styles  Et si on se pratiquait !  À faire, à ne pas faire…  Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc. 3. Élémentaire mon cher Watson !  « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l&#39;embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d&#39;un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc. 4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet  Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet  Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 5. D’abord votre propre style d’apprentissage !  Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM)  Grille de décodage  Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION 7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc. 8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !
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PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC 19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19 20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE ï· Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE ï· Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE ï· Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20 21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4 22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22]]>
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC 19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19 20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE ï· Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE ï· Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE ï· Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20 21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4 22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22]]> Thu, 06 May 2021 00:42:56 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021sebastienblaisiagestiondesrisques/247843040 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques PMILevisQuebec PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC 19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19 20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE ï· Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE ï· Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE ï· Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20 21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4 22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021sebastien-blaisia-gestion-des-risques-210506004256-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d&#39;un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC 19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19 20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE ï· Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE ï· Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE ï· Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20 21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4 22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
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]]> 75 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021sebastien-blaisia-gestion-des-risques-210506004256-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Pmilq-colloque-2021_celine-morellon-jacques-gaumond_atelier-valeurs-en-gp https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021celinemorellonjacquesgaumondateliervaleursengp/247712760 pmilq-colloque-2021celine-morellon-jacques-gaumondatelier-valeurs-en-gp-210504144654
PMIlq-Colloque-2021_Celine-Morellon-Jacques-Gaumond_Atelier-Valeurs-en-GP 14. TRADITION Appliqué / prévisible Ordonné/ prudent discipliné/ fiable RÉFLEXION Logique / rationnel Objectif / observateur Analytique / stratégique IMAGINATION Innovation /visionnaire Explorateur / curieux Original / spontané MÉDIATION Communicateur /amical Chaleureux / tolérant À l’écoute / sensible ACTION Déterminé/ direct Audacieux/ rapide Compétitif/ entrepreneur 14 © Solutions TRIMA Inc. 18. Interprétation collective de Votre Rapport individuel IVT TRIMA Les valeurs les plus significatives pour vous sur les 60 valeurs de l’Inventaire des Valeurs au Travail TRIMA Le rang lettre TRIMA © Solutions TRIMA Inc. 18 19. 1. Quelle valeur au travail de l’IVT TRIMA influence le plus votre rôle en Gestion de projets? 2. De quelle manière se manifeste t’elle dans votre quotidien ? 3. À quelle valeur PMI pouvez-vous l’associer ? Exercice en dyade (5 mins) Choisissez une question qui vous inspire et partagez avec votre partenaire20. Pensées Comportements Réalité Besoins: • S’accomplir • Estime • Appartenance • Sécurité • Physiologique Sentiments: • Peur • Colère • Tristesse • Joie • Surprise • Dégoût Valeurs fondamentales Thérorie des schémas de Young adaptée. Décision • Dramatisation • Minimisation • etc. L’impact des valeurs : Les schémas mentaux 20 Valeurs instrumentales 21. Vx I=C VALEURS INTENTIONS COMPORTEMENTS L’impact des valeurs : l’équation VIC 21 22. Perte d’énergie Épuisement Peu ou pas de contribution à l’objectif Incapacité à maintenir la cohésion Inter-rôles Intra-personnel Intra-rôles Diminuer les zones de conflits internes L’impact des valeurs : l’équation VIC 22 Inspiré des travaux de Katz et Kahn 23. Sondage 3 Svp centrez-vous sur votre environnement de travail et vos Valeurs IVT les plus significatives : dans quelle mesure sont-elles toutes pleinement vécues? a) Votre valeur la plus significative de rang 1 ? b) Votre 2e valeur la plus significative (de rang 2) ? c) Toutes vos valeurs significatives ? 23 © Solutions TRIMA Inc. Valeurs vécues Pas du tout Plu- tôt Non Neu- tre Plu- tôt Oui Plei- ne- ment 24. IVT TRIMA et Sens au travail 24 © Solutions TRIMA Inc. Une meilleure connaissance de ses valeurs au travail (affichées et vécues) amène l’individu à adopter une de ces 4 postures en lien avec son milieu de travail : o Vivre et créer du SENS au travail o Être en perte de SENS au travail o Être en quête de SENS au travail o Être dans le Non SENS au travail Dans quelle posture êtes-vous]]>
PMIlq-Colloque-2021_Celine-Morellon-Jacques-Gaumond_Atelier-Valeurs-en-GP 14. TRADITION Appliqué / prévisible Ordonné/ prudent discipliné/ fiable RÉFLEXION Logique / rationnel Objectif / observateur Analytique / stratégique IMAGINATION Innovation /visionnaire Explorateur / curieux Original / spontané MÉDIATION Communicateur /amical Chaleureux / tolérant À l’écoute / sensible ACTION Déterminé/ direct Audacieux/ rapide Compétitif/ entrepreneur 14 © Solutions TRIMA Inc. 18. Interprétation collective de Votre Rapport individuel IVT TRIMA Les valeurs les plus significatives pour vous sur les 60 valeurs de l’Inventaire des Valeurs au Travail TRIMA Le rang lettre TRIMA © Solutions TRIMA Inc. 18 19. 1. Quelle valeur au travail de l’IVT TRIMA influence le plus votre rôle en Gestion de projets? 2. De quelle manière se manifeste t’elle dans votre quotidien ? 3. À quelle valeur PMI pouvez-vous l’associer ? Exercice en dyade (5 mins) Choisissez une question qui vous inspire et partagez avec votre partenaire20. Pensées Comportements Réalité Besoins: • S’accomplir • Estime • Appartenance • Sécurité • Physiologique Sentiments: • Peur • Colère • Tristesse • Joie • Surprise • Dégoût Valeurs fondamentales Thérorie des schémas de Young adaptée. Décision • Dramatisation • Minimisation • etc. L’impact des valeurs : Les schémas mentaux 20 Valeurs instrumentales 21. Vx I=C VALEURS INTENTIONS COMPORTEMENTS L’impact des valeurs : l’équation VIC 21 22. Perte d’énergie Épuisement Peu ou pas de contribution à l’objectif Incapacité à maintenir la cohésion Inter-rôles Intra-personnel Intra-rôles Diminuer les zones de conflits internes L’impact des valeurs : l’équation VIC 22 Inspiré des travaux de Katz et Kahn 23. Sondage 3 Svp centrez-vous sur votre environnement de travail et vos Valeurs IVT les plus significatives : dans quelle mesure sont-elles toutes pleinement vécues? a) Votre valeur la plus significative de rang 1 ? b) Votre 2e valeur la plus significative (de rang 2) ? c) Toutes vos valeurs significatives ? 23 © Solutions TRIMA Inc. Valeurs vécues Pas du tout Plu- tôt Non Neu- tre Plu- tôt Oui Plei- ne- ment 24. IVT TRIMA et Sens au travail 24 © Solutions TRIMA Inc. Une meilleure connaissance de ses valeurs au travail (affichées et vécues) amène l’individu à adopter une de ces 4 postures en lien avec son milieu de travail : o Vivre et créer du SENS au travail o Être en perte de SENS au travail o Être en quête de SENS au travail o Être dans le Non SENS au travail Dans quelle posture êtes-vous]]> Tue, 04 May 2021 14:46:54 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2021celinemorellonjacquesgaumondateliervaleursengp/247712760 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) Pmilq-colloque-2021_celine-morellon-jacques-gaumond_atelier-valeurs-en-gp PMILevisQuebec PMIlq-Colloque-2021_Celine-Morellon-Jacques-Gaumond_Atelier-Valeurs-en-GP 14. TRADITION Appliqué / prévisible Ordonné/ prudent discipliné/ fiable RÉFLEXION Logique / rationnel Objectif / observateur Analytique / stratégique IMAGINATION Innovation /visionnaire Explorateur / curieux Original / spontané MÉDIATION Communicateur /amical Chaleureux / tolérant À l’écoute / sensible ACTION Déterminé/ direct Audacieux/ rapide Compétitif/ entrepreneur 14 © Solutions TRIMA Inc. 18. Interprétation collective de Votre Rapport individuel IVT TRIMA Les valeurs les plus significatives pour vous sur les 60 valeurs de l’Inventaire des Valeurs au Travail TRIMA Le rang lettre TRIMA © Solutions TRIMA Inc. 18 19. 1. Quelle valeur au travail de l’IVT TRIMA influence le plus votre rôle en Gestion de projets? 2. De quelle manière se manifeste t’elle dans votre quotidien ? 3. À quelle valeur PMI pouvez-vous l’associer ? Exercice en dyade (5 mins) Choisissez une question qui vous inspire et partagez avec votre partenaire20. Pensées Comportements Réalité Besoins: • S’accomplir • Estime • Appartenance • Sécurité • Physiologique Sentiments: • Peur • Colère • Tristesse • Joie • Surprise • Dégoût Valeurs fondamentales Thérorie des schémas de Young adaptée. Décision • Dramatisation • Minimisation • etc. L’impact des valeurs : Les schémas mentaux 20 Valeurs instrumentales 21. Vx I=C VALEURS INTENTIONS COMPORTEMENTS L’impact des valeurs : l’équation VIC 21 22. Perte d’énergie Épuisement Peu ou pas de contribution à l’objectif Incapacité à maintenir la cohésion Inter-rôles Intra-personnel Intra-rôles Diminuer les zones de conflits internes L’impact des valeurs : l’équation VIC 22 Inspiré des travaux de Katz et Kahn 23. Sondage 3 Svp centrez-vous sur votre environnement de travail et vos Valeurs IVT les plus significatives : dans quelle mesure sont-elles toutes pleinement vécues? a) Votre valeur la plus significative de rang 1 ? b) Votre 2e valeur la plus significative (de rang 2) ? c) Toutes vos valeurs significatives ? 23 © Solutions TRIMA Inc. Valeurs vécues Pas du tout Plu- tôt Non Neu- tre Plu- tôt Oui Plei- ne- ment 24. IVT TRIMA et Sens au travail 24 © Solutions TRIMA Inc. Une meilleure connaissance de ses valeurs au travail (affichées et vécues) amène l’individu à adopter une de ces 4 postures en lien avec son milieu de travail : o Vivre et créer du SENS au travail o Être en perte de SENS au travail o Être en quête de SENS au travail o Être dans le Non SENS au travail Dans quelle posture êtes-vous <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021celine-morellon-jacques-gaumondatelier-valeurs-en-gp-210504144654-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMIlq-Colloque-2021_Celine-Morellon-Jacques-Gaumond_Atelier-Valeurs-en-GP 14. TRADITION Appliqué / prévisible Ordonné/ prudent discipliné/ fiable RÉFLEXION Logique / rationnel Objectif / observateur Analytique / stratégique IMAGINATION Innovation /visionnaire Explorateur / curieux Original / spontané MÉDIATION Communicateur /amical Chaleureux / tolérant À l’écoute / sensible ACTION Déterminé/ direct Audacieux/ rapide Compétitif/ entrepreneur 14 © Solutions TRIMA Inc. 18. Interprétation collective de Votre Rapport individuel IVT TRIMA Les valeurs les plus significatives pour vous sur les 60 valeurs de l’Inventaire des Valeurs au Travail TRIMA Le rang lettre TRIMA © Solutions TRIMA Inc. 18 19. 1. Quelle valeur au travail de l’IVT TRIMA influence le plus votre rôle en Gestion de projets? 2. De quelle manière se manifeste t’elle dans votre quotidien ? 3. À quelle valeur PMI pouvez-vous l’associer ? Exercice en dyade (5 mins) Choisissez une question qui vous inspire et partagez avec votre partenaire20. Pensées Comportements Réalité Besoins: • S’accomplir • Estime • Appartenance • Sécurité • Physiologique Sentiments: • Peur • Colère • Tristesse • Joie • Surprise • Dégoût Valeurs fondamentales Thérorie des schémas de Young adaptée. Décision • Dramatisation • Minimisation • etc. L’impact des valeurs : Les schémas mentaux 20 Valeurs instrumentales 21. Vx I=C VALEURS INTENTIONS COMPORTEMENTS L’impact des valeurs : l’équation VIC 21 22. Perte d’énergie Épuisement Peu ou pas de contribution à l’objectif Incapacité à maintenir la cohésion Inter-rôles Intra-personnel Intra-rôles Diminuer les zones de conflits internes L’impact des valeurs : l’équation VIC 22 Inspiré des travaux de Katz et Kahn 23. Sondage 3 Svp centrez-vous sur votre environnement de travail et vos Valeurs IVT les plus significatives : dans quelle mesure sont-elles toutes pleinement vécues? a) Votre valeur la plus significative de rang 1 ? b) Votre 2e valeur la plus significative (de rang 2) ? c) Toutes vos valeurs significatives ? 23 © Solutions TRIMA Inc. Valeurs vécues Pas du tout Plu- tôt Non Neu- tre Plu- tôt Oui Plei- ne- ment 24. IVT TRIMA et Sens au travail 24 © Solutions TRIMA Inc. Une meilleure connaissance de ses valeurs au travail (affichées et vécues) amène l’individu à adopter une de ces 4 postures en lien avec son milieu de travail : o Vivre et créer du SENS au travail o Être en perte de SENS au travail o Être en quête de SENS au travail o Être dans le Non SENS au travail Dans quelle posture êtes-vous
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Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif 2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP. 3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels 4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ? 5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ? 6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané 7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois 8. Le cycle de gestion des courriels 9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité ! 10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair 11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie 12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)]]>
Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif 2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP. 3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels 4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ? 5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ? 6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané 7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois 8. Le cycle de gestion des courriels 9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité ! 10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair 11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie 12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)]]> Tue, 27 Apr 2021 17:19:29 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque2021-suzannestlaurentsetransformeretreussir/247146743 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) Pmilq colloque-2021 suzanne-st-laurent-se-transformer-et-reussir PMILevisQuebec Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif 2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP. 3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels 4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ? 5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ? 6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané 7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois 8. Le cycle de gestion des courriels 9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité ! 10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair 11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie 12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI) <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021suzanne-st-laurentse-transformer-et-reussir-210427171929-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif 2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP. 3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels 4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ? 5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ? 6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané 7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d&#39;information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois 8. Le cycle de gestion des courriels 9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité ! 10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair 11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d&#39;un projet • Établir des règles de messagerie 12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)
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]]> 75 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021suzanne-st-laurentse-transformer-et-reussir-210427171929-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque2021-claudepalmarinigpblleaderdeprojetparticipants/247146165 pmilq-colloque-2021claude-palmarini-gpblleader-de-projetparticipants-210427171351
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants 18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi 19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment 20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20 21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur 42. Le rôle stratégique du leader de projet 42 43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43]]>
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants 18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi 19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment 20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20 21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur 42. Le rôle stratégique du leader de projet 42 43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43]]> Tue, 27 Apr 2021 17:13:51 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque2021-claudepalmarinigpblleaderdeprojetparticipants/247146165 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants PMILevisQuebec Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants 18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi 19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment 20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20 21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur 42. Le rôle stratégique du leader de projet 42 43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021claude-palmarini-gpblleader-de-projetparticipants-210427171351-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants 18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi 19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment 20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20 21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf 24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur 42. Le rôle stratégique du leader de projet 42 43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
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Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1 Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation 14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection 16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité 18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre]]>
Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1 Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation 14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection 16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité 18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre]]> Tue, 27 Apr 2021 17:08:46 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque2021-andredecarufelatelierchooseyourwowv1/247145708 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) Pmilq colloque-2021 andre-de-carufel-atelier-choose-your-wow-v1 PMILevisQuebec Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1 Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation 14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection 16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité 18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilq-colloque-2021andre-de-carufelatelier-choose-your-wow-v1-210427170846-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1 Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation 14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection 16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité 18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre
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PMILQ_Colloque_2021_Benoit-Lalonde_Montee-en-puissance-GP]]> Tue, 20 Apr 2021 17:24:01 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilq-colloque-2021benoitlalondemonteeenpuissancegp/246567776 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) Pmilq colloque 2021_benoit-lalonde_montee-en-puissance-gp PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2021_Benoit-Lalonde_Montee-en-puissance-GP <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2021benoit-lalondemontee-en-puissance-gp-210420172401-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2021_Benoit-Lalonde_Montee-en-puissance-GP
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2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés 3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés 4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés 5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés 6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés 7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés 8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière 9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité 10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E • ]]>
2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés 3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés 4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés 5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés 6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés 7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés 8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière 9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité 10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E • ]]> Tue, 16 Feb 2021 17:14:23 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/20210203caroledoussinlogistiqueetchaineapprovisionnement/242853141 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) 2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement PMILevisQuebec 2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés 3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés 4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés 5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés 6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés 7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés 8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière 9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité 10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E • <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/2021-02-03caroledoussinlogistiqueetchaineapprovisionnement-210216171423-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés 3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés 4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés 5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés 6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés 7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés 8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière 9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité 10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E •
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2021-02-09_j-p-pelletier_ingredient_multiplicateur_organisation_agile Dans votre organisation, quelle place aura le télétravail lors du retour à la normale? 1. Selon les mandats, nous serons dans l’ère de la gestion par résultat. 2. 3 jours sur 5 sans aucune raison valable 3. Un employé au bureau est un employé qui travaille 15. © Qohash inc. | 2021 C’est quoi les requis pour bâtir une solide fondation de leader? 16. © Qohash inc. | 2021 Self Leadership PUBLIC 17. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Déclic il y a 10 ans Sylvain Boudreau 18. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 19. Avoir son «Why» 20. Mettre en place un système “You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your Systems.†21. Discipline L’Extreme ownership est la pratique d’être responsable de tout, à un degré extrême. Cela signiï¬e que vous êtes responsable non seulement des tâches que vous contrôlez directement, mais de toutes celles qui influent sur le succès ou non de votre mission. 22. Effort maximum 23. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous une routine de développement et sortez-vous de votre zone de confort régulièrement? 1. Oui 2. Non 3. C’est une résolution ;) 24. © Qohash inc. | 2021 Team Leadership PUBLIC Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin 25. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Entendre, Écouter, Agir 26. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Stable High Growth or Changing Crisis or Urgent Coaching “We talk, I decide†Coaching “We talk, I decide†Directive “Do it this way†Directive “Do it this way†Supporting “We talk, you decide†Delegative “You decide†Coaching “We talk, I decide†Supporting “We talk, you decide†Directive “Do it this way†Styles de Leadership 27. © Qohash inc. | 2021 Feedback loop 28. â— Il ne s'agit jamais de vous â— Laissez votre ego à la porte â— Toujours assumer que les gens font de leur mieux â— Tout le monde veut la même chose (mission) ------ â— Le conflit cognitif est bon (Désaccord courtois) â— Solliciter la vérité / même si mal à l'aise ------ â— Ne pas prêter des intentions Attitudes d'équipe collaborative & productive 29. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous des échanges francs et sincères, à tous les niveaux dans votre organisation? 1. Oui 2. Non 30. © Qohash inc. | 2021 Organizational Leadership PUBLIC 31. © Qohash inc. | 2021 PRIVACY LEVEL 32. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 33. © Qohash inc. | 2021 Objectives and Key Results 34. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Me, Me, Me 35. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Agile 36. © Qohash inc. | 2021 Est-ce que votre organisation permet aux équipes de prendre des initiatives et des risques basés sur l’atteinte des objectifs? 1. Oui, elle nous fait conï¬ance 2. Parfois 3. Jamais, tout est analysé 37. © Qohash inc. | 2021 Conclusion PUBLIC]]>
2021-02-09_j-p-pelletier_ingredient_multiplicateur_organisation_agile Dans votre organisation, quelle place aura le télétravail lors du retour à la normale? 1. Selon les mandats, nous serons dans l’ère de la gestion par résultat. 2. 3 jours sur 5 sans aucune raison valable 3. Un employé au bureau est un employé qui travaille 15. © Qohash inc. | 2021 C’est quoi les requis pour bâtir une solide fondation de leader? 16. © Qohash inc. | 2021 Self Leadership PUBLIC 17. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Déclic il y a 10 ans Sylvain Boudreau 18. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 19. Avoir son «Why» 20. Mettre en place un système “You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your Systems.†21. Discipline L’Extreme ownership est la pratique d’être responsable de tout, à un degré extrême. Cela signiï¬e que vous êtes responsable non seulement des tâches que vous contrôlez directement, mais de toutes celles qui influent sur le succès ou non de votre mission. 22. Effort maximum 23. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous une routine de développement et sortez-vous de votre zone de confort régulièrement? 1. Oui 2. Non 3. C’est une résolution ;) 24. © Qohash inc. | 2021 Team Leadership PUBLIC Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin 25. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Entendre, Écouter, Agir 26. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Stable High Growth or Changing Crisis or Urgent Coaching “We talk, I decide†Coaching “We talk, I decide†Directive “Do it this way†Directive “Do it this way†Supporting “We talk, you decide†Delegative “You decide†Coaching “We talk, I decide†Supporting “We talk, you decide†Directive “Do it this way†Styles de Leadership 27. © Qohash inc. | 2021 Feedback loop 28. â— Il ne s'agit jamais de vous â— Laissez votre ego à la porte â— Toujours assumer que les gens font de leur mieux â— Tout le monde veut la même chose (mission) ------ â— Le conflit cognitif est bon (Désaccord courtois) â— Solliciter la vérité / même si mal à l'aise ------ â— Ne pas prêter des intentions Attitudes d'équipe collaborative & productive 29. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous des échanges francs et sincères, à tous les niveaux dans votre organisation? 1. Oui 2. Non 30. © Qohash inc. | 2021 Organizational Leadership PUBLIC 31. © Qohash inc. | 2021 PRIVACY LEVEL 32. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 33. © Qohash inc. | 2021 Objectives and Key Results 34. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Me, Me, Me 35. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Agile 36. © Qohash inc. | 2021 Est-ce que votre organisation permet aux équipes de prendre des initiatives et des risques basés sur l’atteinte des objectifs? 1. Oui, elle nous fait conï¬ance 2. Parfois 3. Jamais, tout est analysé 37. © Qohash inc. | 2021 Conclusion PUBLIC]]> Tue, 16 Feb 2021 17:07:40 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/20210209jppelletieringredientmultiplicateurorganisationagile/242852940 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) 2021-02-09_j-p-pelletier_ingredient_multiplicateur_organisation_agile PMILevisQuebec 2021-02-09_j-p-pelletier_ingredient_multiplicateur_organisation_agile Dans votre organisation, quelle place aura le télétravail lors du retour à la normale? 1. Selon les mandats, nous serons dans l’ère de la gestion par résultat. 2. 3 jours sur 5 sans aucune raison valable 3. Un employé au bureau est un employé qui travaille 15. © Qohash inc. | 2021 C’est quoi les requis pour bâtir une solide fondation de leader? 16. © Qohash inc. | 2021 Self Leadership PUBLIC 17. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Déclic il y a 10 ans Sylvain Boudreau 18. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 19. Avoir son «Why» 20. Mettre en place un système “You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your Systems.†21. Discipline L’Extreme ownership est la pratique d’être responsable de tout, à un degré extrême. Cela signiï¬e que vous êtes responsable non seulement des tâches que vous contrôlez directement, mais de toutes celles qui influent sur le succès ou non de votre mission. 22. Effort maximum 23. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous une routine de développement et sortez-vous de votre zone de confort régulièrement? 1. Oui 2. Non 3. C’est une résolution ;) 24. © Qohash inc. | 2021 Team Leadership PUBLIC Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin 25. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Entendre, Écouter, Agir 26. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Stable High Growth or Changing Crisis or Urgent Coaching “We talk, I decide†Coaching “We talk, I decide†Directive “Do it this way†Directive “Do it this way†Supporting “We talk, you decide†Delegative “You decide†Coaching “We talk, I decide†Supporting “We talk, you decide†Directive “Do it this way†Styles de Leadership 27. © Qohash inc. | 2021 Feedback loop 28. â— Il ne s'agit jamais de vous â— Laissez votre ego à la porte â— Toujours assumer que les gens font de leur mieux â— Tout le monde veut la même chose (mission) ------ â— Le conflit cognitif est bon (Désaccord courtois) â— Solliciter la vérité / même si mal à l'aise ------ â— Ne pas prêter des intentions Attitudes d'équipe collaborative & productive 29. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous des échanges francs et sincères, à tous les niveaux dans votre organisation? 1. Oui 2. Non 30. © Qohash inc. | 2021 Organizational Leadership PUBLIC 31. © Qohash inc. | 2021 PRIVACY LEVEL 32. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 33. © Qohash inc. | 2021 Objectives and Key Results 34. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Me, Me, Me 35. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Agile 36. © Qohash inc. | 2021 Est-ce que votre organisation permet aux équipes de prendre des initiatives et des risques basés sur l’atteinte des objectifs? 1. Oui, elle nous fait conï¬ance 2. Parfois 3. Jamais, tout est analysé 37. © Qohash inc. | 2021 Conclusion PUBLIC <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/2021-02-09j-ppelletieringredientmultiplicateurorganisationagile-210216170740-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 2021-02-09_j-p-pelletier_ingredient_multiplicateur_organisation_agile Dans votre organisation, quelle place aura le télétravail lors du retour à la normale? 1. Selon les mandats, nous serons dans l’ère de la gestion par résultat. 2. 3 jours sur 5 sans aucune raison valable 3. Un employé au bureau est un employé qui travaille 15. © Qohash inc. | 2021 C’est quoi les requis pour bâtir une solide fondation de leader? 16. © Qohash inc. | 2021 Self Leadership PUBLIC 17. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Déclic il y a 10 ans Sylvain Boudreau 18. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 19. Avoir son «Why» 20. Mettre en place un système “You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your Systems.†21. Discipline L’Extreme ownership est la pratique d’être responsable de tout, à un degré extrême. Cela signiï¬e que vous êtes responsable non seulement des tâches que vous contrôlez directement, mais de toutes celles qui influent sur le succès ou non de votre mission. 22. Effort maximum 23. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous une routine de développement et sortez-vous de votre zone de confort régulièrement? 1. Oui 2. Non 3. C’est une résolution ;) 24. © Qohash inc. | 2021 Team Leadership PUBLIC Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin 25. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Entendre, Écouter, Agir 26. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Stable High Growth or Changing Crisis or Urgent Coaching “We talk, I decide†Coaching “We talk, I decide†Directive “Do it this way†Directive “Do it this way†Supporting “We talk, you decide†Delegative “You decide†Coaching “We talk, I decide†Supporting “We talk, you decide†Directive “Do it this way†Styles de Leadership 27. © Qohash inc. | 2021 Feedback loop 28. â— Il ne s&#39;agit jamais de vous â— Laissez votre ego à la porte â— Toujours assumer que les gens font de leur mieux â— Tout le monde veut la même chose (mission) ------ â— Le conflit cognitif est bon (Désaccord courtois) â— Solliciter la vérité / même si mal à l&#39;aise ------ â— Ne pas prêter des intentions Attitudes d&#39;équipe collaborative &amp; productive 29. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous des échanges francs et sincères, à tous les niveaux dans votre organisation? 1. Oui 2. Non 30. © Qohash inc. | 2021 Organizational Leadership PUBLIC 31. © Qohash inc. | 2021 PRIVACY LEVEL 32. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 33. © Qohash inc. | 2021 Objectives and Key Results 34. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Me, Me, Me 35. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Agile 36. © Qohash inc. | 2021 Est-ce que votre organisation permet aux équipes de prendre des initiatives et des risques basés sur l’atteinte des objectifs? 1. Oui, elle nous fait conï¬ance 2. Parfois 3. Jamais, tout est analysé 37. © Qohash inc. | 2021 Conclusion PUBLIC
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]]> 69 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/2021-02-09j-ppelletieringredientmultiplicateurorganisationagile-210216170740-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations https://fr.slideshare.net/slideshow/2020-1006-nadine-fortin-contribuer-succes-projet-avec-meilleures-conversations/238782835 2020-10-06nadinefortincontribuersuccesprojetavecmeilleuresconversations-201007190525
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations COMMENT AMÉLIORER VOTRE EXPÉRIENCE •Désactivez tout ce qui fonctionne en arrière-plan. • Offrez vous ce « présent » • Assurez-vous d’être bien confortable LA PIRE CONVERSATION • Ressenti physique • Émotions/Sentiments • Espace • Dynamique • Écoute • Personne • Confiance • Conclusions OUTILS POUR DE MEILLEURES CONVERSATIONS • L’échelle d’inférence d’Argyris • La reprogrammation des réglages de l’usine • Les niveaux de conversation • Le tableau de bord conversationnel • Les FORCES de la confiance]]>
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations COMMENT AMÉLIORER VOTRE EXPÉRIENCE •Désactivez tout ce qui fonctionne en arrière-plan. • Offrez vous ce « présent » • Assurez-vous d’être bien confortable LA PIRE CONVERSATION • Ressenti physique • Émotions/Sentiments • Espace • Dynamique • Écoute • Personne • Confiance • Conclusions OUTILS POUR DE MEILLEURES CONVERSATIONS • L’échelle d’inférence d’Argyris • La reprogrammation des réglages de l’usine • Les niveaux de conversation • Le tableau de bord conversationnel • Les FORCES de la confiance]]> Wed, 07 Oct 2020 19:05:25 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/2020-1006-nadine-fortin-contribuer-succes-projet-avec-meilleures-conversations/238782835 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) 2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations PMILevisQuebec 2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations COMMENT AMÉLIORER VOTRE EXPÉRIENCE •Désactivez tout ce qui fonctionne en arrière-plan. • Offrez vous ce « présent » • Assurez-vous d’être bien confortable LA PIRE CONVERSATION • Ressenti physique • Émotions/Sentiments • Espace • Dynamique • Écoute • Personne • Confiance • Conclusions OUTILS POUR DE MEILLEURES CONVERSATIONS • L’échelle d’inférence d’Argyris • La reprogrammation des réglages de l’usine • Les niveaux de conversation • Le tableau de bord conversationnel • Les FORCES de la confiance <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/2020-10-06nadinefortincontribuersuccesprojetavecmeilleuresconversations-201007190525-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> 2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations COMMENT AMÉLIORER VOTRE EXPÉRIENCE •Désactivez tout ce qui fonctionne en arrière-plan. • Offrez vous ce « présent » • Assurez-vous d’être bien confortable LA PIRE CONVERSATION • Ressenti physique • Émotions/Sentiments • Espace • Dynamique • Écoute • Personne • Confiance • Conclusions OUTILS POUR DE MEILLEURES CONVERSATIONS • L’échelle d’inférence d’Argyris • La reprogrammation des réglages de l’usine • Les niveaux de conversation • Le tableau de bord conversationnel • Les FORCES de la confiance
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]]> 181 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/2020-10-06nadinefortincontribuersuccesprojetavecmeilleuresconversations-201007190525-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020pierrehadayabernardgagnonapprochearchitectureaffairespourassureralignementduportefeuilledeprojetsalastrategie/234958793 pmilqcolloque2020pierre-hadaya-bernard-gagnonapprochearchitectureaffairespourassureralignementduport-200604035200
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie • Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires • Élaboration du plan de transformation • L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise]]>
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie • Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires • Élaboration du plan de transformation • L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise]]> Thu, 04 Jun 2020 03:52:00 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020pierrehadayabernardgagnonapprochearchitectureaffairespourassureralignementduportefeuilledeprojetsalastrategie/234958793 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie • Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires • Élaboration du plan de transformation • L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020pierre-hadaya-bernard-gagnonapprochearchitectureaffairespourassureralignementduport-200604035200-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie • Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires • Élaboration du plan de transformation • L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
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]]> 295 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020pierre-hadaya-bernard-gagnonapprochearchitectureaffairespourassureralignementduport-200604035200-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020philippeboigeyanalysepremortemdeprojet/234958566 pmilqcolloque2020philippe-boigeyanalysepre-mortemdeprojet-200604034913
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet Qu’est-ce que le pre-mortem ? Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective. Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours. I II III IV V L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner. 2. Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios". 3. Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet. 2. Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler. 3. Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe]]>
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet Qu’est-ce que le pre-mortem ? Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective. Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours. I II III IV V L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner. 2. Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios". 3. Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet. 2. Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler. 3. Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe]]> Thu, 04 Jun 2020 03:49:12 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020philippeboigeyanalysepremortemdeprojet/234958566 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet Qu’est-ce que le pre-mortem ? Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective. Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours. I II III IV V L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner. 2. Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios". 3. Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet. 2. Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler. 3. Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020philippe-boigeyanalysepre-mortemdeprojet-200604034913-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet Qu’est-ce que le pre-mortem ? Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective. Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L&#39;équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours. I II III IV V L&#39;analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner. 2. Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd&#39;unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu&quot;piredesscénarios&quot;. 3. Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl&#39;intelligencecollectived&#39;ungroupe Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel&#39;équipeoupartiesprenantesauprojet. 2. Réduirel&#39;excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl&#39;orgueildel&#39;équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler. 3. Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl&#39;intelligencecollectived&#39;ungroupe
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]]> 155 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020philippe-boigeyanalysepre-mortemdeprojet-200604034913-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020patrickgirardagileouagileagilite-nestpasnecessairementcequeloncroit/234958411 pmilqcolloque2020patrick-girardagileouagile-agilitenestpasnecessairementcequeloncroit-200604034727
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit Avec des résultats mitigés… • Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI) • Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets. • Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.]]>
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit Avec des résultats mitigés… • Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI) • Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets. • Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.]]> Thu, 04 Jun 2020 03:47:27 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020patrickgirardagileouagileagilite-nestpasnecessairementcequeloncroit/234958411 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit Avec des résultats mitigés… • Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI) • Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets. • Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020patrick-girardagileouagile-agilitenestpasnecessairementcequeloncroit-200604034727-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit Avec des résultats mitigés… • Oui, la performance des projets a augmenté à l&#39;échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI) • Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets. • Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
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PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme Conclusion Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit: Connaître ses équipes et les personnes Motiver ses troupes Être un excellent leader situationnel Susciter leur confiance Les garder concentrés et orientés «réussite» Assurer leur progression Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe! Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!]]>
PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme Conclusion Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit: Connaître ses équipes et les personnes Motiver ses troupes Être un excellent leader situationnel Susciter leur confiance Les garder concentrés et orientés «réussite» Assurer leur progression Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe! Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!]]> Thu, 04 Jun 2020 03:45:04 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020nadiagoyerxyzquandgestionprojetdevientdusportextreme/234958192 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme Conclusion Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit: Connaître ses équipes et les personnes Motiver ses troupes Être un excellent leader situationnel Susciter leur confiance Les garder concentrés et orientés «réussite» Assurer leur progression Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe! Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!! <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020nadia-goyerxyzquandgestionprojetdevientdusportextreme-200604034504-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme Conclusion Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit: Connaître ses équipes et les personnes Motiver ses troupes Être un excellent leader situationnel Susciter leur confiance Les garder concentrés et orientés «réussite» Assurer leur progression Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe! Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!
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]]> 115 0 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020nadia-goyerxyzquandgestionprojetdevientdusportextreme-200604034504-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020manonallardfaitesconfianceautravailadistance/234958022 pmilqcolloque2020manon-allardfaitesconfianceautravailadistance-200604034316
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)  Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)  Internet filaire haute vitesse  GED (Google Drive, Dropbox, etc.)  Logiciels utiles et à jour :  Slack : clavarder entre collègues  ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS  WeTransfer : envoi de documents lourds  Antidote  Office 365  Agenda partagé :GoRendez-vous  Toggl: compteur de temps  Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres  Antivirus  Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté  De bonnes habitudes de vie :  S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.]]>
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)  Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)  Internet filaire haute vitesse  GED (Google Drive, Dropbox, etc.)  Logiciels utiles et à jour :  Slack : clavarder entre collègues  ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS  WeTransfer : envoi de documents lourds  Antidote  Office 365  Agenda partagé :GoRendez-vous  Toggl: compteur de temps  Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres  Antivirus  Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté  De bonnes habitudes de vie :  S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.]]> Thu, 04 Jun 2020 03:43:16 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020manonallardfaitesconfianceautravailadistance/234958022 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)  Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)  Internet filaire haute vitesse  GED (Google Drive, Dropbox, etc.)  Logiciels utiles et à jour :  Slack : clavarder entre collègues  ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS  WeTransfer : envoi de documents lourds  Antidote  Office 365  Agenda partagé :GoRendez-vous  Toggl: compteur de temps  Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres  Antivirus  Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté  De bonnes habitudes de vie :  S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020manon-allardfaitesconfianceautravailadistance-200604034316-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)  Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)  Internet filaire haute vitesse  GED (Google Drive, Dropbox, etc.)  Logiciels utiles et à jour :  Slack : clavarder entre collègues  ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS  WeTransfer : envoi de documents lourds  Antidote  Office 365  Agenda partagé :GoRendez-vous  Toggl: compteur de temps  Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres  Antivirus  Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté  De bonnes habitudes de vie :  S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
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PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse 2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation 3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité 4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)]]>
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse 2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation 3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité 4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)]]> Thu, 04 Jun 2020 03:41:25 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020ludovicboutindecathlonentrepriseliberante/234957822 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse 2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation 3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité 4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach) <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020ludovic-boutindecathlonentrepriseliberante-200604034125-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse 2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation 3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité 4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
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PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe Les processus du PMBOK • Le PMBOK vous donne une vision complète des processus • Intrants + Outils et techniques + extrants • Comment passer de la théorie à la pratique • Coaching: – André DeCarufel – Guy Paquin • Application pratico-pratique qui respecte les processus • Tout finit par s’intégrer]]>
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe Les processus du PMBOK • Le PMBOK vous donne une vision complète des processus • Intrants + Outils et techniques + extrants • Comment passer de la théorie à la pratique • Coaching: – André DeCarufel – Guy Paquin • Application pratico-pratique qui respecte les processus • Tout finit par s’intégrer]]> Thu, 04 Jun 2020 03:39:44 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/pmilqcolloque2020louispageauimportancecreerbonenvironnementhumaingererprojetestdabordtravaildquipe/234957647 PMILevisQuebec@slideshare.net(PMILevisQuebec) PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe PMILevisQuebec PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe Les processus du PMBOK • Le PMBOK vous donne une vision complète des processus • Intrants + Outils et techniques + extrants • Comment passer de la théorie à la pratique • Coaching: – André DeCarufel – Guy Paquin • Application pratico-pratique qui respecte les processus • Tout finit par s’intégrer <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pmilqcolloque2020louis-pageauimportancecreerbonenvironnementhumain-gererprojetestdabordtravaildquipe-200604033944-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe Les processus du PMBOK • Le PMBOK vous donne une vision complète des processus • Intrants + Outils et techniques + extrants • Comment passer de la théorie à la pratique • Coaching: – André DeCarufel – Guy Paquin • Application pratico-pratique qui respecte les processus • Tout finit par s’intégrer
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