ºÝºÝߣshows by User: enriquemorey / http://www.slideshare.net/images/logo.gif ºÝºÝߣshows by User: enriquemorey / Tue, 01 Mar 2011 08:17:56 GMT ºÝºÝߣShare feed for ºÝºÝߣshows by User: enriquemorey Evolucion de los modelos CMMI https://es.slideshare.net/slideshow/evolucion-de-los-modelos-cmmi/7101976 evoluciondelosmodeloscmmi-110301081758-phpapp02
En los últimos dos años el Software Engineering Institute (co-creador y propietario del copyright de los modelos CMMI) ha lanzado al mercado nuevos modelos CMMI. La oferta que tradicionalmente SEI ha realizado con el modelo CMMI-DEV está dirigida a la industria de la ingeniería de sistemas en general, y a la de desarrollo de sistemas software en particular. Además de las organizaciones cuyo negocio es el desarrollo de sistemas software, existen organizaciones cuyo negocio se centra en la provisión de servicios relacionados con la operación y gestión de sistemas. Para este tipo de organizaciones SEI ha lanzado este año 2009 el modelo CMMI-SVC (CMMI para servicios). Al mismo tiempo, existen organizaciones de otros sectores (banca, energía, telecomunicaciones, administraciones públicas) que son grandes consumidoras de sistemas software, pero que no los desarrollan sino que los subcontratan. Para este tipo de organizaciones SEI lanzó en 2008 el modelo CMMI-ACQ (CMMI para adquisiciones). La ponencia presentará los principios que guían a todos los modelos CMMI, así como los tres modelos CMMI existentes.]]>
En los últimos dos años el Software Engineering Institute (co-creador y propietario del copyright de los modelos CMMI) ha lanzado al mercado nuevos modelos CMMI. La oferta que tradicionalmente SEI ha realizado con el modelo CMMI-DEV está dirigida a la industria de la ingeniería de sistemas en general, y a la de desarrollo de sistemas software en particular. Además de las organizaciones cuyo negocio es el desarrollo de sistemas software, existen organizaciones cuyo negocio se centra en la provisión de servicios relacionados con la operación y gestión de sistemas. Para este tipo de organizaciones SEI ha lanzado este año 2009 el modelo CMMI-SVC (CMMI para servicios). Al mismo tiempo, existen organizaciones de otros sectores (banca, energía, telecomunicaciones, administraciones públicas) que son grandes consumidoras de sistemas software, pero que no los desarrollan sino que los subcontratan. Para este tipo de organizaciones SEI lanzó en 2008 el modelo CMMI-ACQ (CMMI para adquisiciones). La ponencia presentará los principios que guían a todos los modelos CMMI, así como los tres modelos CMMI existentes.]]> Tue, 01 Mar 2011 08:17:56 GMT https://es.slideshare.net/slideshow/evolucion-de-los-modelos-cmmi/7101976 enriquemorey@slideshare.net(enriquemorey) Evolucion de los modelos CMMI enriquemorey En los últimos dos años el Software Engineering Institute (co-creador y propietario del copyright de los modelos CMMI) ha lanzado al mercado nuevos modelos CMMI. La oferta que tradicionalmente SEI ha realizado con el modelo CMMI-DEV está dirigida a la industria de la ingeniería de sistemas en general, y a la de desarrollo de sistemas software en particular. Además de las organizaciones cuyo negocio es el desarrollo de sistemas software, existen organizaciones cuyo negocio se centra en la provisión de servicios relacionados con la operación y gestión de sistemas. Para este tipo de organizaciones SEI ha lanzado este año 2009 el modelo CMMI-SVC (CMMI para servicios). Al mismo tiempo, existen organizaciones de otros sectores (banca, energía, telecomunicaciones, administraciones públicas) que son grandes consumidoras de sistemas software, pero que no los desarrollan sino que los subcontratan. Para este tipo de organizaciones SEI lanzó en 2008 el modelo CMMI-ACQ (CMMI para adquisiciones). La ponencia presentará los principios que guían a todos los modelos CMMI, así como los tres modelos CMMI existentes. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/evoluciondelosmodeloscmmi-110301081758-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> En los últimos dos años el Software Engineering Institute (co-creador y propietario del copyright de los modelos CMMI) ha lanzado al mercado nuevos modelos CMMI. La oferta que tradicionalmente SEI ha realizado con el modelo CMMI-DEV está dirigida a la industria de la ingeniería de sistemas en general, y a la de desarrollo de sistemas software en particular. Además de las organizaciones cuyo negocio es el desarrollo de sistemas software, existen organizaciones cuyo negocio se centra en la provisión de servicios relacionados con la operación y gestión de sistemas. Para este tipo de organizaciones SEI ha lanzado este año 2009 el modelo CMMI-SVC (CMMI para servicios). Al mismo tiempo, existen organizaciones de otros sectores (banca, energía, telecomunicaciones, administraciones públicas) que son grandes consumidoras de sistemas software, pero que no los desarrollan sino que los subcontratan. Para este tipo de organizaciones SEI lanzó en 2008 el modelo CMMI-ACQ (CMMI para adquisiciones). La ponencia presentará los principios que guían a todos los modelos CMMI, así como los tres modelos CMMI existentes.
from Enrique Morey
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Measurement and Analysis is a process that supports the information needs of all organizational levels. Proper data collection, information analysis and dissemination of results, enables the organization to have a more accurate picture of processes' performance and the achievement of the business objectives. The importance of this process, however, is underestimated within an initial program of process improvement. Many organizations, either by ignorance or by the "difficulty" of technical solution, leave its implementation at the end of the project and they lose initial data that could demonstrate the immediate impact of process improvement in the organization in a future. Each organization is independent from one another and it has its own goals and process definitions from their specific business objectives; but it is likely that all share the same expectations: to be profitable, that is, to have more revenue with less expense, and to satisfy their customers. From this premise, it is possible to determine a hierarchy of objectives and indicators that allow us to define basic metrics that could be developed with the possibility of their accountability since beginning. This presentation shows five metrics that may be sufficient, initially at least, to measure the impact and the benefit which can provide a program of process improvement. These metrics are related to defects in post-production, deviation of time and effort, change requests during project and nonconformities detected during development. Also gives some recommendations on the process definition, responsibility and the consolidation of results.]]>
Measurement and Analysis is a process that supports the information needs of all organizational levels. Proper data collection, information analysis and dissemination of results, enables the organization to have a more accurate picture of processes' performance and the achievement of the business objectives. The importance of this process, however, is underestimated within an initial program of process improvement. Many organizations, either by ignorance or by the "difficulty" of technical solution, leave its implementation at the end of the project and they lose initial data that could demonstrate the immediate impact of process improvement in the organization in a future. Each organization is independent from one another and it has its own goals and process definitions from their specific business objectives; but it is likely that all share the same expectations: to be profitable, that is, to have more revenue with less expense, and to satisfy their customers. From this premise, it is possible to determine a hierarchy of objectives and indicators that allow us to define basic metrics that could be developed with the possibility of their accountability since beginning. This presentation shows five metrics that may be sufficient, initially at least, to measure the impact and the benefit which can provide a program of process improvement. These metrics are related to defects in post-production, deviation of time and effort, change requests during project and nonconformities detected during development. Also gives some recommendations on the process definition, responsibility and the consolidation of results.]]> Tue, 01 Mar 2011 08:16:02 GMT https://es.slideshare.net/enriquemorey/measurement-and-analysis-where-do-i-start enriquemorey@slideshare.net(enriquemorey) Measurement and Analysis, where do I start? enriquemorey Measurement and Analysis is a process that supports the information needs of all organizational levels. Proper data collection, information analysis and dissemination of results, enables the organization to have a more accurate picture of processes' performance and the achievement of the business objectives. The importance of this process, however, is underestimated within an initial program of process improvement. Many organizations, either by ignorance or by the "difficulty" of technical solution, leave its implementation at the end of the project and they lose initial data that could demonstrate the immediate impact of process improvement in the organization in a future. Each organization is independent from one another and it has its own goals and process definitions from their specific business objectives; but it is likely that all share the same expectations: to be profitable, that is, to have more revenue with less expense, and to satisfy their customers. From this premise, it is possible to determine a hierarchy of objectives and indicators that allow us to define basic metrics that could be developed with the possibility of their accountability since beginning. This presentation shows five metrics that may be sufficient, initially at least, to measure the impact and the benefit which can provide a program of process improvement. These metrics are related to defects in post-production, deviation of time and effort, change requests during project and nonconformities detected during development. Also gives some recommendations on the process definition, responsibility and the consolidation of results. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/measurementandanalysiswheredoistart-1-1-110301081609-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Measurement and Analysis is a process that supports the information needs of all organizational levels. Proper data collection, information analysis and dissemination of results, enables the organization to have a more accurate picture of processes&#39; performance and the achievement of the business objectives. The importance of this process, however, is underestimated within an initial program of process improvement. Many organizations, either by ignorance or by the &quot;difficulty&quot; of technical solution, leave its implementation at the end of the project and they lose initial data that could demonstrate the immediate impact of process improvement in the organization in a future. Each organization is independent from one another and it has its own goals and process definitions from their specific business objectives; but it is likely that all share the same expectations: to be profitable, that is, to have more revenue with less expense, and to satisfy their customers. From this premise, it is possible to determine a hierarchy of objectives and indicators that allow us to define basic metrics that could be developed with the possibility of their accountability since beginning. This presentation shows five metrics that may be sufficient, initially at least, to measure the impact and the benefit which can provide a program of process improvement. These metrics are related to defects in post-production, deviation of time and effort, change requests during project and nonconformities detected during development. Also gives some recommendations on the process definition, responsibility and the consolidation of results.
from Enrique Morey
]]> 483 99 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/measurementandanalysiswheredoistart-1-1-110301081609-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Medicion y Análisis, ¿por donde empezar? https://es.slideshare.net/slideshow/medicion-y-anlisis-por-donde-empezar/7101585 medicionyanalisispordondeempezar-1-1-110301073425-phpapp01
Medición y Análisis es un proceso que soporta las necesidades de información de todos los niveles de la organización. La adecuada recolección de datos, el análisis de la información y la difusión de sus resultados, permite a la organización tener una visión más precisa del desempeño de los equipos y de la consecución de lo objetivos planteados. La importancia de este proceso, sin embargo, es contrastada con la importancia que se le da al momento de su implementación dentro de un programa inicial de mejora de los procesos. Muchas organizaciones, ya sea por desconocimiento o por la “dificultad†del desarrollo de la solución, dejan su implementación al final del proyecto, dejando de contar para entonces con una información inicial básica que podría demostrar el impacto inmediato de la mejora de los procesos en la organización. Este hecho ha sido evidenciado de manera recurrente en diversas organizaciones, principalmente pequeñas y medianas empresas, en evaluaciones realizadas en los últimos dos años. En base a esta experiencia, es posible hacer un análisis para conocer cuáles son los principales objetivos que inicialmente se plantean las organizaciones y cuáles son las métricas que finalmente son implantadas y que sirven para monitorizar la consecución de estos objetivos. Esta presentación tiene como objeto presentar el resultado de este análisis y proponer, principalmente a aquellas organizaciones que van a iniciar o que están empezando un proyecto de mejora de procesos, un enfoque básico que les permita comenzar con la definición del proceso de medición y la selección de las métricas adecuadas tempranamente. Si bien cada organización es independiente una de otra y tiene sus propias metas y procesos definidos en función de sus objetivos de negocio particulares, es muy posible que todas compartan las mismas expectativas: ser rentables, esto es, tener más ingresos con menos gastos, y satisfacer a sus clientes. A partir de esta premisa, es posible determinar una jerarquía de objetivos e indicadores que nos permita llegar a un mínimo número de métricas que debieran desarrollarse e implantarse y que además su contabilidad pueda realizarse desde el primer momento. La ponencia realiza esta reflexión y presenta, como una consecuencia directa de este raciocinio, cinco métricas que podrían ser suficientes, por lo menos en un inicio, para medir el impacto y el beneficio que puede proveernos un programa de mejora de los procesos. Las cinco métricas están relacionadas con los defectos en post-producción, la desviación de plazos y esfuerzo, los cambios solicitados durante la ejecución del proyecto y las no conformidades detectadas durante el desarrollo. Para cada una de estas métricas se comentará acerca de su propósito, sus métodos de recolección, análisis y presentación, así como los responsables y actores participantes en cada una de estas actividades. La presentación además da algunas recomendaciones adicionales acerca de la definición del proceso, la responsabilidad del mismo y la consolidación y presentación de los resultados a toda la organización.]]>
Medición y Análisis es un proceso que soporta las necesidades de información de todos los niveles de la organización. La adecuada recolección de datos, el análisis de la información y la difusión de sus resultados, permite a la organización tener una visión más precisa del desempeño de los equipos y de la consecución de lo objetivos planteados. La importancia de este proceso, sin embargo, es contrastada con la importancia que se le da al momento de su implementación dentro de un programa inicial de mejora de los procesos. Muchas organizaciones, ya sea por desconocimiento o por la “dificultad†del desarrollo de la solución, dejan su implementación al final del proyecto, dejando de contar para entonces con una información inicial básica que podría demostrar el impacto inmediato de la mejora de los procesos en la organización. Este hecho ha sido evidenciado de manera recurrente en diversas organizaciones, principalmente pequeñas y medianas empresas, en evaluaciones realizadas en los últimos dos años. En base a esta experiencia, es posible hacer un análisis para conocer cuáles son los principales objetivos que inicialmente se plantean las organizaciones y cuáles son las métricas que finalmente son implantadas y que sirven para monitorizar la consecución de estos objetivos. Esta presentación tiene como objeto presentar el resultado de este análisis y proponer, principalmente a aquellas organizaciones que van a iniciar o que están empezando un proyecto de mejora de procesos, un enfoque básico que les permita comenzar con la definición del proceso de medición y la selección de las métricas adecuadas tempranamente. Si bien cada organización es independiente una de otra y tiene sus propias metas y procesos definidos en función de sus objetivos de negocio particulares, es muy posible que todas compartan las mismas expectativas: ser rentables, esto es, tener más ingresos con menos gastos, y satisfacer a sus clientes. A partir de esta premisa, es posible determinar una jerarquía de objetivos e indicadores que nos permita llegar a un mínimo número de métricas que debieran desarrollarse e implantarse y que además su contabilidad pueda realizarse desde el primer momento. La ponencia realiza esta reflexión y presenta, como una consecuencia directa de este raciocinio, cinco métricas que podrían ser suficientes, por lo menos en un inicio, para medir el impacto y el beneficio que puede proveernos un programa de mejora de los procesos. Las cinco métricas están relacionadas con los defectos en post-producción, la desviación de plazos y esfuerzo, los cambios solicitados durante la ejecución del proyecto y las no conformidades detectadas durante el desarrollo. Para cada una de estas métricas se comentará acerca de su propósito, sus métodos de recolección, análisis y presentación, así como los responsables y actores participantes en cada una de estas actividades. La presentación además da algunas recomendaciones adicionales acerca de la definición del proceso, la responsabilidad del mismo y la consolidación y presentación de los resultados a toda la organización.]]> Tue, 01 Mar 2011 07:34:20 GMT https://es.slideshare.net/slideshow/medicion-y-anlisis-por-donde-empezar/7101585 enriquemorey@slideshare.net(enriquemorey) Medicion y Análisis, ¿por donde empezar? enriquemorey Medición y Análisis es un proceso que soporta las necesidades de información de todos los niveles de la organización. La adecuada recolección de datos, el análisis de la información y la difusión de sus resultados, permite a la organización tener una visión más precisa del desempeño de los equipos y de la consecución de lo objetivos planteados. La importancia de este proceso, sin embargo, es contrastada con la importancia que se le da al momento de su implementación dentro de un programa inicial de mejora de los procesos. Muchas organizaciones, ya sea por desconocimiento o por la “dificultad†del desarrollo de la solución, dejan su implementación al final del proyecto, dejando de contar para entonces con una información inicial básica que podría demostrar el impacto inmediato de la mejora de los procesos en la organización. Este hecho ha sido evidenciado de manera recurrente en diversas organizaciones, principalmente pequeñas y medianas empresas, en evaluaciones realizadas en los últimos dos años. En base a esta experiencia, es posible hacer un análisis para conocer cuáles son los principales objetivos que inicialmente se plantean las organizaciones y cuáles son las métricas que finalmente son implantadas y que sirven para monitorizar la consecución de estos objetivos. Esta presentación tiene como objeto presentar el resultado de este análisis y proponer, principalmente a aquellas organizaciones que van a iniciar o que están empezando un proyecto de mejora de procesos, un enfoque básico que les permita comenzar con la definición del proceso de medición y la selección de las métricas adecuadas tempranamente. Si bien cada organización es independiente una de otra y tiene sus propias metas y procesos definidos en función de sus objetivos de negocio particulares, es muy posible que todas compartan las mismas expectativas: ser rentables, esto es, tener más ingresos con menos gastos, y satisfacer a sus clientes. A partir de esta premisa, es posible determinar una jerarquía de objetivos e indicadores que nos permita llegar a un mínimo número de métricas que debieran desarrollarse e implantarse y que además su contabilidad pueda realizarse desde el primer momento. La ponencia realiza esta reflexión y presenta, como una consecuencia directa de este raciocinio, cinco métricas que podrían ser suficientes, por lo menos en un inicio, para medir el impacto y el beneficio que puede proveernos un programa de mejora de los procesos. Las cinco métricas están relacionadas con los defectos en post-producción, la desviación de plazos y esfuerzo, los cambios solicitados durante la ejecución del proyecto y las no conformidades detectadas durante el desarrollo. Para cada una de estas métricas se comentará acerca de su propósito, sus métodos de recolección, análisis y presentación, así como los responsables y actores participantes en cada una de estas actividades. La presentación además da algunas recomendaciones adicionales acerca de la definición del proceso, la responsabilidad del mismo y la consolidación y presentación de los resultados a toda la organización. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/medicionyanalisispordondeempezar-1-1-110301073425-phpapp01-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Medición y Análisis es un proceso que soporta las necesidades de información de todos los niveles de la organización. La adecuada recolección de datos, el análisis de la información y la difusión de sus resultados, permite a la organización tener una visión más precisa del desempeño de los equipos y de la consecución de lo objetivos planteados. La importancia de este proceso, sin embargo, es contrastada con la importancia que se le da al momento de su implementación dentro de un programa inicial de mejora de los procesos. Muchas organizaciones, ya sea por desconocimiento o por la “dificultad†del desarrollo de la solución, dejan su implementación al final del proyecto, dejando de contar para entonces con una información inicial básica que podría demostrar el impacto inmediato de la mejora de los procesos en la organización. Este hecho ha sido evidenciado de manera recurrente en diversas organizaciones, principalmente pequeñas y medianas empresas, en evaluaciones realizadas en los últimos dos años. En base a esta experiencia, es posible hacer un análisis para conocer cuáles son los principales objetivos que inicialmente se plantean las organizaciones y cuáles son las métricas que finalmente son implantadas y que sirven para monitorizar la consecución de estos objetivos. Esta presentación tiene como objeto presentar el resultado de este análisis y proponer, principalmente a aquellas organizaciones que van a iniciar o que están empezando un proyecto de mejora de procesos, un enfoque básico que les permita comenzar con la definición del proceso de medición y la selección de las métricas adecuadas tempranamente. Si bien cada organización es independiente una de otra y tiene sus propias metas y procesos definidos en función de sus objetivos de negocio particulares, es muy posible que todas compartan las mismas expectativas: ser rentables, esto es, tener más ingresos con menos gastos, y satisfacer a sus clientes. A partir de esta premisa, es posible determinar una jerarquía de objetivos e indicadores que nos permita llegar a un mínimo número de métricas que debieran desarrollarse e implantarse y que además su contabilidad pueda realizarse desde el primer momento. La ponencia realiza esta reflexión y presenta, como una consecuencia directa de este raciocinio, cinco métricas que podrían ser suficientes, por lo menos en un inicio, para medir el impacto y el beneficio que puede proveernos un programa de mejora de los procesos. Las cinco métricas están relacionadas con los defectos en post-producción, la desviación de plazos y esfuerzo, los cambios solicitados durante la ejecución del proyecto y las no conformidades detectadas durante el desarrollo. Para cada una de estas métricas se comentará acerca de su propósito, sus métodos de recolección, análisis y presentación, así como los responsables y actores participantes en cada una de estas actividades. La presentación además da algunas recomendaciones adicionales acerca de la definición del proceso, la responsabilidad del mismo y la consolidación y presentación de los resultados a toda la organización.
from Enrique Morey
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In recent years, concern for quality in the ICT sector has increased, so that many companies are looking for models and certifications that allow them to demonstrate  to customers and to the market  their commitment to quality, industry best practices and international standards. The first decision to be taken by a company, that wants to implement an improvement program, is the choice of process model or standard to be used as roadmap on the path of continuous improvement. On some occasions, there may be no choice to be made because, the sector itself, the requirements of a government or of large buyers have already established which is the a reference model. However, in other cases, it is necessary to define what are the business objectives of the company, and then, define the improvement project and the process model that best fits their needs. This presentation gives an overview of the components that are part of a successful improvement program and places special emphasis on the most recognized models in the market (EFQM, ISO 9001, COBIT, People CMM, CMMI, ITMARK, IDEAL), especially the scope and structure of each one. Exercises will be presented to reinforce the theory and allow interaction with participants.]]>
In recent years, concern for quality in the ICT sector has increased, so that many companies are looking for models and certifications that allow them to demonstrate  to customers and to the market  their commitment to quality, industry best practices and international standards. The first decision to be taken by a company, that wants to implement an improvement program, is the choice of process model or standard to be used as roadmap on the path of continuous improvement. On some occasions, there may be no choice to be made because, the sector itself, the requirements of a government or of large buyers have already established which is the a reference model. However, in other cases, it is necessary to define what are the business objectives of the company, and then, define the improvement project and the process model that best fits their needs. This presentation gives an overview of the components that are part of a successful improvement program and places special emphasis on the most recognized models in the market (EFQM, ISO 9001, COBIT, People CMM, CMMI, ITMARK, IDEAL), especially the scope and structure of each one. Exercises will be presented to reinforce the theory and allow interaction with participants.]]> Tue, 01 Mar 2011 07:31:09 GMT /slideshow/looking-for-my-fittest-process-model/7101547 enriquemorey@slideshare.net(enriquemorey) Looking for my fittest process' model enriquemorey In recent years, concern for quality in the ICT sector has increased, so that many companies are looking for models and certifications that allow them to demonstrate  to customers and to the market  their commitment to quality, industry best practices and international standards. The first decision to be taken by a company, that wants to implement an improvement program, is the choice of process model or standard to be used as roadmap on the path of continuous improvement. On some occasions, there may be no choice to be made because, the sector itself, the requirements of a government or of large buyers have already established which is the a reference model. However, in other cases, it is necessary to define what are the business objectives of the company, and then, define the improvement project and the process model that best fits their needs. This presentation gives an overview of the components that are part of a successful improvement program and places special emphasis on the most recognized models in the market (EFQM, ISO 9001, COBIT, People CMM, CMMI, ITMARK, IDEAL), especially the scope and structure of each one. Exercises will be presented to reinforce the theory and allow interaction with participants. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/lookingformyfittestprocessmodel-1-0-110301073114-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> In recent years, concern for quality in the ICT sector has increased, so that many companies are looking for models and certifications that allow them to demonstrate  to customers and to the market  their commitment to quality, industry best practices and international standards. The first decision to be taken by a company, that wants to implement an improvement program, is the choice of process model or standard to be used as roadmap on the path of continuous improvement. On some occasions, there may be no choice to be made because, the sector itself, the requirements of a government or of large buyers have already established which is the a reference model. However, in other cases, it is necessary to define what are the business objectives of the company, and then, define the improvement project and the process model that best fits their needs. This presentation gives an overview of the components that are part of a successful improvement program and places special emphasis on the most recognized models in the market (EFQM, ISO 9001, COBIT, People CMM, CMMI, ITMARK, IDEAL), especially the scope and structure of each one. Exercises will be presented to reinforce the theory and allow interaction with participants.
Looking for my fittest process' model from Enrique Morey
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Enfrentarse a una evaluación para validar el grado de implementación de las prácticas del modelo CMMI, y en especial un SCAMPI de Clase A, suele provocar en las organizaciones un ansiedad propia de quien desea cerrar de manera exitosa un ciclo dentro de su proyecto de mejora de procesos de software. Para realizar una evaluación que se precie de ser lo más precisa y realista posible, debe tratársela como un proceso detallado, que contemple con la anticipación necesaria, la consecución de todas las actividades de manera metódica y exitosa. Las 5 “P†a la que hace referencia el título, son 5 palabras que nos ayudaran a tener en consideración todos los pasos que se debe de tener en cuenta cuando se decide realizar una evaluación del estado de los procesos de software de una organización. A través de ejemplos prácticos, tomados de la experiencia en distintas evaluaciones, iremos recorriendo uno a uno y en términos coloquiales, los pasos que deben seguirse y las consideraciones relacionadas con el tiempo y las responsabilidades para cada una de las actividades.]]>
Enfrentarse a una evaluación para validar el grado de implementación de las prácticas del modelo CMMI, y en especial un SCAMPI de Clase A, suele provocar en las organizaciones un ansiedad propia de quien desea cerrar de manera exitosa un ciclo dentro de su proyecto de mejora de procesos de software. Para realizar una evaluación que se precie de ser lo más precisa y realista posible, debe tratársela como un proceso detallado, que contemple con la anticipación necesaria, la consecución de todas las actividades de manera metódica y exitosa. Las 5 “P†a la que hace referencia el título, son 5 palabras que nos ayudaran a tener en consideración todos los pasos que se debe de tener en cuenta cuando se decide realizar una evaluación del estado de los procesos de software de una organización. A través de ejemplos prácticos, tomados de la experiencia en distintas evaluaciones, iremos recorriendo uno a uno y en términos coloquiales, los pasos que deben seguirse y las consideraciones relacionadas con el tiempo y las responsabilidades para cada una de las actividades.]]> Tue, 01 Mar 2011 07:21:59 GMT https://es.slideshare.net/slideshow/las-5-p-para-un-scampi-exitoso/7101481 enriquemorey@slideshare.net(enriquemorey) Las 5 "P" para un SCAMPI exitoso enriquemorey Enfrentarse a una evaluación para validar el grado de implementación de las prácticas del modelo CMMI, y en especial un SCAMPI de Clase A, suele provocar en las organizaciones un ansiedad propia de quien desea cerrar de manera exitosa un ciclo dentro de su proyecto de mejora de procesos de software. Para realizar una evaluación que se precie de ser lo más precisa y realista posible, debe tratársela como un proceso detallado, que contemple con la anticipación necesaria, la consecución de todas las actividades de manera metódica y exitosa. Las 5 “P†a la que hace referencia el título, son 5 palabras que nos ayudaran a tener en consideración todos los pasos que se debe de tener en cuenta cuando se decide realizar una evaluación del estado de los procesos de software de una organización. A través de ejemplos prácticos, tomados de la experiencia en distintas evaluaciones, iremos recorriendo uno a uno y en términos coloquiales, los pasos que deben seguirse y las consideraciones relacionadas con el tiempo y las responsabilidades para cada una de las actividades. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/las5psparaunscampiexitoso02-110301072201-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Enfrentarse a una evaluación para validar el grado de implementación de las prácticas del modelo CMMI, y en especial un SCAMPI de Clase A, suele provocar en las organizaciones un ansiedad propia de quien desea cerrar de manera exitosa un ciclo dentro de su proyecto de mejora de procesos de software. Para realizar una evaluación que se precie de ser lo más precisa y realista posible, debe tratársela como un proceso detallado, que contemple con la anticipación necesaria, la consecución de todas las actividades de manera metódica y exitosa. Las 5 “P†a la que hace referencia el título, son 5 palabras que nos ayudaran a tener en consideración todos los pasos que se debe de tener en cuenta cuando se decide realizar una evaluación del estado de los procesos de software de una organización. A través de ejemplos prácticos, tomados de la experiencia en distintas evaluaciones, iremos recorriendo uno a uno y en términos coloquiales, los pasos que deben seguirse y las consideraciones relacionadas con el tiempo y las responsabilidades para cada una de las actividades.
from Enrique Morey
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Una de las típicas preguntas a las que se suele enfrentar un instructor de mejora de procesos es “¿Cuál es el número recomendado de miembros para formar parte del Equipo de Procesos?â€. La respuesta nunca suele ser fácil de responder porque aún los más entendidos no se han puesto de acuerdo en ella y esto hace que normalmente la respuesta adecuada sea “dependeâ€. A partir de una relación de actividades habituales que suelen y/o debieran ser realizadas por el equipo de mejora de procesos y contando con la información y conocimiento de algunas organizaciones, el autor plantea un modelo empírico que permita a las empresas determinar el numero adecuado de miembros para su equipo de mejora a partir de la selección de las actividades que realizará durante un año. El interesado deberá inicialmente registrar datos básicos referidos a la organización, como por ejemplo el número total de empleados y de gerencias, y los parámetros de tiempo como por ejemplo, número total de horas de trabajo al día, días de trabajo al mes, etc. A continuación, para cada una de actividades usualmente realizadas por los equipos de mejora, se registrarán datos específicos que permitan tener un estimado de horas-persona para la ejecución de esta actividad durante todo un año. Las posibles actividades son: Soporte a Gerencia, Evaluaciones, Acciones de Mejora, Formación y Soporte y Asesoría. La presentación constará de una introducción al modelo empírico, la explicación de los parámetros y datos necesarios para el cálculo, así como también una explicación de cada una de las cinco actividades tipo de la mejora de procesos que conforman el modelo. La idea es que al final de la ejecución del modelo, los interesados tengan una primera visión general de la cantidad de recursos que debería destinar a tiempo completo para poder alcanzar sus expectativas y tener una base más objetiva al momento de solicitar los recursos a los patrocinadores de la iniciativa de mejora.]]>
Una de las típicas preguntas a las que se suele enfrentar un instructor de mejora de procesos es “¿Cuál es el número recomendado de miembros para formar parte del Equipo de Procesos?â€. La respuesta nunca suele ser fácil de responder porque aún los más entendidos no se han puesto de acuerdo en ella y esto hace que normalmente la respuesta adecuada sea “dependeâ€. A partir de una relación de actividades habituales que suelen y/o debieran ser realizadas por el equipo de mejora de procesos y contando con la información y conocimiento de algunas organizaciones, el autor plantea un modelo empírico que permita a las empresas determinar el numero adecuado de miembros para su equipo de mejora a partir de la selección de las actividades que realizará durante un año. El interesado deberá inicialmente registrar datos básicos referidos a la organización, como por ejemplo el número total de empleados y de gerencias, y los parámetros de tiempo como por ejemplo, número total de horas de trabajo al día, días de trabajo al mes, etc. A continuación, para cada una de actividades usualmente realizadas por los equipos de mejora, se registrarán datos específicos que permitan tener un estimado de horas-persona para la ejecución de esta actividad durante todo un año. Las posibles actividades son: Soporte a Gerencia, Evaluaciones, Acciones de Mejora, Formación y Soporte y Asesoría. La presentación constará de una introducción al modelo empírico, la explicación de los parámetros y datos necesarios para el cálculo, así como también una explicación de cada una de las cinco actividades tipo de la mejora de procesos que conforman el modelo. La idea es que al final de la ejecución del modelo, los interesados tengan una primera visión general de la cantidad de recursos que debería destinar a tiempo completo para poder alcanzar sus expectativas y tener una base más objetiva al momento de solicitar los recursos a los patrocinadores de la iniciativa de mejora.]]> Tue, 01 Mar 2011 07:16:30 GMT https://es.slideshare.net/slideshow/el-tamao-importa-clculo-emprico-para-el-nmero-de-miembros-de-un-epg/7101427 enriquemorey@slideshare.net(enriquemorey) El tamaño importa - Cálculo empírico para el número de miembros de un EPG enriquemorey Una de las típicas preguntas a las que se suele enfrentar un instructor de mejora de procesos es “¿Cuál es el número recomendado de miembros para formar parte del Equipo de Procesos?â€. La respuesta nunca suele ser fácil de responder porque aún los más entendidos no se han puesto de acuerdo en ella y esto hace que normalmente la respuesta adecuada sea “dependeâ€. A partir de una relación de actividades habituales que suelen y/o debieran ser realizadas por el equipo de mejora de procesos y contando con la información y conocimiento de algunas organizaciones, el autor plantea un modelo empírico que permita a las empresas determinar el numero adecuado de miembros para su equipo de mejora a partir de la selección de las actividades que realizará durante un año. El interesado deberá inicialmente registrar datos básicos referidos a la organización, como por ejemplo el número total de empleados y de gerencias, y los parámetros de tiempo como por ejemplo, número total de horas de trabajo al día, días de trabajo al mes, etc. A continuación, para cada una de actividades usualmente realizadas por los equipos de mejora, se registrarán datos específicos que permitan tener un estimado de horas-persona para la ejecución de esta actividad durante todo un año. Las posibles actividades son: Soporte a Gerencia, Evaluaciones, Acciones de Mejora, Formación y Soporte y Asesoría. La presentación constará de una introducción al modelo empírico, la explicación de los parámetros y datos necesarios para el cálculo, así como también una explicación de cada una de las cinco actividades tipo de la mejora de procesos que conforman el modelo. La idea es que al final de la ejecución del modelo, los interesados tengan una primera visión general de la cantidad de recursos que debería destinar a tiempo completo para poder alcanzar sus expectativas y tener una base más objetiva al momento de solicitar los recursos a los patrocinadores de la iniciativa de mejora. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/eltamanoimporta-calculoempiricoparaelnumerodemiembrosdeunepg-1-0-110301071636-phpapp01-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Una de las típicas preguntas a las que se suele enfrentar un instructor de mejora de procesos es “¿Cuál es el número recomendado de miembros para formar parte del Equipo de Procesos?â€. La respuesta nunca suele ser fácil de responder porque aún los más entendidos no se han puesto de acuerdo en ella y esto hace que normalmente la respuesta adecuada sea “dependeâ€. A partir de una relación de actividades habituales que suelen y/o debieran ser realizadas por el equipo de mejora de procesos y contando con la información y conocimiento de algunas organizaciones, el autor plantea un modelo empírico que permita a las empresas determinar el numero adecuado de miembros para su equipo de mejora a partir de la selección de las actividades que realizará durante un año. El interesado deberá inicialmente registrar datos básicos referidos a la organización, como por ejemplo el número total de empleados y de gerencias, y los parámetros de tiempo como por ejemplo, número total de horas de trabajo al día, días de trabajo al mes, etc. A continuación, para cada una de actividades usualmente realizadas por los equipos de mejora, se registrarán datos específicos que permitan tener un estimado de horas-persona para la ejecución de esta actividad durante todo un año. Las posibles actividades son: Soporte a Gerencia, Evaluaciones, Acciones de Mejora, Formación y Soporte y Asesoría. La presentación constará de una introducción al modelo empírico, la explicación de los parámetros y datos necesarios para el cálculo, así como también una explicación de cada una de las cinco actividades tipo de la mejora de procesos que conforman el modelo. La idea es que al final de la ejecución del modelo, los interesados tengan una primera visión general de la cantidad de recursos que debería destinar a tiempo completo para poder alcanzar sus expectativas y tener una base más objetiva al momento de solicitar los recursos a los patrocinadores de la iniciativa de mejora.
from Enrique Morey
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