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�ݺ�ߣshows by User: learning-factory / http://www.slideshare.net/images/logo.gif �ݺ�ߣshows by User: learning-factory / Thu, 16 Feb 2017 23:04:05 GMT �ݺ�ߣShare feed for �ݺ�ߣshows by User: learning-factory Wertstrom und Fehlerkultur https://de.slideshare.net/slideshow/wertstrom-und-fehlerkultur/72249791 dennyjacobi-170216230405
Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben. Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.]]>
Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben. Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.]]> Thu, 16 Feb 2017 23:04:05 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/wertstrom-und-fehlerkultur/72249791 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Wertstrom und Fehlerkultur learning-factory Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben. Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/dennyjacobi-170216230405-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben. Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.

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0 Was machen, wenn die Führer weg sind? https://de.slideshare.net/slideshow/was-machen-wenn-die-fhrer-weg-sind-72151874/72151874 gebhardborck-170214194917
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“ „Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“ Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen. Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft. Zeit, sich zu entscheiden?! Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht. Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!]]>
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“ „Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“ Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen. Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft. Zeit, sich zu entscheiden?! Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht. Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!]]> Tue, 14 Feb 2017 19:49:17 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/was-machen-wenn-die-fhrer-weg-sind-72151874/72151874 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Was machen, wenn die Führer weg sind? learning-factory „Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“ „Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“ Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen. Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft. Zeit, sich zu entscheiden?! Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht. Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern! <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/gebhardborck-170214194917-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> „Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“ „Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“ Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen. Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft. Zeit, sich zu entscheiden?! Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht. Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!

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0 Wenn der LEAN-Erfolg verpufft! https://de.slideshare.net/slideshow/wenn-der-leanerfolg-verpufft/72151572 sandrastoll-170214194016
Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt? Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen?]]>
Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt? Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen?]]> Tue, 14 Feb 2017 19:40:16 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/wenn-der-leanerfolg-verpufft/72151572 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Wenn der LEAN-Erfolg verpufft! learning-factory Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt? Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen? <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/sandrastoll-170214194016-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt? Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen?

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0 Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist! https://de.slideshare.net/learning-factory/denkfehler-40-warum-digitalisierung-ihr-kleinstes-problem-ist stephanieborgert-170214185200
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen? Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.]]>
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen? Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.]]> Tue, 14 Feb 2017 18:52:00 GMT https://de.slideshare.net/learning-factory/denkfehler-40-warum-digitalisierung-ihr-kleinstes-problem-ist learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist! learning-factory Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen? Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/stephanieborgert-170214185200-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen? Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.

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0 Freiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen https://de.slideshare.net/slideshow/freiheit-verantwortung-fr-intelligente-organisationen/72149858 marklambertz-170214185112
Mark Lambertz auf dem #LATC2017]]>
Mark Lambertz auf dem #LATC2017]]> Tue, 14 Feb 2017 18:51:12 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/freiheit-verantwortung-fr-intelligente-organisationen/72149858 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Freiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen learning-factory Mark Lambertz auf dem #LATC2017 <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/marklambertz-170214185112-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Mark Lambertz auf dem #LATC2017

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0 Alignment and Relationship von Strategie https://de.slideshare.net/slideshow/alignment-and-relationship-von-strategie/72147071 stefanmachheit-170214174716
Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail. Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden. Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.]]>
Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail. Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden. Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:47:16 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/alignment-and-relationship-von-strategie/72147071 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Alignment and Relationship von Strategie learning-factory Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail. Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden. Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/stefanmachheit-170214174716-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail. Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden. Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.

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0 Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel https://de.slideshare.net/slideshow/lean-retail-der-lange-weg-zur-kundenzufriedenheit-im-handel/72146673 jrghattenbachthomasschlag-170214173936
Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels. Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt. Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert.]]>
Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels. Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt. Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:39:36 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/lean-retail-der-lange-weg-zur-kundenzufriedenheit-im-handel/72146673 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel learning-factory Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels. Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt. Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jrghattenbachthomasschlag-170214173936-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels. Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt. Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert.

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0 Lean Production vs. Controlling https://de.slideshare.net/slideshow/lean-production-vs-controlling/72146542 andreassyska-170214173641
Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen. Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle. Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren. Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.]]>
Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen. Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle. Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren. Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:36:41 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/lean-production-vs-controlling/72146542 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lean Production vs. Controlling learning-factory Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen. Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle. Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren. Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/andreassyska-170214173641-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen. Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle. Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren. Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.

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0 Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung! https://de.slideshare.net/learning-factory/fhrung-wertschpfung-statt-verschwendung-72146409 holgermhwald-170214173259
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller … Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.]]>
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller … Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:32:59 GMT https://de.slideshare.net/learning-factory/fhrung-wertschpfung-statt-verschwendung-72146409 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung! learning-factory Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller … Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/holgermhwald-170214173259-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller … Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.

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0 Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau https://de.slideshare.net/slideshow/leanproduktionscontrolling-von-einzelkennzahlen-zum-bisystem-bei-stabau/72146138 klausrodehser-170214172852
In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen. Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements. Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau.]]>
In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen. Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements. Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:28:52 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/leanproduktionscontrolling-von-einzelkennzahlen-zum-bisystem-bei-stabau/72146138 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau learning-factory In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen. Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements. Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/klausrodehser-170214172852-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen. Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements. Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau.

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0 BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!! https://de.slideshare.net/slideshow/biotto-agile-is-out-viable-is-in/72146083 connydethloff-170214172704
Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser. Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht. Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig. Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde. Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag.]]>
Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser. Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht. Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig. Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde. Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:27:04 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/biotto-agile-is-out-viable-is-in/72146083 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!! learning-factory Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser. Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht. Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig. Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde. Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/connydethloff-170214172704-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser. Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht. Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig. Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde. Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag.

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0 Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?! https://de.slideshare.net/slideshow/effektiv-und-effizient-produzieren-in-kmus-mit-losgre-1-mission-impossible/72145721 felixprumbohm-170214171729
"Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“ So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen. Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert. Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen? Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall?]]>
"Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“ So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen. Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert. Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen? Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall?]]> Tue, 14 Feb 2017 17:17:29 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/effektiv-und-effizient-produzieren-in-kmus-mit-losgre-1-mission-impossible/72145721 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?! learning-factory "Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“ So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen. Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert. Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen? Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall? <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/felixprumbohm-170214171729-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> "Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“ So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen. Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert. Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen? Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall?

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0 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung https://de.slideshare.net/slideshow/kompetenzbasiertes-wissensmanagement-evolutionre-entwicklung/72145644 franzpeterstaudt-170214171540
Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden? Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse. Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand. Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen? Wissen und Kompetenzen Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet. Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens.]]>
Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden? Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse. Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand. Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen? Wissen und Kompetenzen Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet. Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:15:40 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/kompetenzbasiertes-wissensmanagement-evolutionre-entwicklung/72145644 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung learning-factory Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden? Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse. Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand. Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen? Wissen und Kompetenzen Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet. Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/franzpeterstaudt-170214171540-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden? Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse. Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand. Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen? Wissen und Kompetenzen Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet. Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens.

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0 IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Mensch-orientiertes Internet. https://de.slideshare.net/slideshow/ituntersttzung-der-bauhofmitarbeiter-und-brger-der-stadt-tengen-via-ein-menschorientiertes-internet/72145607 erichortner-170214171442
Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden. Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt.]]>
Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden. Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:14:42 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/ituntersttzung-der-bauhofmitarbeiter-und-brger-der-stadt-tengen-via-ein-menschorientiertes-internet/72145607 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Mensch-orientiertes Internet. learning-factory Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden. Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/erichortner-170214171442-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden. Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt.

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0 VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht! https://de.slideshare.net/slideshow/verbesserungskata-umsetzung-in-einem-kommunalunternehmen-ein-praxisbericht/72145575 andreaskeck-170214171355
Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung. In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden. Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“. Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.]]>
Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung. In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden. Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“. Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:13:55 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/verbesserungskata-umsetzung-in-einem-kommunalunternehmen-ein-praxisbericht/72145575 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht! learning-factory Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung. In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden. Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“. Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/andreaskeck-170214171355-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung. In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden. Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“. Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.

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0 Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch konservativ https://de.slideshare.net/slideshow/lean-in-der-deutsche-lebensmittelindustrie-effizient-innovativ-und-dennoch-konservativ/72145526 saschaandrawas-170214171302
Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen. Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht. Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird. Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird.]]>
Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen. Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht. Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird. Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:13:02 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/lean-in-der-deutsche-lebensmittelindustrie-effizient-innovativ-und-dennoch-konservativ/72145526 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch konservativ learning-factory Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen. Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht. Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird. Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/saschaandrawas-170214171302-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen. Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht. Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird. Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird.

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0 Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb https://de.slideshare.net/slideshow/belastbarkeit-und-innere-strke-fr-die-schlsselpersonen-im-betrieb/72145472 dirkhubbert-170214171227
Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind. Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen. Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen.]]>
Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind. Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen. Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:12:26 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/belastbarkeit-und-innere-strke-fr-die-schlsselpersonen-im-betrieb/72145472 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb learning-factory Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind. Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen. Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/dirkhubbert-170214171227-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind. Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen. Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen.

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0 Lohnt sich Lean? https://de.slideshare.net/slideshow/lohnt-sich-lean/72145418 oliverkwasniewski-170214171122
Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean? Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.]]>
Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean? Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:11:22 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/lohnt-sich-lean/72145418 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lohnt sich Lean? learning-factory Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean? Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/oliverkwasniewski-170214171122-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean? Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.

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0 Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser https://de.slideshare.net/slideshow/lean-implementieren-in-x-schritten-ber-berater-trainer-und-andere-besserwisser/72145301 mariobuchinger-170214170854
Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen. Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun? Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet.]]>
Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen. Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun? Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet.]]> Tue, 14 Feb 2017 17:08:54 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/lean-implementieren-in-x-schritten-ber-berater-trainer-und-andere-besserwisser/72145301 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser learning-factory Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen. Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun? Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/mariobuchinger-170214170854-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen. Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun? Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet.

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0 Lean Thinking https://de.slideshare.net/slideshow/lean-thinking-72145271/72145271 fredericjordan-170214170817
Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar. Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren. Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus. Werden auch Sie ein Lean-Thinker!]]>
Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar. Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren. Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus. Werden auch Sie ein Lean-Thinker!]]> Tue, 14 Feb 2017 17:08:17 GMT https://de.slideshare.net/slideshow/lean-thinking-72145271/72145271 learning-factory@slideshare.net(learning-factory) Lean Thinking learning-factory Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar. Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren. Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus. Werden auch Sie ein Lean-Thinker! <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/fredericjordan-170214170817-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds" /> Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar. Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren. Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus. Werden auch Sie ein Lean-Thinker!

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0 https://cdn.slidesharecdn.com/profile-photo-learning-factory-48x48.jpg?cb=1590687722 Wir schaffen Erfahrungsräume und stehen unseren Kunden gemeinsam mit einem Netzwerk aus erfahrenen Partnern in Geschäftsprozessoptimierung und -Management, Methoden des KVP und des Industrial Engineering, Change Management, Führungskräfte- und Teamentwicklung sowie Lean Production und Supply Chain Management zur Seite. www.learning-factory.org https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/dennyjacobi-170216230405-thumbnail.jpg?width=320&height=320&fit=bounds slideshow/wertstrom-und-fehlerkultur/72249791 Wertstrom und Fehlerku... https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/gebhardborck-170214194917-thumbnail.jpg?width=320&height=320&fit=bounds slideshow/was-machen-wenn-die-fhrer-weg-sind-72151874/72151874 Was machen, wenn die F... https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/sandrastoll-170214194016-thumbnail.jpg?width=320&height=320&fit=bounds slideshow/wenn-der-leanerfolg-verpufft/72151572 Wenn der LEAN-Erfolg v...