�ݺ�ߣ

นำเสนอโดย นางพรรณผกา พวงกันยา นายศุภมัสถุ์ ปทุมทิพย์ นางเบญจพร เตียวศิริชัยสกุล นายทนงศักดิ์ เตียวศิริชัยสกุล นักศึกษาหลักสูตรประกาศนียบัตรบัณฑิต บริหารการศึกษา

การตัดสินใจ Decision - Making

ความหมายของการตัดสินใจ Pfiffner และ Presthus กล่าวว่าการตัดสินใจ หมายถึง การพิจารณาเลือกทางที่ปฏิบัติ ที่มีอยู่หลายทาง เพื่อดำเนินงานให้ไปสู่เป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ ไพลิน ผ่องใส กล่าวว่าการตัดสินใจ หมายถึง การเลือกปฏิบัติหรือดำเนินการจากบรรดาทางเลือกหลาย ๆ ทาง เมธี ปิลันธนานนท์ กล่าวว่าการตัดสินใจ หมายถึง การเลือกพฤติกรรมจากทางเลือกต่าง ๆ ที่เป็นไปโดยผู้ตัดสินใจมีเหตุผลในการเลือกของตนเหตุผลดังกล่าวมักจะเนื่องมาจากประสบการณ์ส่วนตัว การตัดสินใจจะต้องใช้ความพยายามทางจิตใจมาก การตัดสินใจใด ๆ ไม่ควรตัดสินใจโดยปราศจากจุดมุ่งหมายของการตัดสินใจ พอสรุปได้ว่า การตัดสินใจ หมายถึง การที่ผู้บริหารจะต้องใช้ดุลยพินิจ ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ ความกล้าหาญ และจะต้องอยู่บนจุดมุ่งหมายที่ได้กำหนดไว้

ความสำคัญของการตัดสินใจ Simon (1977 : 45 – 49) ได้กล่าวว่า การบริหารงานที่แท้จริง ก็คือ การตัดสินใจและสั่งการนั้นเอง ( Decision – Making and Directing) นั้นหมายถึง เมื่อมีการตัดสินใจแล้วผู้บริหารจะต้องสั่งการให้ผู้ปฏิบัติงานรับงานไปปฏิบัติ ดังจะเห็นได้จากทุกขั้นตอนของกระบวนการบริหารงาน จะต้องมีการตัดสินใจและสั่งการรวมอยู่ด้วยเสมอ แม้แต่ในชีวิตประจำวันของเราก็ไม่อาจหลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการสั่งการไปได้ อาจจะกล่าวได้ว่า การตัดสินใจและสั่งการเป็นพฤติกรรมของคนเรา โดยเฉพาะผู้บริหารจะต้องทำอยู่เสมอ

ประเภทของการตัดสินใจ การตัดสินใจมี 3 ประเภท 1. การตัดสินใจเมื่อผู้มีอำนาจเหนือสั่งลงมา จะเป็นคำสั่งให้ปฏิบัติ หรือเป็นนโยบายให้ปฏิบัติ 2. การตัดสินใจเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชา ที่ได้รับมอบอำนาจให้ปฏิบัติไปแล้วทำไม่ได้และไม่อาจตัดสินใจได้ จึงเสนอขึ้นมาเพื่อให้ผู้บังคับบัญชาตัดสินใจ 3. การตัดสินใจเนื่องจากเป็นอำนาจของผู้บริหารเอง

รูปแบบของการตัดสินใจ Vroom และ Yettom ได้เสนอรูปแบบของการตัดสินใจ ในบางสถานการณ์ มี 5 รูปแบบ แบบที่ 1 : ผู้บริหารแก้ปัญหาหรือตัดสินใจด้วยตนเอง โดยใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่มีอยู่ แบบที่ 2 : ผู้บริหารได้รับข้อมูลที่จำเป็นจากผู้ใต้บังคับบัญชา แต่อำนาจในการตัดสินใจ ทำโดยผู้บริหาร ผู้บริหารอาจบอกหรือไม่บอกปัญหาแก่ผู้ใช้บังคับบัญชาก็ได้ เพื่อขอให้ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ข้อมูลแก่ตน แบบที่ 3 : ผู้บริหารเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนทราบปัญหา ขอความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน โดยไม่ให้บุคคลเหล่านั้นมารวมกลุ่มกันเลย ผู้บริหารจะเป็นผู้ตัดสินใจ ซึ่งการตัดสินใจนี้อาจจะไม่ได้เป็นผลมาจากผู้ใต้บังคับบัญชาเลยก็ได้

รูปแบบของการตัดสินใจ ( ต่อ ) แบบที่ 4 : ผู้บริหารให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งกลุ่ม ได้ทราบปัญหา รวมรวบความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากกลุ่มของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารจะเป็นผู้ตัดสินใจเองและการตัดสินใจนั้นอาจจะเป็นผลหรือไม่ได้เป็นผลมาจากข้อมูลที่ได้จากผู้ใต้บังคับบัญชาเลยก็ได้ แบบที่ 5 : ผู้บริหารให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งกลุ่ม ได้ทราบปัญหาและร่วมกับกลุ่ม เพื่อหาแนวทางแก้ไขร่วมกัน โดยยึดความคิดเห็นของกลุ่ม ผู้บริหารจะมีบทบาทเป็นประธานของกลุ่ม และผู้บริหารจะหลีกเลี่ยงที่จะบังคับสมาชิกในกลุ่มยอมรับวิธีแก้ปัญหาของผู้บริหารเอง แต่จะยึดแนวทางแก้ปัญหาจากข้อสรุปของกลุ่ม

กระบวนการตัดสินใจ Stoner (1978 : 177 – 182) ได้กล่าวถึงกระบวนการตัดสินใจว่า มี 7 ขั้นตอนคือ 1. วิเคราะห์และจำกัดขอบเขตของปัญหา 2. รวบรวมและวิเคราะห์หาข้อเท็จจริง 3. พัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา 4. ประเมินผลทางเลือกจากข้อ 3 5. เลือกวิธีการที่ดีที่สุด 6. วิเคราะห์ผลที่จะได้จากการตัดสินใจ 7. ตัดสินใจ

กระบวนการตัดสินใจ ( ต่อ ) วีระพล สุวรรณ์นันต์ (2532 : 1 – 8) กล่าวว่า กระบวนการตัดสินใจมี 5 ขั้นตอนดังนี้ 1. การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย 2. การกำหนดทางเลือก 3. ข้อจำกัด 4. การวิเคราะห์ 5. การตัดสินใจโดยยึดวัตถุประสงค์

ลักษณะของการตัดสินใจที่ดี Seniny (1970 : 56) ได้กล่าวถึง ลักษณะของการตัดสินใจที่ดี มีดังนี้ 1. มีคุณภาพและมีเหตุผล 2. ยอมรับหรือยินดีที่จะปฏิบัติตามของผู้มีส่วนร่วม วิจิตร ศรีสอ้าน และคณะ (2522 : 207) ได้ชี้ให้เห็นถึงลักษณะของการตัดสินใจที่มีคุณภาพดังนี้ 1. สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และนโยบาย 2. ชัดเจน 3. ปฏิบัติได้ 4. มีเหตุผล 5. สามารถบอกผลที่คาดหวังจากการตัดสินใจ 6. มีกำหนดเวลาในการดำเนินงาน 7. สามารถบอกเงื่อนไขและขอจำกัด 8. มีการกำหนดผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน 9. มีการคาดคะเนผลที่จะเกิดขึ้นในทางลบ 10. สามารถบอกเกณฑ์การประเมินว่าการตัดสินใจนั้นจะสำเร็จหรือไม่ 11. มีวิธีการติดตามผลการตัดสินใจ

สรุปการตัดสินใจ กล่าวได้ว่าการตัดสินใจเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งของผู้บริหาร ถ้าผู้บริหารไม่ตัดสินใจงานในองค์การก็จะหยุดชะงักไปด้วย ฉะนั้นการตัดสินใจจึงถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญของผู้บริหารการตัดสินใจจะเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหลายอย่างตั้งแต่ สถานการณ์ สิ่งแวดล้อม องค์การ และที่สำคัญที่สุด ก็คือ คน คนในหน่วยงานหรือองค์การจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากน้อยตามระดับต่าง ๆ กัน ผู้บริหารจะต้องใช้ความระมัดระวังและรอบคอบอย่างสูง เพราะถ้าพลาดพลั้งไปแล้วจะนำความเสียหายมาสู่องค์การมาสู่หมู่คณะได้

การทำงานเป็นทีม ( TEAMWORK)

ความหมายของ “ทีม” ปาร์คเกอร์ กล่าวว่า ทีมเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความสัมพันธ์และต้องพึ่งพากันเพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายหรือปฏิบัติงานให้เสร็จสมบูรณ์ตามที่ได้ตั้งเป้าหมายไว้ร่วมกันและมีวิธีการทำงานร่วมกันจนสำเร็จตามจุดประสงค์ เคชส์บอม ให้ความหมายของคำว่า ทีม หมายถึง การมอบหมายงานให้กับกลุ่มบุคคลเป็นเป็นพิเศษ ได้ทำงานโดยมีเป้าหมายร่วมกันและบุคคลที่ทำงานมีความตระหนักถึงบทบาทของงานที่จะต้องทำพึ่งพากันและต้องรวมพลังกันใช้ความสามารถของแต่ละคนให้สัมพันธ์กัน ทำงานให้ประสบความสำเร็จตามที่ได้รับมอบหมาย ลุสเซอร์ ให้ความหมายของ ทีม ว่าหมายถึง บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปมาร่วมกันทำงานให้บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน ฮอดเก็ดส์ ให้ความหมายของ ทีม ว่าหมายถึง หน่วยของสังคม ประกอบด้วยบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันทำงานให้บรรลุเป้าหมาย

ดังนั้น “ทีม” จึงหมายถึง 1. กลุ่มคนตั้งแต่สองคนขึ้นไป 2. ทุกคนต่างรู้สึกว่าตนเองเป็นสมาชิกของกลุ่ม 3. ร่วมกันทำงาน 4. มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ในการทำงานร่วมกัน 5. มีปฏิสัมพันธ์กัน

ความหมายของทีมงาน (TEAMWORK) อรุณ รักธรรม สรุปเป้าหมายของการสร้างทีม คือ การสร้าง “ทีมงาน” ซึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่อย่างประสานสัมพันธ์กันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ เชอเมอฮร์อน ฮั้นท์และออสบอน ให้ความหมายของทีมงานว่า เป็นกิจกรรมที่บุคคลได้วางแผนไว้ล่วงหน้าเพื่อรวบรวมและวิเคราะห์การทำงานของกลุ่มคน โดยเริ่มเปลี่ยนแปลงจากการพัฒนาทีมงานและเพิ่มประสิทธิผลการทำงานกลุ่ม ดังนั้น ทีมงาน หมายถึง กลุ่มของบุคคลที่ทำงานร่วมกัน มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่ม ช่วยกันทำงานให้บรรลุเป้าหมายเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพ และสมาชิกทุกคนพอใจ

ความสำคัญในการสร้างทีม การสร้างทีมเป็นการวางแผนทำงานที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บุคคลแต่ละคนสามารถทำงานอย่างเต็มศักยภาพ ทำงานอย่างมีแบบแผน มีระบบโดยที่ตนเองมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นสมาชิกของกลุ่ม ทำงานอย่างสัมพันธ์กันกับสมาชิกคนอื่นๆ เพื่อความสำเร็จของงานตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ รวมทั้งทีมงานยังเป็นองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อบรรยากาศการทำงานของหน่วยงานนั้นๆอีกด้วย

ปัจจัยที่สนับสนุนการทำงานในทีม 1. มีเป้าหมายที่ชัดเจน ( Clear Aims) 2. ภาวะผู้นำที่เหมาะสม ( Assertive Leaderships) 3. มีกระบวนการบริหารที่มีประสิทธิภาพ ( Effective Management Process) 4. บรรยากาศที่ดี ( Positive Climate) 5. โครงสร้างที่เหมาะสม ( Appropriate Structure) 6. ความสัมพันธ์ของอำนาจที่สมดุลกัน ( Balance Power Relations) 7. มีการพัฒนาบุคลากร ( Developed Individuals) 8. การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพ ( Effective Teamwork)

องค์ประกอบพื้นฐานที่ส่งผลต่อประสิทธิผลสูงสุดของทีมงาน 1. ขนาดของทีมงาน ( Size of Team) ขึ้นอยู่กับว่าจะเป็นทีมงานที่จะต้องทำงานอะไร 2. ความเป็นปึกแผ่ของทีมงาน ( Cohesiveness of Team) 3. ปทัสถานของทีม ( Team Norms) 4. สถานภาพของสมาชิกทีมงาน ( Status of Team)

แนวคิดพื้นฐานในการทำงานเป็นทีม 1. มนุษย์ทุกคนมีคนคุณค่าและพัฒนาได้ 2. มนุษย์มีศักยภาพและมีความสามารถที่แตกต่างกัน 3. การทำงานนั้นเราทำกับคน ถ้าได้คนก็จะได้งานด้วย 4. ไม่มีใครจะเพียบพร้อมสมบูรณ์ร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่จะสมบูรณ์ได้ถ้าร่วมกันเป็นทีม

ประเภทของทีมงาน วู๊ดคอกและฟรานซิส แบ่งทีมงานภารกิจที่รับผิดชอบเป็น 6 ประเภท คือ ทีมกลยุทธ์ ( Strategic Team) ทีมบริหาร ( Management Team) ทีมโครงการ ( Project Team) ทีมประสานงาน ( Coordination Team) ทีมนักคิด ( Think – Tank Team) และทีมปฏิบัติการ ( Work Group) บางคนแบ่งประเภทของทีมงานตามความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม ได้แก่ ทีมครอบครัว ( Family Group) ทีมเครือญาติ ( Cousin Group) ทีมงานย่อย ( Cluster Group) ทีมคนแปลกหน้า ( Stranger Group) ดังนั้นสรุปได้ว่า ทีมงานแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ ทีมงานถาวร ( Formal Team) ทีมงานเฉพาะกิจ ( Ad hoc Team) ไม่ว่าจะมีการแบ่งประเภททีมแบบใดก็ตาม ทุกทีมล้วนมีเป้าหมายร่วมกันคือ ปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพจากการทำงานเป็นทีมนั้นเอง

องค์ประกอบของทีมงาน 1. มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและมีเป้าหมายร่วมกัน สอดคล้องกัน 2. สมาชิกเปิดใจและร่วมมือกันแก้ปัญหา 3. มีการสนับสนุนและมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน 4. สมาชิกร่วมมือกันและใช้ความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ 5. ใช้กระบวนการทำงานและการตัดสินใจที่ถูกต้องเหมาะสม 6. ใช้ภาวะผู้นำที่เหมาะสม 7. ทบทวนผลงานและวิธีการทำงาน 8. มีการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ 9. มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับหน่วยงานอื่น

แผ�Ȩ��าพองค์ประกอบพื้นฐา�Ȩ��ี่สำคัญྺองทีมงาน

หลักการทำงานที่ดีของทีม 1. มีการเตรียมการณ์ 2. กำหนดเป้าประสงค์ร่วมกัน 3. กำหนดเวลาทำงานไว้ชัดเจน 4. สร้างสรรค์ความเข้าใจที่ดี 5. ยึดมั่นในหลักการ 6. ใชัทักษะและประสบการณ์ที่มีอยู่มาใช้ 7. หาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสม 8. ตรวจสอบข้อตกลงของทีมงาน 9. ทบทวนการทำงานเป็นทีม 10. บทบาทของสมาชิกชัดเจน

สาเหตุของการเข้าทีม การเข้าร่วมทีมงานจะเนื่องด้วยความเต็มใจหรือถูกบังคับก็ตามจะมีผลต่อการปฏิบัติงานการร่วมมือร่วมใจกันทำงาน และส่งผลถึงประสิทธิผลของงานในที่สุด ดังนั้นการศึกษาสาเหตุของการเข้าร่วมทีมงานจึงเป็นเหตุผลที่จะทราบความตั้งใจของบุคคลนั้น ๆ ได้เป็นอย่างมาก ซึ่ง ดูบริน กล่าวถึงสาเหตุของการรวมตัวกันของบุคคลไว้ ดังนี้ 1. เพื่อร่วมกันแก้ปัญหา 2. เพื่อผลประโยชน์ 3. เพื่อความรู้สึกปลอดภัยและมั่นคง 4. เพื่อตอบสนองความต้องการทางจิต

เป้าหมายของทีม การทำงานเป็นทีมควรมีจุดที่ต้องการไว้ เมื่อถึงระยะเวลาที่ต้องการ ทั้งนี้เพราะการตั้งเป้าหมายของทีมจะก่อประโยชน์ ดังนี้ 1. เป็นตัวกำหนดผลของทีม ( Output) 2. เป็นตัวกำหนดทิศทางของทีมที่ต้องทำ ( Direct) 3. เป็นตัวกำหนดทรัพยากรนำเข้าของทีม ( Input) 4. ใช้เป็นเกณฑ์กำหนดความก้าวหน้าและความสำเร็จของทีม ( Criteria)

กระบวนการสร้างทีมงาน

ขั้นตอนของการพัฒนาทีม 1. ขั้นก่อตั้งทีม คณะบริหารคิดก่อตั้งทีมงานและบุคคลมาเข้าร่วมกันทำงาน 2. ขั้นการเข้าร่วมทีม ศึกษาพฤติกรรมของแต่ละคน 3. ขั้นกำหนดปทัสถานของทีม กำหนดมาตรฐานการอยู่ร่วมกัน 4. ขั้นแสดงออก แสดงพฤติกรรมการทำงานร่วมวิเคราะห์ ร่วมแก้ปัญหา เลือกทางเลือกในการแก้ปัญหาอย่างเหมาะสม มีความคิดสร้างสรรค์ ทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์ของการสร้างทีมงาน การสร้างทีมงานเป็นการทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน มีวัตถุประสงค์ดังนี้ 1. เพื่อสร้างความไว้วางใจกันในหมู่สมาชิกทีมงาน 2. เพื่อแสวงหาวิธีแก้ปัญหาร่วมกัน สมาชิกของทีมจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อมีการเปิดเผยและจริงใจต่อกัน เมื่อมีปัญหาจะได้ช่วยกันแก้ไข 3. เพื่อเสริมสร้างทักษะความเชี่ยวชาญให้มากขึ้น ช่วยให้การทำงานที่มีประสิทธิภาพและผลิตผลเป็นการใช้ศักยภาพของทีมงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด 4. เพื่อให้ข้อมูลย้อนกลับในทางสร้างสรรค์แก่องค์การ 5. เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ที่จะรับฟังความคิดเห็นและข่าวสารของผู้อื่นอย่างตั้งใจและให้เกียรติซึ่งกันและกันเพื่อพัฒนาทักษะ ในการแก้ปัญหาร่วมกันเพื่อลดความขัดแย้งระหว่างบุคคลเนื่องจากสมาชิกเรียนรู้ทักษะสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเพื่อขึ้น จากการได้ทำงานร่วมกัน มีความพร้อมที่จะทำงานมากขึ้น ส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้สมาชิกของทีม

โครงสร้างของทีมงาน องค์ประกอบของทีมงาน จะประกอบด้วย 1. สถานภาพ ( Status) ตำแหน่งต่าง ๆ ของบุคคลแต่ละคนในการทำงานที่เหมาะสม 2. บทบาท ( Role) เป็นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงตามตำแหน่งที่ได้รับ เช่น ประธาน , เลขาฯ หรือ สมาชิกของทีมงาน 3. ปทัสถาน ( Norms) การอยู่ร่วมกันของบุคคลย่อมมีกฎเกณฑ์ที่สมาชิกปฏิบัติร่วมกัน ผู้ไม่ปฏิบัติตามจะได้รับการตำหนิ 4. ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีม ( Unity) การร่วมมือร่วมใจกันทำงาน เพื่อความสำเร็จของงาน ทั้งนี้เพราะทีมงานจะต้องแข่งขันกับทีมอื่น ๆ ความพึงพอใจของการร่วมทีม อิทธิพล ต่างๆ ที่มีต่อทีม ซึ่งจะส่งผลต่อผลผลิตของทีมตามมา 5. ขนาดของทีม ( Size) จะมีสมาชิกตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ขึ้นอยู่กับประเภทของงานว่าจะใช้บุคลากรมากน้อยเพียงใด

องค์ประกอบของทีมงา�Ȩ��ี่มีประสิทธิผล

เทคนิคการทำงานเป็นทีม 1. เทคนิคการประชุม 2. เทคนิคการอภิปราย 3. เทคนิคการทำ N G T (Nominal Group Technique) 4. เทคนิคการใช้มติเอกฉันท์ ( Consensus)

ประโยชน์ของการทำงานเป็นทีม การทำงานเป็นทีมจะก่อให้เกิดประโยชน์ 1. ผลการทำงานเป็นทีมจะสูงกว่าการทำงานจากบุคคลเพียงคนเดียว 2. สมาชิกของทีมงานเข้าใจกระบวนการร่วมกันและเห็นผลประโยชน์จากการรวมกันเป็นทีมจนบรรลุวัตถุประสงค์ 3. การตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหา และตัดสินใจดำเนินการจากกลุ่มจะมีประสิทธิภาพสูงก่วาตัดสินใจโดยบุคคลเพียงคนเดียว 4. การเข้าร่วมกลุ่มจะทำให้สมาชิกได้เรียนรู้ทัศนคติและสมบัติการทำงานร่วมกันที่ดี ได้แก่ การช่วยเหลือกัน ความเมตตาปราณี ความรับผิดชอบ ความเสียสละ การเข้าใจผู้อื่น เป็นต้น 5. การเรียนรู้การทำงานร่วมกันจะเป็นการพัฒนาทักษะการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้ 6. มาตรฐานการทำงานของทีมย่องสูงกว่าผลจากการทำงานเพียงคนเดียว 7. ขจัดความขัดแย้งในสังคมทำให้มีประสิทธิภาพสูง

การบริหารความขัดแย้ง ( Conflict Administration)

ความหมาย การบริหารความขัดแย้ง Brown L. David(1983) ให้ความหมาย ความขัดแย้งว่า เป็นพฤติกรรมที่ไม่สอดคล้องต้องกัน ระหว่างกลุ่มที่มีความสนใจต่างกัน Andrzej A. Huezynski และ David A. Buchanan (1991) ให้ความหมายขัดแย้งว่า เป็นกระบวนการหนึ่งที่เริ่มต้นเมื่อกลุ่มหนึ่งรับรู้ว่าตนถูกทำลายจากลุ่มอื่น หรือส่อเค้าว่ากลุ่มอื่นทั้งท่าว่าจะทำลายตน ทิศนา แขมณี (2522) ให้ความหมาย ความขัดแย้งว่า หมายถึง สภาพการณ์ที่ทำให้คนตกอยู่ในสภาวะที่ไม่สามารถตัดสินใจหรือตกลงหาข้อยุติอันเป็นที่พอใจของทั้งสองฝ่ายได้ พนัส หันสนาคินส (2553) ให้ความหมายความขัดแย้งว่า หมายถึง สภาพที่บุคคลทั้งสองฝ่ายมีความคิดเห็นหรือความเชื่อที่ไม่ตรงกัน และยังไม่สามารถหาข้อยุติที่สอดคล้องต้องกันได้

แนวคิด / ทัศนะเกี่ยวกับความขัดแย้ง ทัศนะสมัยเดิม ทัศนะสมัยปัจจุบัน 1. ความขัดแย้ง เป็นสิ่งที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ 2. ความขัดแย้งมีสาเหตุจากผิดพลาดของการบริหารทั้งในด้านการออกแบบ การจัดองค์การโดยมีการทำให้เกิดขึ้น 3. ความขัดแย้ง ทำลายความสามัคคีในองค์การและเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติงานให้เกิดผลดี 4. หน้าที่ของผู้บริหาร คือ ขจัดความขัดแย้ง 5. การปฏิบัติงานในองค์จะเกิดผลดีจะต้องขจัดความขัดแย้งออกไปให้หมด 1. ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ 2. ความขัดแย้งเกิดจากสาเหตุทั้งด้านโครงการขององค์การ ความต่างในเป้าหมาย ค่านิยมและการรับรู้ของบุคคลในด้านต่างๆ 3. ความขัดแย้ง เป็นสิ่งสนับสนุนในการปฏิบัติงานให้เกิดผลดี รวมทั้งเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความเสียหายต่อการปฏิบัติงานด้วย 4. หน้าที่ของผู้บริหาร คือ การจัดระดับความขัดแย้ง กระตุ้นหรือยุติความขัดแย้งเพื่อผลการดำเนินงานที่ดีกว่า 5. การปฏิบัติงานจะบังเกิดผลดีย่อมจะต้องม ี ความขัดแย้งอยู่ในระดับที่พอเหมาะ

1. ความขัดแย้งภายในบุคคล ความขัดแย้งภายในบุคคล 2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล 3. ความขัดแย้งภายในกลุ่ม ความขัดแย้งระหว่างบุคคล 4. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม 5. ความขัดแย้งในองค์การ ความขัดแย้งในองค์การ ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งภายในกลุ่ม ( Intrapersonal Conflict) 1. สภาพคับข้องใจในสถานการณ์ที่บุคคลจะต้องตัดสินใจเลือก เพื่ออย่างใดอย่างหนึ่ง ในเงื่อนไขที่ปรารถนาที่ต้องการเท่าๆกัน ทั้ง 2 อย่าง 2. สภาพความคับข้องใจในสถานการณ์ที่บุคคลต้องตัดสินใจเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งในเงื่อนไขอันไม่เป็นที่ปรารถนาทั้ง 2 อย่างเท่าๆกัน 3. สภาพคับข้องใจที่บุคคลต้องเลือกทำในสิ่งที่ปรารถนาและที่ไม่ปรารถนาในเวลาเดียวกัน

ความขัดแย่งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) มาจากสาเหตุดังต่อไปนี้ ( พรรณราย ทรัพย์ประภา , 2531) ค่านิยมแตกต่างกัน ความคิดเห็นแตกต่างกัน การรับรู้แตกต่างกัน วิธีคิดและวิธีแก้ปัญหาแตกต่างกัน เป้าหมายขัดแย้งกัน ความขัดแย้งในบทบาทและอำนาจหน้าที่ การเปลี่ยนแปลงต่างๆในองค์การ ความจำกัดของทรัพยากรในองค์การ

ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้อย่างไร ( ดร . อรุณ รักธรรม 2523) เกิดจาการแข่งขันกันในด้านทรัพยากร เกิดจากด้านการงาน เกิดจากการกำหนดอำนาจหน้าที่ ปัญหาทางสถานภาพของมนุษย์ในองค์การ เกิดจากช่องว่างในการติดต่อสื่อสารในองค์การ เกิดจากนิสัยของแต่ละคน เกิดจากการใช้อำนาจ กลุ่มซึ่งขัดแย้งกันเนื่องมาจากการแสวงหาเป้าหมายที่แตกต่างกัน การแข่งขันในตัวมันเอง การเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดการที่ต้องขึ้นต่อกัน

ความขัดแย้งในองค์การ (Organization Conflict) Algag และ Brief. (1981) กล่าวถึงสาเหตุของความขัดแย้งในองค์การไว้ 10 ประการ 1. ขอบเขต อำนาจไม่ชัดเจน 2. ทรัพยากรมีจำกัด 3. อุปสรรคในการสื่อสาร 4. กลุ่มต้องพึ่งพากลุ่มอื่น 5. ในองค์กรมีความแตกต่างกันมาก 6. กลุ่มรวมกันตัดสินใจ 7. มีกฎเกณฑ์การตัดสินใจจะต้องสอดคล้องต้องกัน 8. การบังคับให้มีการตัดสินใจชี้ขาด 9. ขาดการตกลงใจในจุดหมายปลายทาง 10. ความขัดแย้งที่มีอยู่ก่อน

ความขัดแย้งในองค์การ (Organization Conflict) ( ต่อ ) อรุณ รักธรรม ( 2526 ) สรุปสาเหตุ ความขัดแย้งในองค์กรการเกิดจาก 1. ความแตกแยกในเป้าหมาย 2. ลำดับก่อนหลังของวิธีการปฏิบัติงาน 3. การจัดสรรทรัพยากร 4. ความไม่ทัดเทียมกันของฐานะในองค์การ 5. ความแตกต่างในเรื่องการรับรู้

ความขัดแย้งในองค์การ (Organization Conflict) ( ต่อ ) ถ้าหากพิจารณาในแง่โครงสร้างขององค์การ ความขัดแย้งมาจากสาหตุ 1. ความขัด แย้งในสายงาน 2. ความขัด แย้งในกระบวนการหน้าที่ 3. ความขัด แย้งระหว่างผ่ายบริหารกับที่ปรึกษา 4. ความขัด แย้งระหว่างองค์การที่เป็นทางการกับองค์การที่ไม่เป็นทางการ

วงจรความขัึϹ�ย้งใ�Ȩ��งค์การ

วิธีขจัดความขัดแย้ง วิธีขจัดความขัดแย้งมี 5 แบบ คือ ( THOMAS : 1976.900) 1. การเอาชนะ ( Competition) ใช้สัญลักษณ์ ฉลาม 2. การร่วมมือ ( Collaboration) ใช้สัญลักษณ์ นกฮูก 3. การหลีกเลี่ยง ( Aviodance) ใช้สัญลักษณ์ เต่า 4. การยอมให้ ( Accommodation) ใช้สัญลักษณ์ ลูกหมี 5. การประนีประนอม ( Compromise) ใช้สัญลักษณ์ สุนัขจิ้งจอก

แนวทางการแก้ไขความขัดแย้ง Stephen Robbins (1983) เสนอการแก้ไขความขัดแย้ง ไว้ 7 วิธี คือ 1. ให้จัดหาทรัพยากรเพิ่มขึ้น 2. ใช้หลักการประนีประนอม 3. หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง 4. พิจารณาเรื่องที่สำคัญเท่านั้น ขจัดสิ่งที่ไม่ต้องการออกไป 5. การใช้อำนาจแก้ไขตามกฎหมาย 6. โยกย้าย สับเปลี่ยนคนในองค์การ 7. เปลี่ยนแปลงโครงสร้างในองค์การใหม่

�ݺ�ߣ

การตัดสินใจ การทำงานเป็นทีม และการบริหารความขัดแย้ง

More Related Content

การตัดสินใจ การทำงานเป็นทีม และการบริหารความขัดแย้ง

Editor's Notes