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BPHR: Target Setting Journey

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Domenico Fama
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Example of business environment review for HR Business Partner periodic target setting

1 of 11
Considerazioni per il Target Setting del Ruolo di HR Business Partner Le note che seguono sono state elaborate da uno specifico team di HR Business Partner in occasione delle discussioni per la definizione dei target di funzione ed individuali di un dato periodo operativo. Sono rappresentative del processo effettivamente utilizzato ogni anno per revisionare le basi del target setting di ruolo. 1 D.Fam HR Business Partner, marzo 2016
Ruolo del Business Partner HR (BHR) Compliance Consulenza Partnership Condizioni di successo: Coinvolti in fase di elaborazione delle scelte di business per cercare di far leva anche su aspetti People (il fattore People 竪 una leva di business) Interpellati per suggerimenti su come gestire gli impatti People correlati a decisioni di business (il fattore People 竪 una conseguenza, spesso vista come problematica) Accettati per Ruolo/ responsabilit formali di HR (il fattore People 竪 presupposto come vincolo normativo/ procedurale ) A) Il principale obiettivo di ruolo del BHR 竪 quello di portare a livello di Partnership la relazione con gli interlocutori del business B) Il secondo obiettivo chiave del ruolo di BHR 竪 quello di portare a livelli di eccellenza lefficacia dellAzione Gestionale dellorganizzazione (vedere nelle slide successive le note sulla Gestione). Vedere la figura pi湛 sotto per una schematizzazione del percorso che va attuato a tale scopo. Entrambi gli obiettivi hanno valenza strategica. Il primo in modo pi湛 evidente, operando su opportunit sempre pi湛 correlate ai macro-target del business. Il secondo, in modo pi湛 indiretto,ma sempre a supporto del primo, presidiando i micro processi organizzativi, i quali sono sempre il substrato materiale delle soluzioni pensate per il raggiungimento dei business target, quindi evitando quel fenomeno di allontanamento dal Personale che la Business Partnership tende a favorire (Ref1)
Capacit di Influenzamento Leva Competenze Profilo relazionale Responsabilit in scope (Incrementali) Influenzamento Sulla base del ruolo Tecniche HR Compliance Le responsabilit di HR Sulla base delle capacit Business Consulenza Le responsabilit del business Understanding Relazionali Partnership Le responsabilit di entrambi C) In parallelo ad entrambi gli obiettivi, devono anche aumentare la capacit di influenzamento. In tabella viene presentato un possibile schema che correla il grado di influenza acquisito con le capacit agite, il tipo di profilo relazionale usato come riferimento e il grado di condivisione della responsabilit delle decisioni
NOTE SUL CONCETTO DI GESTIONE
Gestione 2014 nella Distribuzione (1/2) Nel 2014, lobiettivo principale della Gestione (Nota 1) 竪 stato quello di sviluppare modalit e canali informativi che assicurassero ai BHR una capacit progressivamente sempre pi湛 autonoma di valutare i singoli collaboratori e le situazioni organizzative (a tutti i livelli in cui si articola la distribuzione, a partire dal singolo punto di contatto). Lo strumento principale 竪 stato quello delle visite nei point of sale e dei colloqui individuali coi collaboratori. Nella tabella pi湛 sotto sono riportate le dimensioni quantitative di queste attivit (consuntivo 2014). In media, il 67% dei point of sale ed il 63% del personale di Distribuzione sono stati visitati almeno una volta ed almeno una volta i collaboratori in organico sono stati intervistati su temi come: - Attivit svolta - Competenze possedute e loro livello - Motivazione - Aspettative di sviluppo professionale - Rapporti interpersonali sul luogo di lavoro - Adattamento a riorganizzazioni/ chiusure/ spostamenti. Raccogliendo feedback su un ampio spettro di temi: dalla formazione ricevuta, allo stile e lefficacia di gestione e comunicazione, alla percezione del mood, e cercando di dare risposta a domande sul proprio futuro, sui cambiamenti in corso e su aspetti gestionali pi湛 minuti, ma per il personale non meno importanti. Il tempo stimato per levasione di questa attivit 竪 pari a circa 2,5 mesi/ uomo (quindi il 10% della capacity totale del team BHR che opera sulla Distribuzione =2 FTE ) (Nota 1) Vedere nella slide Cosa 竪 la Gestione come intendiamo questo tipo di attivit Points of sale Personale Ore (min) GG (min) Regione A 62% 54% 117 23 Regione B 74% 74% 151 30 Media 67% 63% Totale 268 53 Copertura
Gestione 2014 nella Distribuzione (2/2) Secondo le aspettative, la presenza ed i colloqui stanno fornendo ai BHR una capacit di valutazione sempre pi湛 accurata ed indipendente. Tuttavia, inizialmente come un by product, 竪 emerso che questa presenza e queste conoscenze fornivano anche la capacit di influire sui micro processi sociali su cui si voleva acquisire le informazioni. Tale possibilit appare rivestire un indispensabile mitigante del rischio di allontanamento dalle operazioni intrinseco nel trend di sviluppo della Business Partnership da parte di HR (Ref 1) Linfluenza nasce da un insieme di percezioni sui BHR, fra cui lessere visti come: - persone di direzione informate sulle linee di sviluppo del business e dei suoi razionali; - manager con un focus differente dal business, per ruolo pi湛 attenti al fattore umano; - professionisti delle relazioni interpersonali , capaci di utilizzare le informazioni per perseguire il miglioramento senza mettere a rischio le relazioni capo-collaboratore (employee advocate) Come utilizzare al meglio questa capacit di influenza , e come incrementarle, 竪 divenuto oggetto di discussione nel team per farne uno degli obiettivi gestionali 2015. Oltre al completamento ed al mantenimento delle prassi avviate nel 2014 di Know Your Customer interno. Da due esempi allegati in seguito (Cambi Organizzativi e Job Rotation) , sembra di poter dedurre che unazione gestionale efficace si debba sviluppare in un ciclo di almeno 5 fasi, di cui 3 sono quelle realmente qualificanti (Prevenzione, Attuazione in un quadro di Ottimizzazione dei fattori coinvolti, Fine Adjustment): Fase Finalit Prevenzione Spostare lazione gestionale il pi湛 possibile a monte del manifestarsi il problema/ rischio Decisione Presa datto organizzativa della necessit di unazione di cambiamento Attuazione/ Ottimizzazione Creazione di tutte le condizioni (psicologiche ed operative) per il successo dellazione di cambiamento Formalizzazione Rispetto delle procedure formali di registrazione e comunicazione dellatto di cambiamento Fine Adjustment Cura nello sviluppo delle premesse, psicologiche ed operative, per mantenere il massimo allineamento sullobiettivo dellazione di cambiamento
Cosa 竪 La Gestione? 1) Capacit di influenzamento Non 竪 un insieme pi湛 o meno vario di task che abbia senso elencare (JR, variazioni organizzative, payround, valutazione della performance), in quanto possono variare anche moltissimo di anno in anno, in tipologia e ammontare relativo, in funzione dello specifico momento strategico dellazienda. Confondere la gestione coi suoi strumenti 竪 come confondere il mestiere dellartigiano con la sua cassetta degli attrezzi. Inoltre, nella sfera di attivit del BPHR, non va confusa col pi湛 ampio Processo di Gestione del Personale (dallassunzione alla cessazione del rapporto) ,che 竪 missione dellintera funzione HR e che vede nel BPHR uno dei ruoli di mediazione / facilitazione coinvolti (assieme a quelli Specialistici o Amministrativi). In ambito BPHR 竪 meglio qualificare lAzione Gestionale come: quellinsieme di attivit, di volta in volta necessarie, per raggiungere l obiettivo di influenzare il comportamento del collaboratore, perch竪 sia utile e coerente con le finalit dellazienda/ unit Col che si vuole evidenziare come questa logica di Gestione risponda meno a logiche di Processo e pi湛 a logiche di soluzione ad hoc, personalizzata, sul caso specifico (funzione, business,) e sulle persone coinvolte (vedi anche pi湛 sotto). 2) Rendere compatibili gli opposti La Gestione da parte del del BPHR 竪 un lavoro di compatibilizzazione di variabili ed esigenze non allineate (o non allineabili talvolta ) Infatti, le tre dimensioni, non di rado indipendenti/ in contrasto, con cui lazione gestionale si trova spesso ad interagire sono quelle delle esigenze di: Processi (la performance del sistema-azienda), Organizzazione (in quanto istituzione), Collaboratore (e le Relazioni che lo coinvolgono). Un esempio abbastanza tipico 竪 quello di dover coniugare i bisogni della flessibilit con letica e la responsabilit sociale. Quindi implica laccettazione di un costante livello di imperfezione delle scelte e delle azioni: ce sempre un durante ed un dopo, a loro volta da gestire (claims, motivazione, ) 3) Continuit e dettaglio E un lavoro continuo e quotidiano. Infatti 竪 tanto pi湛 efficace quanto riesce ad influire sulla qualit delle minute interazioni che hanno quotidianamente luogo negli ambiti micro sociali del luogo di lavoro. Utilizzando piccole azioni di facilitazione, mediazione, supporto, ecc. che aiutano a ridurre le piccole deviazioni che continuamente si producono nellallineamento con gli obiettivi e nellaffiatamento fra le persone (equivoci, incomprensioni, conflitti ) ed in cui spesso risiedono le cause dei grandi disallineamenti fra personale ed azienda. Anche in ragione di questa ultima caratteristica, i suoi attori fondamentali sono il capo ed il collaboratore; con HR come supporto, facilitatore, stimolo, advocate etc., ora delluna ora dellaltra dimensione, tanto pi湛 efficacemente quanto riesce a catturare in anticipo segnali deboli e trend (= presenza e capacit di lettura/ interpretazione).
Gestione Formale Evento Gestione Efficace Cambio mansione Early warning di situazioni micro organizzative a rischio (monitorare i People Risk) Notifica di inefficace match fra posizione/ capo/ collaboratore Presa datto di inefficace match fra posizione/ capo/ collaboratore Assessment delle cause del mismatch e valutazione alternative al cambio mansione Cambio mansione soddisfacente per: Line Manager ricevente; LM cedente; Collaboratore; Norme e regolamenti; altri stakeholders (es OOSS) Formalizzazione del cambio mansione e allineamento sistemi Formalizzazione del cambio mansione e allineamento sistemi Gestione ex post: induction nella nuova posizione, claims, motivazione, etc (Per LMs e Collaboratore) Prevenzione Attuazione / Ottimizzazione Fine Adjustment Decisione Formalizzazione Decisione/ Attuazione Formalizzazione Esempi di livelli di qualit nella Gestione (1/2) I cambiamenti di ruolo
Gestione Formale Evento Gestione Efficace Variazione Organizzativa Monitoraggio continuo della efficacia organizzativa ed anticipazione di bisogni/ opportunit (fare challenge allo status quo) Notifica di del cambiamento di organizzazione e di allocazione degli organici (cambi ruolo) Identificazione di opportunit/ necessit del cambiamento di organizzazione e di allocazione degli organici (cambi ruolo) che puntino a migliorare la performance dei processi coinvolti Raccolta del consenso dei principali stakeholder per la sua approvazione Preparazione della variazione in modo che ci sia soddisfazione di: LMs; Collaboratori; Norme e regolamenti; altri stakeholders (es OOSS) e miglioramento della performance Revisione Org chart, comunicazione organizzativa, formalizzazione cambi allocazione, allineamento sistemi Revisione Org chart, comunicazione organizzativa, formalizzazione cambi allocazione, allineamento sistemi Gestione ex post: roll out organizzazione e processi, claims, motivazione, etc (Per LMs e Collaboratori) Prevenzione Attuazione/ Ottimizzazione Fine Adjustment Decisione Formalizzazione Decisione/ Attuazione Formalizzazione Esempi di livelli di qualit nella Gestione (2/2) Le Variazioni Organizzative
10 Bibliografia Ref 1: Worplace Dispute Resolution and the Management of Individual Conflict A Thematic Analysis of Five Case Studies, pg 16; 2014 ACAS Research Paper, R.Saundry, G.Wibberley Ref.2: Creating People Advantage 2014-2015 BCG and SHRM, december 2014
11 Ulteriori riflessioni da sviluppare Il Personale costituisce una risorsa come le altre? No: 1. dimensione psicologia + 2. potenziale capacit di auto generare il proprio valore + 3. sfera emotiva, come riserva teoricamente inesauribile di energia realizzativa Auto generazione di valore: Il personale consente alle aziende di adattarsi ai cambiamenti della societ della conoscenza - - Flessibilit del Personale = Adattabilit dImpresa + Flessibilit della Leadership Come sollecitare e fare leva sulla sfera emotiva positiva? per generare energia realizzativa. Possibili spunti: -Tentare la cura dei dettagli nella comunicazione individuale, scritta e verbale (in corso) - fare delle emozioni un punto di attenzione dellagenda dei colloqui individuali - quali iniziative/ approcci a livello di piccoli gruppi (es. team, point of sale)?..... Esigenze Organizzative e delle Persone: La logica HR vincente 竪 quella che coniuga i bisogni della flessibilit con letica e la responsabilit sociale (per un criterio di massima efficacia deve tener conto della dimensione psicologica del Personale: percezioni, bisogni, aspirazioni, paure,)

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  • 1. Considerazioni per il Target Setting del Ruolo di HR Business Partner Le note che seguono sono state elaborate da uno specifico team di HR Business Partner in occasione delle discussioni per la definizione dei target di funzione ed individuali di un dato periodo operativo. Sono rappresentative del processo effettivamente utilizzato ogni anno per revisionare le basi del target setting di ruolo. 1 D.Fam HR Business Partner, marzo 2016
  • 2. Ruolo del Business Partner HR (BHR) Compliance Consulenza Partnership Condizioni di successo: Coinvolti in fase di elaborazione delle scelte di business per cercare di far leva anche su aspetti People (il fattore People 竪 una leva di business) Interpellati per suggerimenti su come gestire gli impatti People correlati a decisioni di business (il fattore People 竪 una conseguenza, spesso vista come problematica) Accettati per Ruolo/ responsabilit formali di HR (il fattore People 竪 presupposto come vincolo normativo/ procedurale ) A) Il principale obiettivo di ruolo del BHR 竪 quello di portare a livello di Partnership la relazione con gli interlocutori del business B) Il secondo obiettivo chiave del ruolo di BHR 竪 quello di portare a livelli di eccellenza lefficacia dellAzione Gestionale dellorganizzazione (vedere nelle slide successive le note sulla Gestione). Vedere la figura pi湛 sotto per una schematizzazione del percorso che va attuato a tale scopo. Entrambi gli obiettivi hanno valenza strategica. Il primo in modo pi湛 evidente, operando su opportunit sempre pi湛 correlate ai macro-target del business. Il secondo, in modo pi湛 indiretto,ma sempre a supporto del primo, presidiando i micro processi organizzativi, i quali sono sempre il substrato materiale delle soluzioni pensate per il raggiungimento dei business target, quindi evitando quel fenomeno di allontanamento dal Personale che la Business Partnership tende a favorire (Ref1)
  • 3. Capacit di Influenzamento Leva Competenze Profilo relazionale Responsabilit in scope (Incrementali) Influenzamento Sulla base del ruolo Tecniche HR Compliance Le responsabilit di HR Sulla base delle capacit Business Consulenza Le responsabilit del business Understanding Relazionali Partnership Le responsabilit di entrambi C) In parallelo ad entrambi gli obiettivi, devono anche aumentare la capacit di influenzamento. In tabella viene presentato un possibile schema che correla il grado di influenza acquisito con le capacit agite, il tipo di profilo relazionale usato come riferimento e il grado di condivisione della responsabilit delle decisioni
  • 4. NOTE SUL CONCETTO DI GESTIONE
  • 5. Gestione 2014 nella Distribuzione (1/2) Nel 2014, lobiettivo principale della Gestione (Nota 1) 竪 stato quello di sviluppare modalit e canali informativi che assicurassero ai BHR una capacit progressivamente sempre pi湛 autonoma di valutare i singoli collaboratori e le situazioni organizzative (a tutti i livelli in cui si articola la distribuzione, a partire dal singolo punto di contatto). Lo strumento principale 竪 stato quello delle visite nei point of sale e dei colloqui individuali coi collaboratori. Nella tabella pi湛 sotto sono riportate le dimensioni quantitative di queste attivit (consuntivo 2014). In media, il 67% dei point of sale ed il 63% del personale di Distribuzione sono stati visitati almeno una volta ed almeno una volta i collaboratori in organico sono stati intervistati su temi come: - Attivit svolta - Competenze possedute e loro livello - Motivazione - Aspettative di sviluppo professionale - Rapporti interpersonali sul luogo di lavoro - Adattamento a riorganizzazioni/ chiusure/ spostamenti. Raccogliendo feedback su un ampio spettro di temi: dalla formazione ricevuta, allo stile e lefficacia di gestione e comunicazione, alla percezione del mood, e cercando di dare risposta a domande sul proprio futuro, sui cambiamenti in corso e su aspetti gestionali pi湛 minuti, ma per il personale non meno importanti. Il tempo stimato per levasione di questa attivit 竪 pari a circa 2,5 mesi/ uomo (quindi il 10% della capacity totale del team BHR che opera sulla Distribuzione =2 FTE ) (Nota 1) Vedere nella slide Cosa 竪 la Gestione come intendiamo questo tipo di attivit Points of sale Personale Ore (min) GG (min) Regione A 62% 54% 117 23 Regione B 74% 74% 151 30 Media 67% 63% Totale 268 53 Copertura
  • 6. Gestione 2014 nella Distribuzione (2/2) Secondo le aspettative, la presenza ed i colloqui stanno fornendo ai BHR una capacit di valutazione sempre pi湛 accurata ed indipendente. Tuttavia, inizialmente come un by product, 竪 emerso che questa presenza e queste conoscenze fornivano anche la capacit di influire sui micro processi sociali su cui si voleva acquisire le informazioni. Tale possibilit appare rivestire un indispensabile mitigante del rischio di allontanamento dalle operazioni intrinseco nel trend di sviluppo della Business Partnership da parte di HR (Ref 1) Linfluenza nasce da un insieme di percezioni sui BHR, fra cui lessere visti come: - persone di direzione informate sulle linee di sviluppo del business e dei suoi razionali; - manager con un focus differente dal business, per ruolo pi湛 attenti al fattore umano; - professionisti delle relazioni interpersonali , capaci di utilizzare le informazioni per perseguire il miglioramento senza mettere a rischio le relazioni capo-collaboratore (employee advocate) Come utilizzare al meglio questa capacit di influenza , e come incrementarle, 竪 divenuto oggetto di discussione nel team per farne uno degli obiettivi gestionali 2015. Oltre al completamento ed al mantenimento delle prassi avviate nel 2014 di Know Your Customer interno. Da due esempi allegati in seguito (Cambi Organizzativi e Job Rotation) , sembra di poter dedurre che unazione gestionale efficace si debba sviluppare in un ciclo di almeno 5 fasi, di cui 3 sono quelle realmente qualificanti (Prevenzione, Attuazione in un quadro di Ottimizzazione dei fattori coinvolti, Fine Adjustment): Fase Finalit Prevenzione Spostare lazione gestionale il pi湛 possibile a monte del manifestarsi il problema/ rischio Decisione Presa datto organizzativa della necessit di unazione di cambiamento Attuazione/ Ottimizzazione Creazione di tutte le condizioni (psicologiche ed operative) per il successo dellazione di cambiamento Formalizzazione Rispetto delle procedure formali di registrazione e comunicazione dellatto di cambiamento Fine Adjustment Cura nello sviluppo delle premesse, psicologiche ed operative, per mantenere il massimo allineamento sullobiettivo dellazione di cambiamento
  • 7. Cosa 竪 La Gestione? 1) Capacit di influenzamento Non 竪 un insieme pi湛 o meno vario di task che abbia senso elencare (JR, variazioni organizzative, payround, valutazione della performance), in quanto possono variare anche moltissimo di anno in anno, in tipologia e ammontare relativo, in funzione dello specifico momento strategico dellazienda. Confondere la gestione coi suoi strumenti 竪 come confondere il mestiere dellartigiano con la sua cassetta degli attrezzi. Inoltre, nella sfera di attivit del BPHR, non va confusa col pi湛 ampio Processo di Gestione del Personale (dallassunzione alla cessazione del rapporto) ,che 竪 missione dellintera funzione HR e che vede nel BPHR uno dei ruoli di mediazione / facilitazione coinvolti (assieme a quelli Specialistici o Amministrativi). In ambito BPHR 竪 meglio qualificare lAzione Gestionale come: quellinsieme di attivit, di volta in volta necessarie, per raggiungere l obiettivo di influenzare il comportamento del collaboratore, perch竪 sia utile e coerente con le finalit dellazienda/ unit Col che si vuole evidenziare come questa logica di Gestione risponda meno a logiche di Processo e pi湛 a logiche di soluzione ad hoc, personalizzata, sul caso specifico (funzione, business,) e sulle persone coinvolte (vedi anche pi湛 sotto). 2) Rendere compatibili gli opposti La Gestione da parte del del BPHR 竪 un lavoro di compatibilizzazione di variabili ed esigenze non allineate (o non allineabili talvolta ) Infatti, le tre dimensioni, non di rado indipendenti/ in contrasto, con cui lazione gestionale si trova spesso ad interagire sono quelle delle esigenze di: Processi (la performance del sistema-azienda), Organizzazione (in quanto istituzione), Collaboratore (e le Relazioni che lo coinvolgono). Un esempio abbastanza tipico 竪 quello di dover coniugare i bisogni della flessibilit con letica e la responsabilit sociale. Quindi implica laccettazione di un costante livello di imperfezione delle scelte e delle azioni: ce sempre un durante ed un dopo, a loro volta da gestire (claims, motivazione, ) 3) Continuit e dettaglio E un lavoro continuo e quotidiano. Infatti 竪 tanto pi湛 efficace quanto riesce ad influire sulla qualit delle minute interazioni che hanno quotidianamente luogo negli ambiti micro sociali del luogo di lavoro. Utilizzando piccole azioni di facilitazione, mediazione, supporto, ecc. che aiutano a ridurre le piccole deviazioni che continuamente si producono nellallineamento con gli obiettivi e nellaffiatamento fra le persone (equivoci, incomprensioni, conflitti ) ed in cui spesso risiedono le cause dei grandi disallineamenti fra personale ed azienda. Anche in ragione di questa ultima caratteristica, i suoi attori fondamentali sono il capo ed il collaboratore; con HR come supporto, facilitatore, stimolo, advocate etc., ora delluna ora dellaltra dimensione, tanto pi湛 efficacemente quanto riesce a catturare in anticipo segnali deboli e trend (= presenza e capacit di lettura/ interpretazione).
  • 8. Gestione Formale Evento Gestione Efficace Cambio mansione Early warning di situazioni micro organizzative a rischio (monitorare i People Risk) Notifica di inefficace match fra posizione/ capo/ collaboratore Presa datto di inefficace match fra posizione/ capo/ collaboratore Assessment delle cause del mismatch e valutazione alternative al cambio mansione Cambio mansione soddisfacente per: Line Manager ricevente; LM cedente; Collaboratore; Norme e regolamenti; altri stakeholders (es OOSS) Formalizzazione del cambio mansione e allineamento sistemi Formalizzazione del cambio mansione e allineamento sistemi Gestione ex post: induction nella nuova posizione, claims, motivazione, etc (Per LMs e Collaboratore) Prevenzione Attuazione / Ottimizzazione Fine Adjustment Decisione Formalizzazione Decisione/ Attuazione Formalizzazione Esempi di livelli di qualit nella Gestione (1/2) I cambiamenti di ruolo
  • 9. Gestione Formale Evento Gestione Efficace Variazione Organizzativa Monitoraggio continuo della efficacia organizzativa ed anticipazione di bisogni/ opportunit (fare challenge allo status quo) Notifica di del cambiamento di organizzazione e di allocazione degli organici (cambi ruolo) Identificazione di opportunit/ necessit del cambiamento di organizzazione e di allocazione degli organici (cambi ruolo) che puntino a migliorare la performance dei processi coinvolti Raccolta del consenso dei principali stakeholder per la sua approvazione Preparazione della variazione in modo che ci sia soddisfazione di: LMs; Collaboratori; Norme e regolamenti; altri stakeholders (es OOSS) e miglioramento della performance Revisione Org chart, comunicazione organizzativa, formalizzazione cambi allocazione, allineamento sistemi Revisione Org chart, comunicazione organizzativa, formalizzazione cambi allocazione, allineamento sistemi Gestione ex post: roll out organizzazione e processi, claims, motivazione, etc (Per LMs e Collaboratori) Prevenzione Attuazione/ Ottimizzazione Fine Adjustment Decisione Formalizzazione Decisione/ Attuazione Formalizzazione Esempi di livelli di qualit nella Gestione (2/2) Le Variazioni Organizzative
  • 10. 10 Bibliografia Ref 1: Worplace Dispute Resolution and the Management of Individual Conflict A Thematic Analysis of Five Case Studies, pg 16; 2014 ACAS Research Paper, R.Saundry, G.Wibberley Ref.2: Creating People Advantage 2014-2015 BCG and SHRM, december 2014
  • 11. 11 Ulteriori riflessioni da sviluppare Il Personale costituisce una risorsa come le altre? No: 1. dimensione psicologia + 2. potenziale capacit di auto generare il proprio valore + 3. sfera emotiva, come riserva teoricamente inesauribile di energia realizzativa Auto generazione di valore: Il personale consente alle aziende di adattarsi ai cambiamenti della societ della conoscenza - - Flessibilit del Personale = Adattabilit dImpresa + Flessibilit della Leadership Come sollecitare e fare leva sulla sfera emotiva positiva? per generare energia realizzativa. Possibili spunti: -Tentare la cura dei dettagli nella comunicazione individuale, scritta e verbale (in corso) - fare delle emozioni un punto di attenzione dellagenda dei colloqui individuali - quali iniziative/ approcci a livello di piccoli gruppi (es. team, point of sale)?..... Esigenze Organizzative e delle Persone: La logica HR vincente 竪 quella che coniuga i bisogni della flessibilit con letica e la responsabilit sociale (per un criterio di massima efficacia deve tener conto della dimensione psicologica del Personale: percezioni, bisogni, aspirazioni, paure,)