Stutture modificate
- 1. Lezione 8 Le strutture funzionali modificate (Cap. 6: pp. 196-214, Decastri, 2011, Cap. 15, pp. 486-496, Airoldi, 205) Universit Trieste Anno Accademico 2011/2012 1
- 2. Contenuti 1. Perch辿 le strutture funzionali modificate? 2. Organi delle strutture funzionali modificate 3. Le strutture funzionali modificate: ≒ Per prodotto ≒ Per progetto ≒ A matrice 2
- 3. Premessa ≒ Quando le organizzazioni a struttura funzionale devono adottare strategie di crescita o diversificazione i meccanismi di coordinamento tradizionali non sono pi湛 sufficienti ≒ Tuttavia la necessit di sfruttare al massimo le economie di scala pu嘆 sconsigliare la trasformazione della struttura in divisionale ≒ E possibile ricorrere a modelli di struttura che, pur conservando la specializzazione funzionale, consentano la gestione di altre dimensioni rilevanti mediante la creazione di appositi organi che affiancano la configurazione tradizionale 3
- 4. Organi delle strutture funzionali modificate Tali organi - che realizzano lintegrazione orizzontale - possono essere: ≒ Temporanei/Permanenti ≒ Dotati o meno di autorit gerarchica TEMPORANEI PERMANENTI SENZA Nelle strutture funzionali AUTORITA PER modificate gli organi che PRODOTTO presidiano la seconda dimensione sono posti ad un livello gerarchico pari a quello delle direzioni PER A funzionali CON AUTORITA PROGETTO MATRICE 4
- 5. Le strutture funzionali modificate per prodotto TEMPORANEI PERMANENTI SENZA AUTORITA PER PRODOTTO CON PER A AUTORITA PROGETTO MATRICE 5
- 6. per prodotto La struttura con product managers (PM) nasce nel momento in cui unimpresa, nel perseguire obiettivi di crescita e di diversificazione cerca uno strumento capace di focalizzare e coordinare lazione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee Il PM: 1. Taglia orizzontalmente la tradizionale gerarchia 2. il responsabile principale dei risultati economici parziali del proprio prodotto 6
- 7. Tipi di PM Due tipi di organizzazioni per product management: TIPO 1 TIPO 2 Aziende fortemente Aziende con ampia diversificate gamma di prodotti, ma non diversificata PM alle dipendenze dellalta direzione PM alle dipendenze della direzione Compiti strategici e di commerciale scelta di allocazione delle risorse Compiti di gestione del marketing di prodotto 7
- 8. Tipo 1 Direttore Generale Amministrazione Personale E.D.P. Product managers Marketing Produzione Acquisti Product managers 1 Struttura con Product managers 2 product managers TIPO 1 Product managers 3 8
- 9. Tipo 2 Direttore Generale Personale E.D.P. Marketing Produzione Amministrazione Pubblicit Vendite Product managers 1 Struttura con product managers Product managers 2 TIPO 2 Product managers 3 9
- 10. Product Manager: coordinamento e sistemi di valutazione TIPO 1 TIPO 2 Contatti diretti con le Piani, riunioni, COORDINAMENTO proprie controparti comitati, ecc.. Valutato in base alla La responsabilit della SISTEMI DI contribuzione del contribuzione spetta VALUTAZIONE proprio prodotto al alla direzione dalla risultato economico quale il PM dipende globale PARADOSSO ORGANIZZATIVO: Il PM 竪 un organo che taglia orizzontalmente la struttura ed 竪 responsabile dei risultati economici parziali del proprio prodotto, ma a cui non 竪 attribuita autorit gerarchica 10
- 11. Struttura funzionale modificata per prodotto ≒ Principali Vantaggi (rispetto alla funzionale) - MAGGIORE COORDINAMENTO tra le attivit connesse ad un prodotto - MAGGIORE RESPONSABILIZZAZIONE di un organo per i risultati di un prodotto - MAGGIORE FLESSIBILIT/DINAMICIT (avvicinamento ai mercati di sbocco) ≒ Principali limiti - MAGGIOR TEMPO per le attivit di coordinamento 11
- 12. Product Manager: esempio American Standard Company ≒ Hoffman 竪 un attore chiave nel processo di produzione delle porcellane dellAmerica Standard Company. Egli deve pensare a tutto ci嘆 che accade tra il momento in cui un ordine viene ricevuto a quello in cui viene accreditato il pagamento dello stesso, compresa dunque la progettazione, la produzione, la verniciatura, le vendite, la spedizione e la ricezione. Gli integratori come Hoffman devono agire come se stessero gestendo un proprio business, stabilendo obiettivi ed elaborando strategie per raggiungerli. Io mi muovo dietro le quinte dice Hoffman comprendo i meccanismi di funzionamento dellazienda e so come ottenere le cose. 12
- 13. Le strutture funzionali modificate per progetto TEMPORANEI PERMANENTI SENZA PER AUTORITA Questo tipo di struttura 竪 PRODOTTO scelta quando si vuole mantenere un elevato grado di sofisticazione tecnica e contemporaneamente 竪 PER necessario raggiungere uno CON A AUTORITA PROGETTO MATRICE specifico obiettivo 13
- 14. Progetto insieme di attivit complesse che richiedono limpiego di persone provenienti da pi湛 funzioni aziendali 14
- 15. Il team di progetto Le persone che fanno parte del team di progetto si trovano in una situazione di doppia dipendenza non contemporanea: 1. PjM finch辿 il progetto 竪 in corso di esecuzione 2. Organi funzionali tempo rimanente 15
- 16. La struttura per progetto Direttore Generale Produzione R&S Vendite Pj manager 1 Pj manager 2 Pj manager 3 16
- 17. Struttura funzionale modificata per progetto ≒ Principali Vantaggi (rispetto alla funzionale) - Migliore controllo del progetto e migliore valutazione dei risultati - Migliori relazioni con i clienti - Minori tempi di sviluppo del progetto - Maggiore coordinamento tra unit tecniche - Migliore qualit - Maggiore orientamento agli obiettivi ≒ Principali limiti - CONFLITTI tra PjM e direttori funzionali - Tensioni per il team di progetto 17
- 18. Le strutture funzionali modificate a matrice TEMPORANEI PERMANENTI SENZA PER AUTORITA PRODOTTO A CON PER AUTORITA PROGETTO MATRICE 18
- 19. La struttura a matrice ≒ Gli organi di primo livello sono specializzati sia per tecniche sia per prodotti/progetti ≒ Duplice linea di autorit: i capi degli organi di secondo livello dipendono contemporaneamente dal responsabile di prodotto/progetto e dal dirigente di funzione 19
- 20. La struttura a matrice Top management R es sp he on ic cn s sa te bi lii di di ili p pr ab od ns do po ttto es //p R ro ge ttto o ORGANO DI 2 boss INTEGRAZIONE manager ORIZZONTALE 20
- 21. La struttura a matrice ≒ Caratteristiche DOPPIO criterio di raggruppamento (INPUT e OUTPUT) DUPLICE linea di AUTORITA-RESPONSABILITA Elevato n属 di RUOLI MANAGERIALI e INTEGRATORI Caratteri diffusi di PARTECIPAZIONE / AUTONOMIA Coordinamento mediante MUTUO ADATTAMENTO Elevato grado di COMPLESSITA interna ≒ Principali vantaggi FLESSIBILITA MIX di EFFICIENZA / EFFICACIA ≒ Principali limiti Elevata CONFLITTUALITA Elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO Possibili SQUILIBRI AUTORITA-RESPONSABILITA 21
- 22. Struttura a matrice Esempio: Worldwide Steel ≒ Il presidente della Worldwide Steel constat嘆 che lazienda doveva specializzarsi in pochi prodotti ad alto valore aggiunto, diversificati per differenti mercati, mantenendo allo stesso tempo economie di scala e tecnologie sofisticate allinterno delle unit funzionali ≒ La duplice pressione port嘆 ad una struttura a matrice. La Worldwide aveva quattro linee di prodotto, per ognuna delle quali la responsabilit e lautorit venne assegnata ad un business manager. Ai business manager venne data lautorit per raggiungere tali obiettivi. Vicepresidenti di funzione erano responsabili per le decisioni tecniche relative alle proprie aree. I manager di funzione avevano invece il compito di mantenersi aggiornati sulle ultime novit tecniche nelle rispettive aree e di formare il proprio personale ≒ Limplementazione della matrice fu lenta. I manager di livello intermedio erano confusi, le riunioni per il coordinamento attraverso le unit funzionali sembravano tenersi ogni giorno. Dopo circa un anno il middle management cominci嘆 ad includere i dirigenti pi湛 giovani nelle discussioni matriciali come parte della formazione in vista di future responsabilit dirigenziali 22