ºÝºÝߣ

Editor's Notes

1. Vision ja portfolion luominen tarkoittaa sitä, että mietimme, millaista palvelua minun organisaationi johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat onnistuakseen.
2. On hyvä kysyä, miten valittu liiketoimintastrategia vaikuttaa henkilöstöön: Tarvitaanko uusia osaamisia? Minne kohdistamme resurssit? Mitkä ovat kriittiset menestystekijät strategian toteutuksessa? Miten vastaamme erilaisten työntekijäryhmien tarpeisiin? Onko kaikkien pakko tehdä asiat aivan samalla tavalla? Voiko saman prosessin tehdä mobiilissa tai omalla koneella? Mitkä ovat meillä pakollisia prosesseja? Voimmeko ottaa huomioon eri ryhmien tarpeet, kun suunnittelemme niitä? Voimmeko tarjota työntekijöillemme mahdollisuuden mobiilipalveluihin, vaikka heillä ei olisi työnantajan älypuhelinta? Paljon puhutaan myös ketterästä HR:stä. Toimintaympäristömme muuttuu voimakkaasti ja koko ajan kiihtyvällä tahdilla. Yksi kysymys on se, miten pysymme mukana kaikessa tässä. Digitaalinen HR -strategia ei ole kiveen hakattu dokumentti, vaan sen täytyy pystyä ketterästi muokkautumaan tarpeisiin. Kaikkiin kysymyksiin ei ole vastauksia ja maailma ei koskaan tule valmiiksi. Täytyy vain tunnistaa itselleen tärkeät kysymykset, hyväksyä epävarmuus ja olla valmis muutoksiin, jos tulee tarve.
3. 4
4. Anna Kärkkäinen, Accenture: 1. Suunnittele uudelleen yrityksesi työvoima, johon kuuluu sekä ihmisiä että koneita Tunnista yrityksesi tehtävät, joissa älykäs teknologia voi tehokkaasti tukea ihmisten tekemään työtä. Tunnista myös ne uudet ja vanhat tehtävät, joissa tarvitaan nimenomaan ihmisten osaamista. 2. Mahdollista henkilöstön siirtyminen ihmisten osaamista vaativiin tehtäviin ketterästi Unohda perinteiset roolikuvaukset ja jaa arvoa tuottavat tehtävät oikeille osaajille. 3. Kehitä henkilöstön osaamista yksittäisistä syväosaajista kymmenottelijoiksi Ymmärrä henkilöstön nykyosaamisen taso ja osaamisvajeet. Investoi osaamisen kehittämiseen vaikuttavilla menetelmillä. Älykkään teknologian hyödyt ovat jo saavutettavissa. Viimeistään nyt on huolehdittava organisaation valmiudesta ottaa ne vastaan.
5. Vision ja portfolion luominen tarkoittaa sitä, että mietimme, millaista palvelua minun organisaationi johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat onnistuakseen.
6. Vision ja portfolion luominen tarkoittaa sitä, että mietimme, millaista palvelua minun organisaationi johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat onnistuakseen.
7. Muutoksen perusteluvaiheessa (Jukan kuvaamissa vaiheissa) luodaan pohja muutoksen onnistumiselle. Muutoksen ajuri on liiketoiminnan strategian toteuttaminen. Muutoksen läpivienti: viestinnän ja tuen rooli eri osapuolille on merkittävä muutosvaiheessa. Suosittelen, että tähän onnistumisen kannalta tärkeään vaiheeseen nimetään riittävästi muutosagentteja tukemaan henkilöstöä, esimiehiä, HR:ää ja johtoa. Mikäli muutosvaiheessa HR:n, esimiesten ja henkilöstön rooli muuttuu aiempaan tilanteeseen verrattuna, on syytä huolehtia, että uudet toimintatavat tulevat käytännöksi. Uuden toimintatavan saatavilla oleva ohjeistus ja henkilökohtainen tuki auttavat esimiehiä ja henkilöstöä siirtymään uuteen toimintatapaan. Vaaraksi on syytä tunnistaa ns ’varjo-organisaatioiden’ muodostuminen. Tällöin HR:ään liittyvät tehtävät eivät tule hoidetuksi suunnitellulla tavalla. Tilanteessa, jossa esimerkiksi palkanlaskija on hoitanut esimiehen vastuulle kuuluvia tehtäviä, voi muutos tuntua sekä palkanlaskijasta, että esimiehestä suurelta. Tällöin on katsottava isoa kuvaa ja ohjattava toiminta haluttuun suuntaan.
8.  Jos et vielä tunne talousjohtajanne kiinnostuksen kohteita, nyt on välttämätöntä ymmärtää tarkemmin talouden näkökulman painopisteet. Samoin myyntijohtajan näkökulmasta asiakkuuksien kehittyminen ja se keskeinen lisäarvolupaus, jota