Ecosystem creation strategy in complex settings
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This is a white paper based on a part of my doctoral project that focuses on ecosystem strategy. This paper examines a complex setting (i.e., industrial internet, but with a different meaning from GE's, can be roughly understood as B2B internet, or industrial digitalization), where ecosystem creation entails the arrangement of a portfolio of platforms, rather than of a single platform, as a response to the high level of environmental complexity. I wrote this paper in Chinese, as the reader is Chinese companies in the first place. The academic paper is under development in English.
Ecosystem creation strategy in complex settings
- 1. 0 / 24 2019 侯宏 剑桥大学 hh476@cam.ac.uk 2019-6-27 产业互联网生态启示录：在复杂环境中识别正确道路
- 2. 1 / 24 执行摘要 幅员广阔的中国，50%的快速消费品通过 600 万家左右的夫妻店完成销售i。这意 味着品牌商需要维护一个数百个分销商和经销商组成的网络，才能使其产物抵达 零售末梢。有鉴于此，2015 年以来，电商巨头和资本支持下的创业者纷纷推出 B2B 平台，试图绕开中间环节直接为夫妻店供货。到 2018 年底，行业调研显示， 86%的品牌商和 76%的夫妻店都有使用 B2B 平台的经历。可见，这一细分领域的 产业互联网化取得了显著进展，进而为理解产业互联网提供了难得的观察样本。 笔者跟踪研究了该领域核心玩家 JD 新通路 2016-2018 的发展历程。我们发现，经 过一段时间摸索，新通路放弃了原本的颠覆逻辑，最终选择通过赋能与传统行业的 所有玩家融合发展。2016 年初发布掌柜宝这一 B2B 平台后，陆续发布的其他平台 将新通路的单核生态转变为多平台支撑的复杂生态。我们试图解答为什么会出现这 样的转变？这些转变是如何实现的？这些转变在何种程度上具有必然性？最终，我 们发现了一套完全不同于消费互联网的、以复杂性为基础的、具有普遍启发意义的 产业互联网生态逻辑。 我们的研究表明，产业互联网是生态战略的用武之地。开放、多元化、平台、数字 化、大数据等都不是生态的本质。生态的精髓在于，提供自洽的逻辑，把各类单一 要素综合成为一套应对环境复杂性的方案。多平台战略是一种通用的生态战略。它 建议生态主把整个产业视为客户、把不同产业主体视为触点，通过部署多个不同定 位和功能的平台，构建多主体多资源全局优化的产业新格局。我们讨论了该战略是 如何应对产业互联网的环境复杂性，以及如何创造复杂网络效应和竞争优势。
- 3. 2 / 24 报告目录 执行摘要 .................................................................................................................................... 1 一、JD 新通路发展历程............................................................................................................. 3 2016-掌柜宝支撑的 B2B 生态.......................................................................................................3 2017-JD 便利店驱动从 B2B 到 B2B2C ........................................................................................3 2018-联合仓项目驱动生态再开放 ................................................................................................5 二、复杂性：从颠覆到赋能的新挑战......................................................................................... 6 新思维，新挑战............................................................................................................................7 资源复杂性与制度复杂性.............................................................................................................7 快速多变 VS 复杂难测 .................................................................................................................8 三、多平台：产业互联网赋能必由之路 ..................................................................................... 9 赋能闭环 .....................................................................................................................................10 多平台战略..................................................................................................................................10 生态边界 .....................................................................................................................................11 四、复杂网络效应：赋能效率的来源....................................................................................... 12 跨平台网络效应..........................................................................................................................13 技术网络效应..............................................................................................................................15 复杂网络效应与产业效率...........................................................................................................17 五、生态竞争力源于何处？ ..................................................................................................... 19 流行观点的缺陷..........................................................................................................................20 波特的生命力..............................................................................................................................20 把产业整体视为客户 ..................................................................................................................21 结论.......................................................................................................................................... 23 插图目录 图表 1JD 新通路生态结构演变历程 .....................................................................................4 图表 2 消费互联网与产业互联网的资源复杂性...................................................................8 图表 3 多平台赋能生态的运作闭环.....................................................................................9 图表 4 复杂性视角下的消费互联网与产业互联网.............................................................11 图表 5 从简单网络效应到复杂网络效应 ............................................................................12 图表 6 JD 新通路生态的跨平台网络效应...........................................................................14 图表 7 生态主如何利用大数据和 AI 形成全局视野...........................................................15 图表 8 主网络和影子网络 .................................................................................................16 图表 9 复杂网络效应.........................................................................................................17 图表 10 复杂环境下的复杂战略与复杂效应......................................................................18 图表 11 消费互联网公司的生态结构 VS 产业互联网业务的生态结构................................21 图表 12 同一底层逻辑在不同时代的复现........................................................................22
- 4. 3 / 24 一、JD 新通路发展历程 JD 新通路的发展历程，可以通过四个平 台的发布得到勾勒（图一）。最先发布的 掌柜宝，是一个让夫妻店店主可以直接 一站式订货的手机应用。2017 年发布了 两个重要平台，分别是 JD 便利店项目和 行者动销平台。2018 年则发布了联合仓 项目，其背后是一个物流资源的共享平 台。这些平台发布及其所涉主体，反映 了 JD 新通路在处理传统快消价值链关系 方面的战略思维的演进。以下按照逐年 进展汇报我们的发现。 2016-掌柜宝支撑的 B2B 生态 上线于 2016 年 4 月的掌柜宝是新通路的 第一个平台，也是旗舰平台。其发布之 初，旨在打通品牌商和夫妻店而无需借 助层层分销和经销。一方面，这被认为 符合品牌商和夫妻店利益。在 2016 年对 新通路创始团队的一个访谈中，该平台 的价值被陈述为以下两方面： 对品牌商，它提升渠道效率，增加数 据透明性，加强渠道控制力；对店 主，它一站式提供正品行货从而无需 耗费精力联系多个品牌的经销商。 另一方面，在实现上述价值主张方面， JD 确实得天独厚，体现在与快消品牌广 泛而紧密的关系以及覆盖全国城镇的物 流。此外，掌柜宝还组建了一只几百人 的地勤团队，用以服务于本地商户。 然而，经过一年经营，2016 年的结果喜 忧参半。尽管 JD 体现出了全国性的市场 号召力和强大的执行力，吸引了广泛的 关注并发展了五万家夫妻店加入，平台 上的购买行为并不如预期活跃。 首先，这些店主通常忠诚度极低。一位 行业观察者提到： 低线市场的店主们对价格高度敏感， 装着多个 B2B 平台应用，只要哪家有 一毛钱的便宜可能就会改变购买决策 第二，JD 线上销售的产物品类和低线市 场的线下需求并不能很好契合。 第三，更重要的是，当 JD 试图说服品牌 商在掌柜宝上线相关产物时，对方表露 的兴趣较为有限。这可能是担心破坏原 有的渠道体系。2016 年，甚至有些品牌 明令下线渠道不许和 B2B 平台合作（包 括但不限于新通路）。 2017-JD 便利店驱动从 B2B 到 B2B2C 2017 年 4 月，JD 对外宣布了 JD 便利店项 目。和一般连锁授权项目一样，JD 输出品 牌、视觉识别、管理系统并提供相关的培 训。加盟店被鼓励使用掌柜宝采购但并不 硬性规定，而店主需保证不售假货。 该项目还提供一些差异化的特性。首先， 店主可以利用JDGO小程序与附近的潜在 消费者互动。该小程序借助微信的人气， 允许用户搜寻附近的 JD 便利店并下单， 也允许店主利用朋友圈开展营销。其次， JD 组织了大量异业资源，比如电信服务、 家政服务、彩票等，导入合作便利店，帮 助店主丰富产物服务并提升盈利水平。最 后，JD 把原有的生态资源也注入该项目。 比如，用户可在JD便利店领取快递包裹。
- 6. 5 / 24 2017 年的另一个进展在于行者动销平台ii 的推出。某种程度上,它可视为掌柜宝平 台的功能扩展，把品牌商和夫妻店之间 的互动，从分销拓展到动销。 一般来说，品牌商通过层层渠道下达动 销安排到夫妻店，低效而不透明。比 如，渠道商会克扣宣传物料和促销品。 该平台则允许品牌商选择中意的店面， 直接对店主发起促销任务，及其对应的 促销资源和政策。那些通过该平台接受 促销任务的店主，则需要对促销执行情 况拍照并上传到该平台，从而品牌商可 以即时审查促销效果。整个过程中，JD 的地勤人员参与其中，引导与监督。 最早使用该平台的快消品牌之一，是旗 下拥有奥利奥、米卡等品牌的亿滋食 品。通常需要一个半月的线下上新过 程，被缩短到十天完成，效果显著。随 后，该平台受到了广泛欢迎。 然而，随着便利店数量和品牌数量的增 加，两个根本问题凸显出来。一个问题 是货。一位夫妻店主在 2017 年提到： 尽管掌柜宝上品牌不少，但很多品牌只 是把它作为一个推广新品的渠道，其走 量的传统产物线仍然依赖传统分销渠 道，导致掌柜宝缺货。 另一个问题是物流时效性。毕竟，JD 物 流不是为线下零售设计的。从 JD 总仓发 送到终端是电商常用的方式，但不能满 足线下零售对频次和时效性的需要。一 位店主在 2017 年夏天的访谈中抱怨： 本地瓶装水经销商很乐意一天补两次 货，而 JD 通常两天才来一次。 一位物流经理指出其关键： 线下业务每天都以相对随机、分散的 方式发展，但物流网络和物流能力的 建设不能按照这种方式来。 2018-联合仓项目驱动生态再开放 2018 年是一个进展显著的年份。截至 2018 年底，掌柜宝用户超过 100 万，其中活跃 用户数是 2017 年的 3.5 倍。 这很大程度上应归功于 2018 年执行的联 合仓新战略。该战略通过一个仓库和运力 共享平台，把新通路生态向分销商和经销 商开放。结果，新通路生态从图 1 左端所 示的破坏性模式转换为右端所示的融合 模式。其特征是，传统零售价值链中的链 接关系都得到了保留，并发挥重要作用。 该平台于 2018 年 3 月开放，旨在促进 JD、 经销商和品牌商之间的物流资源共享。经 销商的参与缓解了新通路的前述痛点，因 为它们正好带有 JD 所欠缺的产物资源和 物流资源。 一个本地经销商解释为何他选择加入： 此前，我们一年通常总有两三个月的淡季， 这是我们代理的产物的季节性决定的。这 段时间我们卡车的利用率很低。现在不存 在这个问题了,因为 JD 的产物品类比较均 衡，对运力的需求比较稳定，与它们合作 可以提升我们卡车和库房的利用率。 同时，掌柜宝也对经销商开放了，使其成 为扩大而非替代经销商生意的一个平台。 结果，联合仓项目增长迅速，2018 年底覆 盖 30 个省超过 300 个城镇。显然，JD 新 通路对经销商的态度与 2016 年相比发生 了戏剧性变化。当被问到如何看待这个主 张的变化，新通路的负责人回应说： 效率是商业的永恒追求，既然本地经销商 （二批商）的仓库离店更近，他们也能够 提供更好的服务，为什么要替代他们呢？ 新通路存在的意义，不是为了消灭掉某个 环节，而是培育一个开放、共享、融合的 生态系统，让身处其中的玩家都能得益
- 8. 7 / 24 新思维，新挑战 为何要转向产业互联网？因为颠覆遇到 了天花板。在颠覆思维下，平台通过消灭 一些环节创造价值。由于眼光总盯着其试 图颠覆的那个环节，其价值潜力受限于该 环节原值。随着低挂的果实被采摘殆尽， 人们逐渐省得颠覆性被夸大了。 比如，常不加限定地被使用“去中介化”其 实仅针对信息维度有效。把中介职能分解， 信息职能只是其存在价值之一，而其它职 能如服务，依托于其地理邻近性、固定资 产和人力资源，是难以替代的。 这时，人们发现，这些不是颠覆的对象， 而是赋能的机遇，所有产业玩家、环节都 可以是赋能对象和价值源泉。思维转换， 下半场开启。 然而，赋能所要面对的复杂性是消费互联 网公司未曾经历过的。JD 在产业互联网实 践所经历的试错和调整，以及近年倒闭的 数以百计的 B2B 平台，充分反映了这一点。 复杂性通常用来描述由大量异质性要素 嵌入在某种非简单结构中所形成的特征。 我们需要区分内部复杂性和外部复杂性。 本节讨论产业互联网环境的复杂性，即外 部复杂性。对一个追逐市场机遇的公司， 如果把捕获市场机遇理解为资源重组过 程，其面临的外部复杂性体现在两个方面 ? 一是太多的异质性要素以至于难以识 别哪些是价值创造所必须； ? 二是目标要素嵌入在现有制度中，可 能难以调用和重组。 这两者又相互影响，因为是否考虑某种要 素实际上隐含了对某种结构/组合方式的 支持或否定。最终，外部复杂性影响到企 业捕获市场机遇的成功率。 资源复杂性与制度复杂性 与消费互联网相比，产业互联网的复杂性 至少体现在资源和制度两个层面。 产业互联网的资源复杂性源于资源本身 的属性和资源的分布特征。 ? 一是实体资源的流动性不足、模块化 程度低、供给弹性不足、质量参差不 齐。建立在信息对称之上的 0 交易成 本特征与建立在数字资源非竞争性之 上的 0 边际成本特征，在实体世界极 大地削弱了 ? 二是碎片化的资源分布（如图 2 所示）。 产业互联网价值创造需要诉诸更多样 的资源，且这些资源分布于更多元的 参与方。 比如，不能想当然地认为物流资源就由物 流公司（包括 JD 物流）提供，产物资源 仅由品牌商掌握。实际上，大型品牌商通 常有自建车队，而分销商、经销商也都有 各自地域范围内的配送能力，分销商、经 销商乃至零售店都有产物库存，相互制约。 产业互联网的制度复杂性体现为行业和 公司两个层面。即便资源存在，但被束缚 在原有位置，生态主调用的难度大增。 ? 在行业层面，现有玩家之间的相互依 赖是行业正常运转的基础，难以打破。 新通路案例里，品牌商几十年来建立 的线下渠道体系不可能轻易动摇。在 B2B 平台兴起之初，品牌商甚至严令 所有合作伙伴不得与 B2B 平台合作 ? 在公司层面，组织结构束缚着资源配 置的决策流程。比如，B2B 渠道既不 同于分销由销售管理部门制定政策即 可，也不同于直销面向（线上线下） 零售商，也不同于公司网上商城直接 面向最终消费者，决策权归属模糊
- 9. 8 / 24 快速多变 VS 复杂难测 这样，产业互联网全然不同于消费互联网。 消费互联网仿佛一马平川的平原，先发优 势非常重要，规模领先者摧枯拉朽、赢家 通吃。产业互联网类似崎岖不平的山地， 山高路阻，重要的不是先开拔，而是在复 杂地形中识别正确道路。 此外，消费互联网战事生命周期短，地图 常换常新，而产业互联网战事通常旷日持 久。简言之，消费互联网快速多变，产业 互联网复杂难测，是完全不同的机遇空间。 对产业互联网复杂性的认识不足，可能导 致两个反讽： ? 想颠覆的，却可能是最终需要仰仗的； ? 想赋能别人，却可能高估了自己被需 要的程度 新旧世界对立的思维，本身就是一种简化 ——复杂思维并不假设新旧世界泾渭分 明。本文后续我们将看到： ? 产业互联网生态构建的精髓正在于， 生态主一方面需要尊重乃至仰仗传统 产业已经建立的链接，另一方面要发 挥数字化红利，逐步优化、再造它们 iii。掌握这种艺术面临极高的门槛，但 在复杂的产业互联网环境下不得不然。 图表2消费互联网与产业互联网的资源复杂性
- 10. 9 / 24 三、多平台：产业互联网赋能必由之路 阿什比定律认为，系统的内部复杂性需要与其外部复杂性相适应。如果产 业互联网作为任务环境的复杂度剧增，相应的战略思想也需要容纳更高级 的复杂性，才能指导产业互联网赋能生态的建设。 因而，我们提出多平台战略，即通过一组异质性平台相互关联实现复杂环 境下的全链路产业赋能。相对于平台战略，多平台战略通过增加子系统和 系统结构的灵活性，有望帮助生态主更好地驾驭产业互联网复杂环境。 本节我们阐述产业互联网赋能的目标、约束、抓手和边界。多平台布局驱 动多主体、多资源以实现多重价值为目标的动态闭环运动（图 3），既是赋 能的逻辑，也是生态的刻画。本质上，生态主就是赋能者，通过赋能获得 影响生态的能力。生态边界即赋能所及。 图表 3 多平台赋能生态的运作闭环
- 11. 10 / 24 赋能闭环 我们用多重价值一词概括赋能目标。一切 不能提升资源利用率和资产回报率的赋 能都是耍流氓，价值是也。对于不同的资 产和不同的主体，赋能模式需要同时兼顾 其价值诉求，多重是也。这直接反映了产 业互联网赋能面临的双重约束。 ? 由于制度复杂性的存在，需对一组相 互依赖的主体进行赋能（即多主体）， 而非孤立考虑其中某个。比如，JD 新 通路后来不得不纳入经销商这一主体， 因为大量商品资源沉淀在传统的经销 体系内，短期内这一局面无法改变； ? 由于资源复杂性的存在，需对主体拥 有的多种资源进行赋能（即多资源）， 而非单纯考虑其中某种。比如，JD 新 通路不仅提升品牌商的货品流转效率， 还提升其营销资源和物流资源的使用 效率 在赋能模式设计中，这些约束考虑得越充 分，赋能优势就越明显。 赋能的抓手是多平台。平台既是资源集线 器也是资源分发器，而一个复杂生态网络 通常需要在不同的位置安装多个该装置。 设计一个赋能生态系统与设计一个复杂 控制系统类似。类似于一个多变量、多控 制对象、多执行器的复杂控制系统需要多 个控制器，一个多重价值、多资源、多主 体的赋能系统也需要多个平台。 这样，多平台以生态主为核心编制一个具 备适当复杂度的产业互联网生态，以应对 外部复杂性。 多平台战略 产业互联网为何需要平台？ ? 原因之一，产业互联网生态需要处理 多边（互补）关系，这时特别适合多 边交易平台来撮合。比如，掌柜宝就 承载了品牌商、JD、夫妻店以及后来 的经销商等多个群体的互动 ? 原因之二，赋能者并不直接创造价值， 而是为开放式创新提供底座，这时特 别适合基础设施型平台发挥作用。JD 便利店提供的就是这种基础设施； ? 原因之三，由于多主体、多资源全局 协同的需要，需要有一致的接口、标 准、语言来对话，平台可以满足这一 需要。如 JD 的联合仓、云仓、协同仓 等项目，归根到底得益于 JD 物流提 供了一套标准把分散在各主体的物流 资源统合为可按需配置的资源池。 一个平台足以支撑一个消费互联网商业 模式。但在产业互联网，单平台战略可能 难以顺利启动。比如，最初 JD 新通路只 是想通过掌柜宝卖货，后续却不得不接二 连三地发布新平台。这些平台不同于淘宝 和支付宝之间的平台相互嵌套，也不同于 滴滴专车、快车、代驾之间的平台自我复 制，而是面向一组原本相互依赖的多资源 多主体的异质性平台组合。 ? 消费互联网，颠覆模式下外部约束较 少，起步于简单的单平台架构即可捕 获机遇。后续演化出多平台消费互联 网生态，是多元化增长的需要，并不 是由原点市场的复杂性驱动的 ? 产业互联网，赋能一开始就需要考虑 较高的外部复杂性，需要起步于相对 复杂的多平台架构。这就是所谓的内 部复杂性与外部复杂性相适应的原则。
- 12. 11 / 24 在上图中，随着外部复杂性的提升（黑色 曲线向红色曲线的迁移），内部复杂性的 起点和极点也相应提升。 产业互联网生态为何需要多平台？ ? 一是不同类型资源对平台管理、调度、 匹配等功能的要求差异很大，须由不 同平台承载。比如，在新通路案例里， 掌柜宝对接货、行者动销平台对接营 销资源、运力共享平台对接物流资源、 JD 便利店对接客流。 ? 二是单平台存在最优边界。受网络效 应概念的影响，可能很多人认为平台 的边越多越好、边的规模越大越好。 实际上，由于负网络效应的存在，所 有相关者都汇聚在单个平台上并不总 是有效率的。 ? 三是一组相对独立的平台，有利于灵 活处理不同资源、主体之间的竞合关 系，避免潜在冲突。比如，即使后来 经销商可以通过掌柜宝向夫妻店发布 自己的货源，行者动销平台仍仅对品 牌商开放。 ? 四是多平台相当于在复杂的外部环境 中埋下了多个探针，汇总的数据比单 平台更立体、实时、充分。 生态边界 多主体、多资源、多平台，何其多也！边 界在哪里？我们建议综合考虑三个要素。 ? 其一是共同愿景，它被置于图 3 核心。 只要其价值承诺能说服某个主体投入 某种资源加入造梦者行列，该主体和 该资源就可纳入边界。有趣的是，JD 新通路最初界定的边界不是宽了，而 是窄了。因此，不要预设立场，而应 开放理解各色玩家，在图 3 所示的价 值闭环的动态调整中验证边界 ? 其二是与外部复杂性的适配性。图 4 中的倒 U 型曲线意味着，给定任意外 部复杂性，内部复杂性过犹不及。若 纳入过多要素超出了适应外部复杂性 的需要，反而不美 ? 其三是公司的生态管理能力。生态本 没有边界，但公司的生态管理能力有 边界。这种多平台策略对初创公司、 对缺乏生态运作经验的公司、对缺乏 内部协同能力的公司，都是巨大挑战 以上三个要素，分别反映了生态本身的合 理性，生态与外部环境的契合以及生态与 生态主内部能力的契合。 图表 4 复杂性视角下的消费互联网与产业互联网
- 15. 13 / 24 跨平台网络效应 简单网络效应是单平台网络效应。“这 边越多…那边越多…”这种模式化臆想 背后的潜在假设是：网络效应仅关注网 络互动中的单一资源，而假设该资源的 价值发挥不依赖于其他资源。这种逻辑 下，我们可以期待，掌柜宝上的夫妻店 越多，品牌商越多，循环拉动。 但现实情况是，尽管 JD 在 2016 年起步 就获得了几万家夫妻店客户，但在品牌 端举步维艰。尽管 2017 年品牌商逐步 多起来，但夫妻店拓展却非常吃力。前 者是因为品牌商的态度，后者是因为送 货时效性的短板。 可见，完成一项产业互联网任务通常涉 及多种异质性资源在不同时空框架下 以场景为中心的实时适配，其复杂性超 越了经典网络效应理论假设。 实际上，当“规模创造价值”的网络效 应逻辑遇见传统产业自身的创造价值 逻辑时，被卡住脖子的总是前者。 多平台战略正是在尊重传统产业自身 逻辑的前提下提出的 ? 不同平台同时着眼于某一主体（如 品牌商）的不同资源优化诉求（如 产物资源、营销资源、物流资源）， 从而增加生态对该成员的整体吸引 力，诱使其突破制度阻力； ? 不同平台之间相互协作，保障产业 本身的价值创造逻辑所需的互补资 源，使其得已交付解决方案价值， 而非某种孤立资源（如产物） 以新通路为例，图 7 虚线是通行的网络 效应表示方法，经销商与小店之间，品 牌厂商与小店之间，在数量上相互促进。 值得注意的是，它用实线表示资源属性： ? 更多经销商能吸引更多小店，是因 为经销商带来了其所经销的产物资 源和更具时效的服务资源，分别由 掌柜宝和联合仓承载。 ? 更多品牌商能吸引更多的小店，是 因为品牌商带来了更多的产物资源 和促销资源，分别由掌柜宝和行者 动销平台承载。 ? 与之同时增长的小店数量（包括 JD 便利店和一般夫妻店），则带来更 多的店址和客户资源。 这样，产业互联网生态是多个平台协同 作用的结果，不仅体现为节点规模的增 长，更体现在多种互补性资源的积累 我们把这种多平台协作创造的网络效 应称为跨平台网络效应。 网络效应概念重视网络节点的规模，却 忽略了节点（作为一个活生生的主体） 面临的制度复杂性和资源复杂性，重视 两边群体数量的正反馈，却忽略了网络 里流动的资源才是价值创造的源泉。 针对这一不足，跨平台网络效应捕捉到 了产业互联网价值创造需要多种互补 性资源支撑的特征，不仅刻画了不同群 体在供需方面的互补性（简单网络效 应），更考虑了不同资源之间的互补性， 以及主体本身复杂性。
- 17. 15 / 24 技术网络效应 网络”作为“效应”的前提，指的是节点间的 互动和相互依赖性。产业互联网环境下， 受制于信息高度不对称和较高的互动成 本，节点间的互动变得迟缓、低频。我们 认为，这是网络效应弱化的另一关键原因， 而利用大数据和 AI 可缓解这一约束。 一切赋能，都是数据赋能。实体世界的一 切（新零售语境下所谓人货场）都可以映 射为数据。实体赋能在运营中积累数据， 这些积累的数据进一步提升实体赋能的 水平。最终，数据赋能和实体赋能共同提 升各环节的互动效率。 产业互联网的核心任务之一，就是把实体 世界全息映射到数字世界；产业互联网赋 能的基本原理之一，就是把实体世界的高 成本事务映射到数字世界进行低成本处 理，再反馈到实体世界。这里，我们关注 “互动”这一在产业互联网时代忽然变得奢 侈的事务，因为它是网络效应的前提。 对数据的利用是一个动态过程。数据越多， 利用程度越高，对互动的促进作用越明显。 比如，早期新通路地推团队手工搜集线下 店面的信息，通过行者动销平台向品牌商 展示，供后者选择合适的铺货对象。随着 事件推移，终端动销能力得到进一步刻画， 对品牌商诉求也进一步熟悉，进而可以提 供个性化推荐。再后来，新通路与品牌商 针对细分市场定制产物，策划从产物设计 到铺货到销售的端到端营销方案。 这些都不同程度地促进了品牌商与终端 夫妻店之间的互动，本不可能的互动发生 了、互动成本降低了、深度提升了。 那么，技术是如何降低互动成本的呢？我 们观察到的一个基础机制是：全局视野。 图表 7 生态主如何利用大数据和 AI 形成全局视野
- 18. 16 / 24 如图 7 所示，生态主掌握全局信息，而生 态成员只掌握局部信息。首先，建立实体 资产与信息资产之间的映射；其次，得益 于信息资产的非竞争性，生态主在不具有 实体资产所有权的前提下，掌握其对应信 息资产；最后，来自分散实体资产和多元 主体的信息整合为全局信息，经过场景化 的应用分析，向多主体输出。 所谓全局，至少包括三个维度： ? 同类主体的全局-比如目标消费者或 零售终端在一个区域内的分布状况； ? 同类资源的全局-比如库存在品牌商、 经销商、零售商和 JD 自身的分布； ? 互补资源的全局-比如某个区域的指 定货品、可配置的物流资源、营销资 源、客流资源等。 全局视野派生的另外两种机制是数字虚 拟试验和流程优化。 前者把数字世界/计算机空间当作一个低 成本试验场，利用全局信息模拟数以万计 的可能性，找出最优解。理想的互动应各 取所需，否则非但不会形成网络效应，反 而会导致负网络效应。在线下经济中，这 是通过重复博弈和试错得到的。针对这一 点，数字虚拟试验极大地降低试错的经济 成本和时间成本，从而提升互动效率。 后者是指互动参与者对自身流程做出适 应性调整，从而提升互动效率。对于公司 而言，流程是制度约束的微观体现。全局 数据为相关公司提供前所未有的决策依 据，使其更可能调整相关流程。比如，越 来越多品牌公司成立专门负责 B2B 事务 的部门 不难发现，上述机制运行的背后存在一种 数据的规模收益递增/正反馈机制。这是 一种影子网络——如下图所示 图表 8 主网络和影子网络 白色方框代表的节点，既有其实体对象， 又有其数据对象，数据是实体的“影子” 由灰线表示的影子网络，在数字世界里可 以低成本充分互动，穷尽一切组合/链接， 因而具有更强的网络效应，符合梅特卡夫 定律的理想描述。 主网络的互动性是这样得到提升的： ? 如果不考虑影子网络效应，较高的互 动成本将主网络效应限制在图中绿色 实线所示部分。 ? 考虑影子网络效应，蓝色虚线所示的 链接将在数字世界被识别出来，然后 反馈给主网络，其互动效率得到优化 影子网络是便于理解的提法，实际上数据 并不必然派生于参与真实生态互动的实 体。越来越多的产业互联网应用开始诉诸 跨行业数据。比如，在分配物流资源时算 法也许会考虑天气和地理环境数据，但并 不意味着天气会参与实体世界的互动，我 们也无需把天地纳入业务生态，而是直接 对接数据资源即可。 这个简单的例子表明，数据生态与业务生 态可能相对独立。业务生态的网络效应需 要建立在参与者的自发互动上（如买卖、 社交等）之上，而在数字生态，算法可以
- 19. 17 / 24 创造、探索全新的数据节点和因果依赖性。 这种源于但超越业务生态的数据生态，为 业务生态提供源源不断地“负熵”，促使其 进化v。 鉴于以上，我们单独定义技术网络效应， 强调数字世界创造新互动的技术便利。值 得指出的是，领域知识对技术网络效应的 运作至关重要，技术网络效应因而成为机 器知识和领域知识整合的加速器。 复杂网络效应与产业效率 技术网络效应服务于跨平台网络效应。技 术网络效应可以自由扩大数据生态、探索 数据链接，但其价值兑现最终依赖于业务 生态的实体互动。 这戳破了对数据生态不切实际的幻想。无 论其纳入的数据节点有多广泛、创造的数 据链接有多创新，数据互动的输出价值终 归体现在对业务生态互动性的提升。 数据本身并不产生价值，其价值仰仗于体 现业务需要的算法提取，这是为何我们更 愿意称其为技术网络效应而非数据网络 效应。在产业互联网背景下，业务需要是 被多平台战略所定义的。 一切赋能都是数据赋能，但数据赋能不是 一切。多平台战略规定了赋能的结构。赋 能的对象不是某个主体，而是主体之间的 互动及其产生的资源交换。 比如， JD 物流赋能的对象看似是本地经 销商，实际上是本地经销商与零售店之间 以运力为媒介的互动。甚至，我们熟知的 用户画像，也并不是单向赋能给某一主体， 而是该主体与用户之间的潜在互动。 任何赋能只有同时涉及互动双方才有价 值，而加上平台自身形成的三方结构，是 一次赋能行为的基本单元。进而，多平台 安排规定了赋能的行为模式。 我们欣赏这种有约束的自由——每个网 络节点都是自组织的，但自觉不自觉，其 行为受制于其所处的网络结构。 我们用复杂网络效应这一概念表达跨平 台网络效应和技术网络效应的有机结合。 图表 9 复杂网络效应
- 20. 18 / 24 图 9 描述了一个生态，在产业互联网这种 复杂环境下，通过构建自身复杂性进而享 有规模报酬递增效应 ? 跨平台网络效应，如前所示，表达了 对传统产业价值创造逻辑的尊重，反 映了多平台嵌入传统产业原有架构后 形成的互动架构（如图 1）。 ? 在这一架构的约束下，技术网络效应 借助数据生态体现出来，提升上述架 构下的互动效率。 ? 结果，各类互补资源加速在生态中积 聚，其对应的数据资产也进一步扩充， 又反过来支持技术网络效应的扩张 ? 当技术网络效应识别出的效率路径 （图 8 虚线）越来越多，互动架构可 能发生变化，体现为产业结构优化。 这种逻辑建设性地平衡了产业互联网的 约束和数字世界的优越性。 复杂网络效应揭示了产业效率提升背后 的机制。跨平台网络效应，一旦成立，意 味着在原有产业架构之上增加了若干有 效的新反馈回路。这些回路承载着不同资 源在多主体之间的互动，并且不同资源在 生态主的全局调配下相互配合，提升了产 业的结构效率。 结构效率是多平台赋能的核心源泉，而找 到一个可以与传统产业结构适配的多平 台布局，是构建产业互联网生态的核心环 节，即前文“在复杂地形中识别正确道路”。 随着结构效率的释放，数据渐渐积累，技 术网络效应开始开启第二条赋能曲线，在 现有架构下提供最优的局部效率。局部效 率的实现不依赖于去除某个环节，也不依 赖于改变互动结构，而依赖于提升互动效 率，减少不必要的效率损耗。 图表 10 复杂环境下的复杂战略与复杂效应
- 22. 20 / 24 流行观点的缺陷 生态主的竞争优势源于何处？ ? 是足够厚重的基础设施吗？传统的赋 能论调大致赞同这一点，某种稀缺的 资产或能力开放出来，赋能便自然而 然地发生了。新通路的故事表明，在 社会化需求的汪洋大海面前，再雄厚 的基础设施（比如 JD 物流）也只能作 为骨干资源，而不足以大包大揽。这 些基础设施，如果得不到社会资源的 注入（通过某种平台），其价值是有限 的（考虑 2017 年新通路的困境）。 ? 是足够宽阔的合作网络吗？所谓的生 态思维，目前就停留在这个原则层面。 但合作网络不会自动转化为价值。新 通路的案例说明合作充满了复杂性。 现有合作伙伴（如品牌商）不一定有 意愿支持新事业，新合作伙伴（如夫 妻店）不一定有多少忠诚度，而一些 潜在合作伙伴（如经销商）最初被排 除在生态之外。不胜枚举。 这些看法，都不具备可操作性，也无法提 供可以产生进一步洞见的分析工具。它们 欠缺的是结构思维。战略、商业模式、组 织模式、运营模式，等等，归根到底都是 结构。没有结构，就没有行动。但结构同 时也制约行动，如果结构缺乏灵活性，就 不能适应环境变迁。 平台战略在过去十年获得广泛关注，正在 与它提供了某种“结构”。但这种单核结构 在复杂条件下需要升级，使其能更灵活地 适应环境。这是本文推崇的多平台战略。 赋能者，恒被赋能之，其竞争优势依赖于 它整合外部资源的能力。这种对外部资源 的整合，又取决于该公司准确把握外部参 与者的诉求、通过合理的平台组合提供价 值反馈的能力。我们把追求这种竞争优势 来源的战略称为多平台战略。 波特的生命力 多平台战略很可能成为产业互联网时代 的通用战略。阐述这一观点之前，不妨回 顾波特长期被雪藏的“客户价值链”理论： ? 差异化战略，不是追求与竞争对手不 同，而是将公司价值链活动映射到客 户价值链的不同环节，在客户所看重 的维度上，创造优于竞争对手的价值 ? 因此，决定公司竞争优势的不是公司 价值链本身，而是公司价值链（供给 侧）与客户价值链（需求侧）相互咬 合的价值网络vi 这一源于工业时代的理论洞察实则已经 在消费互联网时代得到广泛应用。在图 11 的左侧，每个“产物/平台-触点-需求点”都 包含着波特所说的“相互咬合的价值网络”， 而消费互联网公司的生态，通常就是若干 个这种以用户为中心网络的水平聚合，牢 牢地把消费者绑定。 这种战略被一些人称为“围绕生活方式布 局”。腾讯、美团乃至小米都属于这一类型。 这种战略部署了太多消费者控制点而产 业控制点却不够深入，当价值源泉转向供 给侧，其根基就显得虚浮。 消费互联网多平台和本文谈论的多平台 战略是一回事吗？是，也不是。 ? 是，因为消费互联网的多平台与产业 互联网的多平台都以平台代替产物成 为基本价值创造单元，区别仅在于从 围绕消费者的横向布局到关注传统产 业价值链各环节的纵向布局（图 11）。 ? 不是，因为消费互联网的多平台布局 是生态扩张的结果，而本文所谈的多 平台布局是生态创建伊始就必须具备 的特征。前者多平台倾向于同质同构， 其实是扩张的同时着力降低内部复杂
- 23. 21 / 24 性，而后者倾向于异质异构，乃是适 应外部市场的高复杂性不得不然 如果把整个产业视为一个用户，而把产业 架构上的各色参与者视为该用户的不同 触点（图 11 右侧），本文所描述的多平台 战略像极了波特对于差异化竞争优势来 源的论述。照此，我们可以回答： ? 生态主的竞争力不是来自自身强大的 基础设施本身，也不是单纯源于其广 泛的产业合作伙伴，而源于前者能以 遍布于传统产业各环节的后者所看重 的方式与其紧密契合，而在正确的位 置嵌入正确的平台（通常是多个）是 实现这一契合的关键 多平台战略的理论结构在宏观上取法波 特，在微观上取法平台网络效应。两者的 关联之处在于：供给侧与需求侧相互咬合 的结果，不仅是差异化的累积，更是复杂 网络效应带来的产业资源和数据资源累 积。这又与资源本位观暗合。 把产业整体视为客户 把产业整体视为客户是一种值得提倡的 战略思维。这种整体观与产业互联网的复 杂性相适应——不应把业务的直接客户 与其嵌入的传统产业制度割裂。 ? 它意味着彻底放弃颠覆思维。你可能 是一个好大夫，但最好不要轻率地切 除“客户”任一“器官” ? 它意味着相当的灵活性。一切以实现 赋能闭环为追求，在多主体、多资源 之间穿针引线，灵活选择客户触点（即 赋能对象），设置平台控制器 ? 切入点可以选得窄，但成功的产业互 联网赋能应使各色产业参与者（作为 一个整体）都受益于全局效率的提升。 沉迷于局部小利益者必不长久 图表 11 消费互联网公司的生态结构 VS 产业互联网业务的生态结构
- 25. 23 / 24 结论 在对简单网络效应的认识都还相当混乱 的当下引入复杂网络效应，似乎有些不 合时宜。但是，当现象变得更复杂，我 们不应回避认知的挑战。尽管如此，我 强调，本文传递的信息与对简单网络效 应的正确理解是一脉相承的，即网络效 应从来不是某个模式的固有特征，而是 精心设计和耐心运营的结果。 如果我们承认平台令人着迷之处在于其 网络效应，那么也应承认平台是手段， 网络效应是目的。其实，目的也不是网 络效应，而是价值创造——网络效应只 是价值创造的倍增器，而在消费互联网 时代，网络效应的神话喧宾夺主了。 产业互联网的复杂性使得简单网络效应 褪色，要求我们首先回到产业的价值创 造逻辑本身。 本文的贡献在于，我们尊重产业逻辑却 又不放弃对网络效应的追求，提出了多 平台战略。该战略旨在实现复杂网络效 应，通过全局赋能提升产业效率。 从平台战略到多平台战略，并不仅仅是 量的变化，而是平台思维到生态思维的 转换。我们不假设某个平台的存在天然 合理然后专注提升跨边网络效应，而关 注如何设计合理的多平台架构，使之可 以和谐地嵌入现有产业架构中。 平台就是互动促进器（interaction facilitator），产业互联网复杂性要求我们 在一个复杂网络中灵活地加入这种促进 器。战略不再是构建一个拔地而起的平 台生态（通常是颠覆性的），而是考虑如 何现有产业参与者的各类资源和诉求， 在动态调整中使生态自然涌现。 这并不是因为生态主忽然变得高尚了， 而是因为它们是价值创造所不可或缺。 平台是组织工具，生态是组织。平台这 种工具相当先进，以至于掌握该工具的 人通常陷入“拿着锤子，看什么都是钉子” 的误区。打造生态，作为一个组织任 务，可能假手一个平台，却也可能仰仗 多个平台，甚或其他组织工具比如价值 链。如何搭配使用这些工具，以及形成 怎样的生态，则符合权变思维——组织 追随战略、战略适应环境。 本文从复杂性切入，思路与此一致。 i https://cn-en.kantar.com/media/1476516/kantar_retail_2016_fmcg_online_b2b_market_study_summarized_report.pdf ii 与该平台同期推出的还有智慧门店系统和慧眼大数据系统，但行者动销平台是最具差异化和互联网思维的 iii 产业互联网语境下的再造，着眼于再造主体的能力、主体资源的使用方式、主体之间的互动方式，却不是颠覆主体本身 iv 我们已另文阐明，相关分析需清晰地区分网络效应与网络效应的土壤。网络效应的神话大都建立在消费互联网的纯数字化土壤 上，在产业互联网行将褪色。参见《从消费互联网寡头垄断到产业互联网生态共同体》刊发《清华管理评论》2019 年 3 v 这个观点在 2016 年的公众号文章《信息世界、数字化浪潮以及人类命运》的第五部分 “基于信息的负熵流”和第六部分 “信息驱动的超级智 能体”得到了更详细论述 vi 学术界的朋友们读到此处应不觉得惊讶，因为目前战略文献（狭义的，不含组织文献）里如果复杂性还有一席之的话，都可以追溯到波特的这 一观点。对此感兴趣的，参见公众号“侯宏文存”文章《重读波特竞争优势——流行误读、明珠蒙城与有心无力》