際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

Kelompok 1

Download as PPTX, PDF
Eva Alvaro
Eva Alvaro
1 of 12
Download to read offline
KELOMPOK 1 EVA RIRIN PURWASIH QORINA
MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI PROSES MANAJEMEN KETERDESAKAN
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Definisi dari keterdesakan (urgency) Munculnya suatu keadaan yang menentukan kelangsungan hidup perusahaan sehingga membangkitkan dorongan dalam diri anggota organisasi untuk menggunakan strategi guna mengatasinya.
Mendirikan Bangunan Proses Manajemen Keterdesakan 1. Mengapa strategi lahir dari keterdesakan? Berdasarkan teori Penguatan-ulang dapat dikatakan bahwa karena dengan melahirkan strategi ketika mengalami keterdesakan perusahaan menerima stimulus positif, ke depan bisa diharapkan bahwa ketika mengalami keterdesakan perusahaan akan kembali melahirkan strategi. 2. Dapatkah strategi mengatasi keterdesakan yang melahirkannya? strategi-strategi yang teruji yang akan mampu mengatasi keterdesakan 3. Siapa yang menjalankan proses manajemen keterdesakan? Kumpulan pemimpin di dalam perusahaan yang berbagi keprihatinan tentang keterdesakan yang dialami perusahaan, berasal dari jenjang manajemen tertinggi hingga terendah dan unit-unit organisasi yang berbeda, dan berkomitmen untuk bersamasama menjalankan proses manajemen keterdesakan 4. Bagaimana para pemimpin stratejik menjalankan proses manajemen keterdesakan yang berhasil? 5. Mengapa para pemimpin stratejik itu bisa berhasil?
Riset ini menggunakan dua kasus deskriptif 1. cuplikan kasus Suntzu ketika menjalani ujian seleksi calon panglima balatentara negaranya, Kerajaan Wu. Ketika itu negaranya sedang mengalami keterdesakan akibat gangguan keamanan yang ditimbulkan oleh negara tetangganya, Kerajaan Chu. Sun-tzu adalah ahli strategi Tiongkok kuno (abad ke-3 S.M.) 2. Cuplikan kasus A.G. Lafley ketika baru diangkat menjadi CEO P&G (Proctor & Gamble) pada awal Juni 2000. Kala itu P&G sedang mengalami keterdesakan akibat CEO sebelumnya secara tiba- tiba mengundurkan diri dan harga sahamnya sedang mengalami kejatuhan hingga lebih dari 50% sejak enam bulan terakhir.
Analisis kasus Sun-tzu dan Lafley KASUS 1. ORGANISASI SAAT INI 2. ISU STRATEJIK 3. ESKALASI KETERDESAKAN Sun-tzu Sedang dilanda kebingungan karena balatentara dan rencana stratejik penyerbuan terhadap Kerajaan Chu telah disiapkan. Raja Ho-lu tak kunjung mengeluarkan perintah penyerbuan. Gangguan keamanan menjadi-menjadi. Dua jenderal membelot ke pihak Kerajaan Chu (musuh). Setelah tujuh kali nama Sun-tzu diajukan sebagai calon panglima, baru Raja setuju untuk mengujinya. Lafley Terancam tidak bisa mencapai target kinerja tahun 2000 karena tidak siap menghadapi perubahan struktur dan targettarget yang semakin tinggi. Menjawab siap atas pertanyaan tiba- tiba lewat telepon dari Ketua Dewan Komisaris P&G tentang kesiapannya menjadi CEO. Pengecekan cepat atas pencapaian kinerja terkini memperlihatkan kenyataan yang lebih buruk dari dugaan. Akhir minggu sejak Lafley diumumkan sebagai CEO harga saham semakin anjlok.
KASUS 4. REPUTASI ORGANISASI 5. SITUASI KRITIS 6. INISIATIF PROSPEKTIF Sun-tzu Untuk menunjukkan kemampuannya memimpin pasukan Sun-tzu melatih secara kilat 300 selir raja untuk berparade seperti layaknya pasukan yang berdisiplin dan terlatih baik. Dalam latihan dijelaskan berbagai peraturan militer, termasuk wewenang panglima menjatuhkan hukuman mati atas bawahan yang tidak mentaati perintah. Sesuai peraturan kerajaan: Seorang panglima yang sedang memimpin bala tentara tidak di bawah wewenang Raja. Sun-tzu melanjutkan demonstrasinya. Hasilnya, kini pasukan selir mentaati semua perintahnya dan berparade seperti layaknya pasukan yang berdisiplin dan terlatih baik. Kedua selir pemimpin pasukan tidak berusaha membuat anak buahnya mentaati perintah Sun-tzu. Raja meminta agar pelanggaran kedua selir pemimpin pasukan dimaafkan. Ketika diminta menginspeksi pasukan selir yang telah menunjukkan hasil luar biasa itu, Raja menolak. Sun-tzu menjatuhkan hukuman mati pada kedua pemimpin pasukan, sekali pun keduanya yang paling disayangi Raja. Sun-tzu tetap pada keputusannya, kedua pemimpin harus dihukum mati. Sun-tzu mengingatkan Raja tentang tujuan ujian itu. Wu Tzu-hsu mendukung bahwa Sun-tzu adalah calon Panglima yang sesuai. Raja memerintahkan untuk membuka Sidang Dewan Perang.
KASUS 4. REPUTASI ORGANISASI 5. SITUASI KRITIS 6. INISIATIF PROSPEKTIF Lafley P&G adalah salah satu perusahaan terkemuka di dunia, terkenal akan inovasinya seperti sabun cuci cair (Tide) dan sabun cuci cair dengan pemutih (Tide with Bleach). Lafley, manajer cemerlang yang telah berkarir 23 tahun di P&G, dan kini memegang jabatan CEO. Dibutuhkan waktu 3-6 bulan untuk mengetahui bahwa P&G tidak turun lebih lanjut. Selama jangka waktu itu para manajer kunci pertumbuhan P&G harus dijaga agar tidak meninggalkan perusahaan. Berbicara dari hati-ke- hati dengan setiap manajer kunci tentang panggilan bersama menyelamatkan P&G. Membangun landasan bersama yang sejelas- jelasnya tentang tantangan dan peluang untuk menjadikan P&G kembali bersinar. Mendorong untuk berkompetisi sekeraskerasnya di luar tetapi berkolaborasi seperti keluarga di dalam.
Analisis atas kasus sun-tzu dan lafley Lenyapnya keterdesakan teridentifikasi melalui terwujudnya ORGANISASI BARU yang merupakan buah dari inisiatif prospektif . Dari sudut pandang organisasi baru keterdesakan yang dihadapi tidak relevan lagi, demikian pula inisiatif prospektif yang telah mewujudknya. Pada saatnya organisasi baru akan menghadapi keterdesakannya sendiri dan proses manajemen keterdesakan pun dimulai kembali . Organisasi baru : munculnya sebuah organisasi yang sebelumnya tidak ada, dibangun serta diberi kepercayaan untuk menjalankan misi baru, dan dilengkapi dengan aparatus dan aparat yang sesuai. Dalam pemenuhan misinya organisasi baru akan menghadapi keterdesakan, dan untuk mengatasinya akan menjalankan proses manajemen keterdesakan.
Kasus Sun tzu Organisasi baru sun tzu diangkat menjadi panglima bala tentara kerajaan wu , membawahi seluruh organisasi perang kerajaan termasuk sumberdayanya. berhasil menaklukan kerajaan chu dan membinasakan kedua jenderal yang membelot ke pihak kerajaan chu. Lafley organisasi baru Berhasil membangun tim pemimpin strategik baru bersadarkan kesepakatan untuk bersama sama berjuang bagi P & G Organisasi dibangun diatas nilai nilai stietch, inovation dan speed. Saat akhir kasus (2007) P&G menjadi salah satu dari sepuluh perusahaan paling bernilai di amerika serikat dan satudari lima belas dunia, tetap konsisten sebagai salah satu perusahaan yang paling dikagumi di dunia, dan terdepan dalam pengembangan pemimpin pemimpin bisnis.
Memodelkan konfigurasi dan transformasi Secara keseluruhan temuan hasil riset berdasarkan studi kasus diatas memperlihatkan bahwa proses manajemen ketererdesakan adalah konfigurasi dari dan transformasi yang melibatkan tujuh kekuatan keterdesakan yaitu : 1. organisasi saat ini 2. isu strategik 3. eskalasi keterdesakan 4. reputasi organisasi 5. situasi kritis 6. insiatif prospektif, dan 7. organisasi baru. . Konfigurasi artinya wujud proses manajemen keterdesakan yang terbentuk dari tujuh kekuatan keterdesakan. Transformasi adalah : perubahan wujud dari kekuatan eskalasi keterdesakan menjadi inisiatif prospektif, dan dari inisiatif prospektif menjadi organisasi baru.
Kesimpulan barang siapa yang memiliki pengetahuan mendalam tentang dirinya sendiri dan musuh, dia ditakdirkan untuk memenangi pertempuran. Barang siapa memahami dirinya sendiri tetapi tidak memahami musuhnya, dia hanya memiliki peluang sama besar untuk menang. Barang siapa tidak memahami dirinya sendiri dan musuhnya, dia ditakdirkan untuk kalah dalam pertempuran. Jadi : Kenalilah musuh Anda, kenalilah dirimu, dan kemenangan Anda tidak akan terancam.Panglima yang akan memenangi peperangan adalah panglima yang tekun menyusun dan menyiapkan siasat perang dengan cermat.

More Related Content

Kelompok 1

  • 2. MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI PROSES MANAJEMEN KETERDESAKAN
  • 3. Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Definisi dari keterdesakan (urgency) Munculnya suatu keadaan yang menentukan kelangsungan hidup perusahaan sehingga membangkitkan dorongan dalam diri anggota organisasi untuk menggunakan strategi guna mengatasinya.
  • 4. Mendirikan Bangunan Proses Manajemen Keterdesakan 1. Mengapa strategi lahir dari keterdesakan? Berdasarkan teori Penguatan-ulang dapat dikatakan bahwa karena dengan melahirkan strategi ketika mengalami keterdesakan perusahaan menerima stimulus positif, ke depan bisa diharapkan bahwa ketika mengalami keterdesakan perusahaan akan kembali melahirkan strategi. 2. Dapatkah strategi mengatasi keterdesakan yang melahirkannya? strategi-strategi yang teruji yang akan mampu mengatasi keterdesakan 3. Siapa yang menjalankan proses manajemen keterdesakan? Kumpulan pemimpin di dalam perusahaan yang berbagi keprihatinan tentang keterdesakan yang dialami perusahaan, berasal dari jenjang manajemen tertinggi hingga terendah dan unit-unit organisasi yang berbeda, dan berkomitmen untuk bersamasama menjalankan proses manajemen keterdesakan 4. Bagaimana para pemimpin stratejik menjalankan proses manajemen keterdesakan yang berhasil? 5. Mengapa para pemimpin stratejik itu bisa berhasil?
  • 5. Riset ini menggunakan dua kasus deskriptif 1. cuplikan kasus Suntzu ketika menjalani ujian seleksi calon panglima balatentara negaranya, Kerajaan Wu. Ketika itu negaranya sedang mengalami keterdesakan akibat gangguan keamanan yang ditimbulkan oleh negara tetangganya, Kerajaan Chu. Sun-tzu adalah ahli strategi Tiongkok kuno (abad ke-3 S.M.) 2. Cuplikan kasus A.G. Lafley ketika baru diangkat menjadi CEO P&G (Proctor & Gamble) pada awal Juni 2000. Kala itu P&G sedang mengalami keterdesakan akibat CEO sebelumnya secara tiba- tiba mengundurkan diri dan harga sahamnya sedang mengalami kejatuhan hingga lebih dari 50% sejak enam bulan terakhir.
  • 6. Analisis kasus Sun-tzu dan Lafley KASUS 1. ORGANISASI SAAT INI 2. ISU STRATEJIK 3. ESKALASI KETERDESAKAN Sun-tzu Sedang dilanda kebingungan karena balatentara dan rencana stratejik penyerbuan terhadap Kerajaan Chu telah disiapkan. Raja Ho-lu tak kunjung mengeluarkan perintah penyerbuan. Gangguan keamanan menjadi-menjadi. Dua jenderal membelot ke pihak Kerajaan Chu (musuh). Setelah tujuh kali nama Sun-tzu diajukan sebagai calon panglima, baru Raja setuju untuk mengujinya. Lafley Terancam tidak bisa mencapai target kinerja tahun 2000 karena tidak siap menghadapi perubahan struktur dan targettarget yang semakin tinggi. Menjawab siap atas pertanyaan tiba- tiba lewat telepon dari Ketua Dewan Komisaris P&G tentang kesiapannya menjadi CEO. Pengecekan cepat atas pencapaian kinerja terkini memperlihatkan kenyataan yang lebih buruk dari dugaan. Akhir minggu sejak Lafley diumumkan sebagai CEO harga saham semakin anjlok.
  • 7. KASUS 4. REPUTASI ORGANISASI 5. SITUASI KRITIS 6. INISIATIF PROSPEKTIF Sun-tzu Untuk menunjukkan kemampuannya memimpin pasukan Sun-tzu melatih secara kilat 300 selir raja untuk berparade seperti layaknya pasukan yang berdisiplin dan terlatih baik. Dalam latihan dijelaskan berbagai peraturan militer, termasuk wewenang panglima menjatuhkan hukuman mati atas bawahan yang tidak mentaati perintah. Sesuai peraturan kerajaan: Seorang panglima yang sedang memimpin bala tentara tidak di bawah wewenang Raja. Sun-tzu melanjutkan demonstrasinya. Hasilnya, kini pasukan selir mentaati semua perintahnya dan berparade seperti layaknya pasukan yang berdisiplin dan terlatih baik. Kedua selir pemimpin pasukan tidak berusaha membuat anak buahnya mentaati perintah Sun-tzu. Raja meminta agar pelanggaran kedua selir pemimpin pasukan dimaafkan. Ketika diminta menginspeksi pasukan selir yang telah menunjukkan hasil luar biasa itu, Raja menolak. Sun-tzu menjatuhkan hukuman mati pada kedua pemimpin pasukan, sekali pun keduanya yang paling disayangi Raja. Sun-tzu tetap pada keputusannya, kedua pemimpin harus dihukum mati. Sun-tzu mengingatkan Raja tentang tujuan ujian itu. Wu Tzu-hsu mendukung bahwa Sun-tzu adalah calon Panglima yang sesuai. Raja memerintahkan untuk membuka Sidang Dewan Perang.
  • 8. KASUS 4. REPUTASI ORGANISASI 5. SITUASI KRITIS 6. INISIATIF PROSPEKTIF Lafley P&G adalah salah satu perusahaan terkemuka di dunia, terkenal akan inovasinya seperti sabun cuci cair (Tide) dan sabun cuci cair dengan pemutih (Tide with Bleach). Lafley, manajer cemerlang yang telah berkarir 23 tahun di P&G, dan kini memegang jabatan CEO. Dibutuhkan waktu 3-6 bulan untuk mengetahui bahwa P&G tidak turun lebih lanjut. Selama jangka waktu itu para manajer kunci pertumbuhan P&G harus dijaga agar tidak meninggalkan perusahaan. Berbicara dari hati-ke- hati dengan setiap manajer kunci tentang panggilan bersama menyelamatkan P&G. Membangun landasan bersama yang sejelas- jelasnya tentang tantangan dan peluang untuk menjadikan P&G kembali bersinar. Mendorong untuk berkompetisi sekeraskerasnya di luar tetapi berkolaborasi seperti keluarga di dalam.
  • 9. Analisis atas kasus sun-tzu dan lafley Lenyapnya keterdesakan teridentifikasi melalui terwujudnya ORGANISASI BARU yang merupakan buah dari inisiatif prospektif . Dari sudut pandang organisasi baru keterdesakan yang dihadapi tidak relevan lagi, demikian pula inisiatif prospektif yang telah mewujudknya. Pada saatnya organisasi baru akan menghadapi keterdesakannya sendiri dan proses manajemen keterdesakan pun dimulai kembali . Organisasi baru : munculnya sebuah organisasi yang sebelumnya tidak ada, dibangun serta diberi kepercayaan untuk menjalankan misi baru, dan dilengkapi dengan aparatus dan aparat yang sesuai. Dalam pemenuhan misinya organisasi baru akan menghadapi keterdesakan, dan untuk mengatasinya akan menjalankan proses manajemen keterdesakan.
  • 10. Kasus Sun tzu Organisasi baru sun tzu diangkat menjadi panglima bala tentara kerajaan wu , membawahi seluruh organisasi perang kerajaan termasuk sumberdayanya. berhasil menaklukan kerajaan chu dan membinasakan kedua jenderal yang membelot ke pihak kerajaan chu. Lafley organisasi baru Berhasil membangun tim pemimpin strategik baru bersadarkan kesepakatan untuk bersama sama berjuang bagi P & G Organisasi dibangun diatas nilai nilai stietch, inovation dan speed. Saat akhir kasus (2007) P&G menjadi salah satu dari sepuluh perusahaan paling bernilai di amerika serikat dan satudari lima belas dunia, tetap konsisten sebagai salah satu perusahaan yang paling dikagumi di dunia, dan terdepan dalam pengembangan pemimpin pemimpin bisnis.
  • 11. Memodelkan konfigurasi dan transformasi Secara keseluruhan temuan hasil riset berdasarkan studi kasus diatas memperlihatkan bahwa proses manajemen ketererdesakan adalah konfigurasi dari dan transformasi yang melibatkan tujuh kekuatan keterdesakan yaitu : 1. organisasi saat ini 2. isu strategik 3. eskalasi keterdesakan 4. reputasi organisasi 5. situasi kritis 6. insiatif prospektif, dan 7. organisasi baru. . Konfigurasi artinya wujud proses manajemen keterdesakan yang terbentuk dari tujuh kekuatan keterdesakan. Transformasi adalah : perubahan wujud dari kekuatan eskalasi keterdesakan menjadi inisiatif prospektif, dan dari inisiatif prospektif menjadi organisasi baru.
  • 12. Kesimpulan barang siapa yang memiliki pengetahuan mendalam tentang dirinya sendiri dan musuh, dia ditakdirkan untuk memenangi pertempuran. Barang siapa memahami dirinya sendiri tetapi tidak memahami musuhnya, dia hanya memiliki peluang sama besar untuk menang. Barang siapa tidak memahami dirinya sendiri dan musuhnya, dia ditakdirkan untuk kalah dalam pertempuran. Jadi : Kenalilah musuh Anda, kenalilah dirimu, dan kemenangan Anda tidak akan terancam.Panglima yang akan memenangi peperangan adalah panglima yang tekun menyusun dan menyiapkan siasat perang dengan cermat.
AboutCopyright
息 2025 際際滷