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Scs consulting remunerare il valore aggiunto_2016

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Samanta Gubellini
Samanta Gubellini

Il lavoro flessibile affiancato alle tematiche di reward e compensation. Insieme alla ricerca di nuove forme di compensation è possibile passare a un modello Pay for Value?

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Documento riservato per la presentazione COME REMUNERARE IL VALORE: UN NUOVO PARADIGMA 2016
La crescente attenzione al contenimento del costo del lavoro e l’allungamento della vita lavorativa impongono alle Aziende una rivisitazione altrettanto radicale dei propri modelli operativi e gestionali. Premessa I programmi di efficientamento dei costi e di ottimizzazione delle risorse non possono non avere ripercussioni significative sulle tradizionali politiche di remunerazione, sviluppo e motivazione delle Risorse Umane. Il contesto Gestire le Risorse Umane secondo principi di equità e di meritocrazia ai quali poter ancorare un modello di remunerazione sostenibile. Obiettivo 2 PREMESSA ED OBIETTIVI PERCHÉ SERVE UN NUOVO PARADIGMA
3 UN NUOVO PARADIGMA: IL MODELLO «PAY FOR VALUE» LA REMUNERAZIONE DEL «VALORE» Pay for value Sviluppabilità Impegno Pay for job Pay for performance Ruolo Prestazione Cosa remunerano i principali modelli di compensation esistenti? • Il modello «pay for job» remunera la posizione e mette in secondo piano l’individuo • Il modello «pay for performance» remunera la prestazione nel breve periodo e trascura le componenti che la determinano e sostengono nel lungo periodo Un nuovo paradigma… • Il modello «pay for value» remunera il valore complessivo della persona per l’azienda: il valore della posizione ricoperta, la qualità e continuità della performance, l’impegno e la sviluppabilità
4 PAY FOR VALUE: VALORE FLESSIBILE = RETRIBUZIONE FLESSIBILE IL VALORE DELLA PERSONA PER L’AZIENDA PUÒ CAMBIARE NEL CORSO DEL TEMPO… Lo schema mostra, a titolo esemplificativo, il funzionamento del modello «pay for value» che flessibilizza la retribuzione in relazione alla valutazione del valore individuale, applicato in un arco temporale di lungo periodo Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5 Anno 6 Anno 7 Anno 8 Anno 9 Anno 10 Anno 11 Anno 12 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 65000 70000 75000 80000 € Curva del valore aziendale della persona Curva del valore aziendale del ruolo Curva del valore contrattuale del ruolo Il modello prevede che la retribuzione individuale complessiva sia composta da: 1. Retribuzione base di ruolo da CCNL (collegata al livello contrattuale) 2. Indennità di ruolo (collegata alla misurazione del valore del ruolo e differenziabile a parità di livello contrattuale) 3. Bonus individuale di merito (collegato alla misurazione del valore individuale) Retribuzione CCNL di livello Bonus individuale di merito Indennità di ruolo
5 I VANTAGGI DEL MODELLO «PAY FOR VALUE» «PAY FOR VALUE» VS MODELLI RETRIBUTIVI STANDARD PAY FOR PERFORMANCE PAY FOR VALUE PAY FOR JOB Sostenibilità economica Equitàinterna Il modello retributivo «pay for value» integra e supera i modelli retributivi standard, configurandosi come il più equo e sostenibile nel tempo La connessione nel tempo tra valore della persona per l’azienda e remunerazione è coerente con il principio di equità La flessibilità della remunerazione in ragione della variazione del valore della persona per l’azienda facilita il controllo dei cosrti
v a l o r e 6 LE DIMENSIONI DEL «VALORE» Le componenti strutturali del valore  Il ruolo Si determina con la metodologia Hay di valutazione delle posizioni e definisce il valore nominale della posizione indipendentemente da chi la ricopre Le componenti dinamiche del valore  La performance il grado di raggiungimento da parte della persona degli obiettivi assegnati al ruolo ricoperto  L’impegno il grado di energia che la persona investe nella propria attività lavorativa  La sviluppabilità la possibilità della persona di ricoprire, nel breve o medio- lungo periodo, ruoli diversi (sviluppabilità orizzontale) e/o più complessi (sviluppabilità verticale) Il valore è la sommatoria di componenti strutturali, generalmente stabili e incrementali, e di componenti dinamiche, generalmente instabili e variabili nel tempo posizione prestazione impegno COSA REMUNERARE: RUOLO, PERFORMANCE, IMPEGNO, SVILUPPABILITÀ sviluppabilità
7 IL METODO HAY IL VALORE DEL RUOLO E LA SUA MISURAZIONE Il valore del ruolo è misurabile con metodologie ad elevato grado di solidità e strutturazione. Il metodo Hay, è un modello di analisi dei ruoli aziendali in grado di valutare le posizioni organizzative misurando tre gruppi di fattori: Know How, Problem Solving e Finalità. Il valore del ruolo è espresso in punti Hay: maggiore il punteggio, maggiore il valore del ruolo VALOREDELRUOLO Rappresentazione dei ruoli per punti Hay GRADING Rappresentazione dei ruoli per livelli gerarchici ORGANIGRAMMA Valutazione Ruoli Metodo Hay
8 La valutazione della «Performance» esprime il grado (valore) in cui la Persona raggiunge gli obiettivi assegnati alla posizione organizzativa che ricopre. IL VALORE DELLA PERFORMANCE E LA SUA MISURAZIONE APPROCCIO METODOLOGICO Job description Obiettivi del ruolo Risultati attesi Le componenti della «Performance» sono: Il peso con cui ciascun indicatore incide sulla valutazione della «Performance» può essere ponderato in base alle caratteristiche dell’Organizzazione e del ruolo. COMPLETEZZA Raggiungere tutti gli obiettivi previsti… CORRETTEZZA FORMALE …senza commettere errori e omissioni… FAIR PLAY …rispettando le regole definite (codice etico, carta dei valori, policy aziendale, regolamento aziendale, ecc.)… TEMPESTIVITA’ …rispettando i vincoli temporali fissati… ECONOMICITA’ …utilizzando le risorse assegnate
9 IL VALORE DELL’IMPEGNO E LA SUA MISURAZIONE Le componenti che definiscono l’ «Impegno» sono: La Persona attiva comportamenti che manifestano dedizione? Mai Raramente A volte Spesso Sempre 1 2 3 4 5 APPROCCIO METODOLOGICO Sono valutate attraverso scale likert a 5 punti che analizzano la frequenza con cui vengono agiti determinati comportamenti Il grado in cui ciascuna componente incide sulla dimensione «Impegno» può essere declinato in base alle caratteristiche dell’Organizzazione. Esempio: L’ «Impegno» rappresenta il grado di energia che la Persona investe nella propria attività lavorativa. DEDIZIONE Dedicarsi completamente al conseguimento degli obiettivi assegnati sia individuali sia di team e di organizzazione, senza porre vincoli di tipo temporale o geografica DISPONIBILITA’ Disponibilità a svolgere attività non strettamente collegate al proprio ruolo per supportare il raggiungimento degli obiettivi individuali, di team e dell’organizzazione PERSEVERANZA Costanza e fermezza per perseguire gli obiettivi individuali, di team e dell’organizzazione PROATTIVITA’ Capacità di analisi del contesto tale da consentire la pianificare di soluzioni e l’attuazione di soluzioni in modo tempestivo
10 IL VALORE DELLA SVILUPPABILITÀ E LA SUA MISURAZIONE La «Sviluppabilità» descrive la possibilità dell’individuo di ricoprire ruoli diversi (Sviluppabilità orizzontale) o più complessi (Sviluppabilità verticale), acquisendo le competenze necessarie ed attivando comportamenti adeguati al ruolo. APPROCCIO METODOLOGICO Le componenti in cui si articola la «Sviluppabilità» sono: SVILUPPABILITA’ BASSA SVILUPPABILITA’ ALTA SVILUPPABILITA’ NULLA ATTITUDINI FLESSIBILITA’AMBIZIONE SVILUPPABILITA’ BASSA Sviluppabilità verticale Sviluppabilità orizzontale Modalità di valutazione AMBIZIONE volontà di fare carriera FLESSIBILITA’ volontà di poter far esperienze diversificate a parità di complessità di ruolo Assessment Questionari - es. ancore di carriera ATTITUDINI predisposizione a essere e fare Assessment Test psico-attitudinali - es. BFQ-2
11 I VALUTATORI GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (1/3) La stima del «Valore» viene affidata ad un Team interno all’organizzazione, più o meno articolata a seconda delle esigenze aziendali. • Responsabile diretto • Responsabile diretto • Cliente interno • Responsabile diretto • Cliente interno • Colleghi Il Team è sempre presidiato dalla figura dell’HR Interno e può essere così composto: Team • «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità» • «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità» • «Performance» • «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità» • «Performance» • «Impegno» Dimensioni valutate 1 2 3
12 LA SCELTA DEI TEAM DI VALUTAZIONE PER CLUSTER Le tipologie di Team di valutazione proposte differiscono per costi (FTE dedicati al processo di valutazione) e per il grado di completezza delle informazioni raccolte, ma tutte garantiscono l’efficacia della valutazione. PRECISIONE COSTO La scelta della tipologia del Team di valutazione può essere variata in base a cluster di popolazione definiti, ad esempio, rispetto al ciclo di vita lavorativo, fasce di età, ruolo organizzativo. Giovani in percorso Risorse mature Over 55 GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (2/3) 1 2 3 3 2 1 ESEMPLIFICATIVO
IL TIMING GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (3/3) Sulla base dell’ipotesi della variabilità del «Valore» della Persona nel medio-lungo periodo, è opportuno monitorarne l’andamento ogni anno. Una volta effettuata la prima stima del «Valore» la verifica delle tre dimensioni può avvenire in tempistiche differenti: Performance: almeno una volta l’anno Impegno: una volta ogni 2 anni Sviluppabilità: una volta ogni 3 anni 1 2 3 4 5 6 7 Performance Impegno Sviluppabilità Le tempistiche della stima del «Valore», così come la composizione del Team di valutazione, può essere organizzata secondo al posizionamento della risorsa rispetto al ciclo di vita lavorativa. Anno Dimensione ESEMPLIFICATIVO
14 RESTITUIRE SEMPRE ALLA PERSONA VALUTATA GLI ESITI DELLA VALUTAZIONE IL FEED-BACK VALUTAZIONE DEL «VALORE» TRASPARENZA DEL FEEDBACK ESPLICITAZIONE DELLE ASPETTATIVE ORGANIZZATIVE CONSAPEVOLEZZA DEGLI STANZARD AZIENDALI ALLINEAMENTO DEI COLLABORATORI ALLE ASPETTATIVE MOTIVAZIONE E VALORIZZAZIONE DEI COLLABORATORI La fase di feedback prevede un colloquio individuale di restituzione tra HR interno e Persona durante il quale condividere con trasparenza quanto emerso nella fase di rilevazione del «Valore». La chiarezza e la trasparenza sono cruciali in questa fase. Se il feedback viene gestito in sinergia con il collaboratore si attiva un circolo virtuoso: L’organizzazione esplicita le aspettative La risorsa è inserita in un percorso di self-empowerment
15 COME PROCEDERE… I PROCESSI E I SISTEMI AZIENDALI INTERESSATE DAL CAMBIAMENTO DEL PARADIGMA Passare da un modello retributivo incrementale, basato su aumenti di merito (o di valore) sulla parte fissa della retribuzione, a un modello che introduce aumenti di merito (valore) reversibili, richiede di intervenire su molteplici dimensioni: • Ridisegno della struttura della retribuzione: retribuzione fissa, indennità, bonus, ecc. e valutazione dei vincoli/impatti sugli aspetti contrattuali e sulle componenti fiscali e contributive • Adozione di sistemi di job evaluation per determinare il valore dei ruoli • Adozione di sistemi per la misurazione dell’impegno e della sviluppabilità • Ridefinizione del sistema di performance management e dei relativi indicatori • Ridefinizione del processo di valutazione Contratto integrativo e struttura retributiva Job evaluation Performance management Processo di valutazione e feed-back Valore e retribuzione

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  • 5. 5 I VANTAGGI DEL MODELLO «PAY FOR VALUE» «PAY FOR VALUE» VS MODELLI RETRIBUTIVI STANDARD PAY FOR PERFORMANCE PAY FOR VALUE PAY FOR JOB Sostenibilità economica Equitàinterna Il modello retributivo «pay for value» integra e supera i modelli retributivi standard, configurandosi come il più equo e sostenibile nel tempo La connessione nel tempo tra valore della persona per l’azienda e remunerazione è coerente con il principio di equità La flessibilità della remunerazione in ragione della variazione del valore della persona per l’azienda facilita il controllo dei cosrti
  • 6. v a l o r e 6 LE DIMENSIONI DEL «VALORE» Le componenti strutturali del valore  Il ruolo Si determina con la metodologia Hay di valutazione delle posizioni e definisce il valore nominale della posizione indipendentemente da chi la ricopre Le componenti dinamiche del valore  La performance il grado di raggiungimento da parte della persona degli obiettivi assegnati al ruolo ricoperto  L’impegno il grado di energia che la persona investe nella propria attività lavorativa  La sviluppabilità la possibilità della persona di ricoprire, nel breve o medio- lungo periodo, ruoli diversi (sviluppabilità orizzontale) e/o più complessi (sviluppabilità verticale) Il valore è la sommatoria di componenti strutturali, generalmente stabili e incrementali, e di componenti dinamiche, generalmente instabili e variabili nel tempo posizione prestazione impegno COSA REMUNERARE: RUOLO, PERFORMANCE, IMPEGNO, SVILUPPABILITÀ sviluppabilità
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  • 8. 8 La valutazione della «Performance» esprime il grado (valore) in cui la Persona raggiunge gli obiettivi assegnati alla posizione organizzativa che ricopre. IL VALORE DELLA PERFORMANCE E LA SUA MISURAZIONE APPROCCIO METODOLOGICO Job description Obiettivi del ruolo Risultati attesi Le componenti della «Performance» sono: Il peso con cui ciascun indicatore incide sulla valutazione della «Performance» può essere ponderato in base alle caratteristiche dell’Organizzazione e del ruolo. COMPLETEZZA Raggiungere tutti gli obiettivi previsti… CORRETTEZZA FORMALE …senza commettere errori e omissioni… FAIR PLAY …rispettando le regole definite (codice etico, carta dei valori, policy aziendale, regolamento aziendale, ecc.)… TEMPESTIVITA’ …rispettando i vincoli temporali fissati… ECONOMICITA’ …utilizzando le risorse assegnate
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  • 11. 11 I VALUTATORI GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (1/3) La stima del «Valore» viene affidata ad un Team interno all’organizzazione, più o meno articolata a seconda delle esigenze aziendali. • Responsabile diretto • Responsabile diretto • Cliente interno • Responsabile diretto • Cliente interno • Colleghi Il Team è sempre presidiato dalla figura dell’HR Interno e può essere così composto: Team • «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità» • «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità» • «Performance» • «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità» • «Performance» • «Impegno» Dimensioni valutate 1 2 3
  • 12. 12 LA SCELTA DEI TEAM DI VALUTAZIONE PER CLUSTER Le tipologie di Team di valutazione proposte differiscono per costi (FTE dedicati al processo di valutazione) e per il grado di completezza delle informazioni raccolte, ma tutte garantiscono l’efficacia della valutazione. PRECISIONE COSTO La scelta della tipologia del Team di valutazione può essere variata in base a cluster di popolazione definiti, ad esempio, rispetto al ciclo di vita lavorativo, fasce di età, ruolo organizzativo. Giovani in percorso Risorse mature Over 55 GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (2/3) 1 2 3 3 2 1 ESEMPLIFICATIVO
  • 13. IL TIMING GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (3/3) Sulla base dell’ipotesi della variabilità del «Valore» della Persona nel medio-lungo periodo, è opportuno monitorarne l’andamento ogni anno. Una volta effettuata la prima stima del «Valore» la verifica delle tre dimensioni può avvenire in tempistiche differenti: Performance: almeno una volta l’anno Impegno: una volta ogni 2 anni Sviluppabilità: una volta ogni 3 anni 1 2 3 4 5 6 7 Performance Impegno Sviluppabilità Le tempistiche della stima del «Valore», così come la composizione del Team di valutazione, può essere organizzata secondo al posizionamento della risorsa rispetto al ciclo di vita lavorativa. Anno Dimensione ESEMPLIFICATIVO
  • 14. 14 RESTITUIRE SEMPRE ALLA PERSONA VALUTATA GLI ESITI DELLA VALUTAZIONE IL FEED-BACK VALUTAZIONE DEL «VALORE» TRASPARENZA DEL FEEDBACK ESPLICITAZIONE DELLE ASPETTATIVE ORGANIZZATIVE CONSAPEVOLEZZA DEGLI STANZARD AZIENDALI ALLINEAMENTO DEI COLLABORATORI ALLE ASPETTATIVE MOTIVAZIONE E VALORIZZAZIONE DEI COLLABORATORI La fase di feedback prevede un colloquio individuale di restituzione tra HR interno e Persona durante il quale condividere con trasparenza quanto emerso nella fase di rilevazione del «Valore». La chiarezza e la trasparenza sono cruciali in questa fase. Se il feedback viene gestito in sinergia con il collaboratore si attiva un circolo virtuoso: L’organizzazione esplicita le aspettative La risorsa è inserita in un percorso di self-empowerment
  • 15. 15 COME PROCEDERE… I PROCESSI E I SISTEMI AZIENDALI INTERESSATE DAL CAMBIAMENTO DEL PARADIGMA Passare da un modello retributivo incrementale, basato su aumenti di merito (o di valore) sulla parte fissa della retribuzione, a un modello che introduce aumenti di merito (valore) reversibili, richiede di intervenire su molteplici dimensioni: • Ridisegno della struttura della retribuzione: retribuzione fissa, indennità, bonus, ecc. e valutazione dei vincoli/impatti sugli aspetti contrattuali e sulle componenti fiscali e contributive • Adozione di sistemi di job evaluation per determinare il valore dei ruoli • Adozione di sistemi per la misurazione dell’impegno e della sviluppabilità • Ridefinizione del sistema di performance management e dei relativi indicatori • Ridefinizione del processo di valutazione Contratto integrativo e struttura retributiva Job evaluation Performance management Processo di valutazione e feed-back Valore e retribuzione