Параметры продуктовой стратегии
0 likes245 views
Рабочие группы по разработке продуктовых стратегии с целью формирования бизнес-плана компании и плана предконтрактных работ по каждому направлению формируют продуктовые стратегии, которые включают реалистичные цифры по портфелю заказов и прогнозируемой выручке по продуктам и клиентам. Чтобы цифры были реалистичны, должная быть проделена большая работа как внутри групп, так и во взаимодействии рабочих групп с рынком.
More Related Content
What's hot (20)
Viewers also liked (14)
Similar to Параметры продуктовой стратегии (20)
More from Igor Vinokurov (10)
Параметры продуктовой стратегии
- 1. 1 ПАРАМЕТРЫ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ № Разделы Пояснение Показатели и данные 1. Паспорт продуктового направления Суть Продуктовой стратегии/резюме: краткая концепция нового направления бизнеса. Ответ на вопросы – «Как это работает?» и «Кому это нужно?» 1. Целевой рынок (объем, доля) - минимум на три года. 2. Целевой продуктовый портфель (рыночное предложение): структура текущего и целевого продуктового портфеля. 3. Ключевые заказчики/ потребители: <Список компаний/ отраслей/ группы потенциальных покупателей/ потребителей продуктов планируемых к выпуску в рамках. 4. Показатели инвестиционной эффективности: NPV, IRR, PP (DPP) Инвестиции, себестоимость. 5. Предпосылки к созданию данной продуктовой стратегии: Предпосылкой обычно могут быть 2-ве причины: • либо ситуация «Окно возможности» • либо наличие компетенции (доступ к рынку / технические компетенции по производству товара/ услуги). 6. Поддерживающие мероприятия: предварительный перечень поддерживающих ПС проектов/ мероприятий/ сделок M&A: • Проект 1 • Мероприятие 1 • Сделка M&A 2. Объемы рынка и выбор целевых сегментов Оценка рыночных возможностей продукта (группы продуктов). 1. Текущий объем и прогноз на 10 лет. 2. Прогноз роста целевого рынка в разбивке по продуктам. 3. Целевые рынки через 10 лет (производство и потребление / географические сегменты). 4. Основные факторы роста. 5. Выводы. 3. Динамика изменения доли и выручки Оценка выручки, которую сможет получить компания в результате реализации продуктовой стратегии и оценка ее доли в составе выручки всей компании. Через выручку по новому продукту оценивается масштаб вопроса, а через изменение доли – 1. Изменение доли и выручки по «продукту 1», руб./ % (рынок 1). 2. Изменение доли и выручки по «продукту 1», руб./ % (рынок 2).
- 2. 2 наши амбиции на рынке. 4. Ситуация на рынке Ответ на вопросы «Кто заказчики? Кто конкуренты? Кто и что делает/ планирует делать?» 1. Заказчики 2. Конкуренты 3. Что делают / планируют делать? Ищут новых поставщиков Увеличивают потребление Расширяют производство Выходят на новые рынки 4. Что хотят / ожидания/ цели? Сократить издержки Гарантированно получать необходимое кол-во продукта в срок Максимизировать свою прибыль Захватить максимально возможную долю на рынке к 20## году. 5. Заинтересованн ые стороны и их основные требования/ ценности/ ожидания к продукту/ услуге Результаты изучения основных заинтересованных сторон (в имеющих заинтересованность в результатах реализации продуктовой стратегии) и их требований/ ценностей / ожиданий от продукта. 1. Организационные решения 2. Коммерческие решения 3. Технические решения 4. Оценка существующих конкурентных преимуществ и целевых 6. Параметры продукта/ услуги и факторы конкурентоспос обности Наиболее значимые параметры продуктов для потребителей, происходит выбор параметров, на которые нам необходимо влиять в первую очередь (наша ставка) в зависимости от поведения (ставки) конкурентов. 1. Основные факторы конкурентоспособности/ требования потребителей 2. Наши конкурентные преимущества 3. Преимущества конкурентов по таким параметрам как: - бизнес-параметры (например, цена, стоимость владения, стоимость обслуживания) - технические параметры продукта (например, функциональность, универсальность) - организационные параметры (например, соответствие требованиям регуляторов, скорость обслуживания) 7. Переход к целевым параметрам продукта (повышение конкурентоспос обности нашего Для полного соответствия требованиям потребителей по продукту необходимо реализовать следующие мероприятия/ проекты Ключевые параметры, участвовавшие в сравнении (бизнес-параметры, технические параметры продукта, организационные параметры): - текущее значение - целевое значение - за счет чего планируем осуществить переход (программа мероприятий: для полного соответствия требованиям потребителей по продукту необходимо реализовать следующие мероприятия/ проекты…)
- 3. 3 продукта) 8. Бизнес-модели конкурентов/лу чшие практики Сравнение бизнес-моделей конкурентов, предлагается оптимальная (не обязательно наиболее комплексная) для реализации в рамках продуктовой стратегии и обосновывается ее выбор (основной принцип выбора - максимальная прибыль и минимальные риски). 1. Сильные и слабые стороны бизнес-модели конкурентов (например, высокая маржа, но сильная зависимость от поставщиков. сильная зависимость от потребителей, существенны риски, др.) 2. Обоснование выбора или отказа (например, бизнес-модель близка к оптимальной, так как позволяет иметь максимальную маржинальность на рынке высоких переделов и компания обладает технологическими возможностями выхода на целевую бизнес-модель; или бизнес-модель ключевого конкурента не оптимальна, т.к. предполагает отказ от существующих конкурентных преимуществ; или бизнес-модель ключевого конкурента не оптимальна, так как в компании, в отличие от конкурента, отсутствует подобного уровня административный ресурс или возможности финансирования маркетинговых кампаний схожего масштаба). 9. Целевая бизнес- модель для продукта/ услуги и шаги, необходимые для перехода к целевой бизнес- модели На основе выделенных и предлагаемых к включению в продуктовую стратегию переделов проводится анализ этих переделов, их характеристики, существующие в компании компетенции, и предлагаются подходы по их улучшению / развитию / приобретению. 1. Номер и название передела (например, добыча, переработка, производство, сбыт). 2. Продукты передела. 3. Ключевые заказчики. 4. Рентабельность. 5. Существующие компетенции и их конкурентоспособность. 6. Ключевые компетенции, необходимые для выхода в передел. 7. Способ развития. 8. Вывод (например для максимизации прибыли необходимо сосредоточиться на Переделе 2 и Сервисном обслуживании). 10. Анализ существующих/ недостающих ресурсов Ответ на вопросы «Какие ресурсы у нас уже есть? Какие ресурсы отсутствуют? С помощью кого планируем их получить? Что необходимо сделать, чтобы получить недостающие ресурсы?» 1. Ресурсы: - финансовый капитал - производственные активы - технологии - компетенции - внутренние процессы - доступ к рынку 2. Что необходимо сделать, чтобы получить недостающие ресурсы 3. Потенциальные партнеры. 11. Целевая организационна я модель На данном слайде приводится сравнение текущей (существующей в настоящий момент) и целевой (необходимой 1. Текущая орг.модель 2. Целевая орг.модель 3. Обоснование необходимости перехода к целевой орг.моделе, в которой предполагается закрепить роли и ответственности участников реализации
- 4. 4 для успешной реализации продуктовой стратегии) орг. модели и выделяются основные элементы, необходимые для перехода к целевой орг. модели. продуктовой стратегии. 4. За счет чего планируем осуществить переход (программа мероприятий). 12. Роли и функции участников Подробно описываются роли, функции и зоны ответственности участников реализации продуктовой стратегии и поддерживающих проектов. 1. Участник 2. Роль 3. Функции 4. Ответственность 5. Обоснование (почему данное распределение ролей, функций и ответственности оптимально, т.к. учитывает все основные потребности участников реализации продуктовой стратегии (такие как ресурсы и компетенции), интересы заинтересованных сторон). 13. Показатели эффективности инвестиций Показатели эффективности инвестиций в случае реализации ПС в соответствии с предлагаемым планом, (т.е. суммарные показатели всех поддерживающих проектов / мероприятий / сделок) в базовом сценарии. 1. NPV – чистый дисконтированный доход (млн.руб) 2. IRR – внутренняя норма дохоности (%) 3. PP (DPP) – период окупаемости (лет) 4. График денежных потоков по годам (млн.руб) 5. График выручки и объема требуемых инвестиций (млн.руб) 14. Дорожная карта Основные вехи и мероприятия/ работы/ этапы реализации продуктовой стратегии. По формату, действующему в компании, и с учетом применения лучших практик проектного / поэтапного подхода к реализации продуктовой стратегии. 1. Организационные мероприятия 2. Организация продаж 3. Партнерства и соглашения 4. НИОКР 5. Производство 6. Прочее 15. Проект решения Проект решения по реализации продуктовой стратегии по одному из 2-х вариантов: 1) Предварительное утверждение продуктовой стратегии; 2) Окончательное утверждение ПС. Например: 1. Утвердить предлагаемую продуктовую стратегию… 2. Утвердить выделение финансирования… 3. Назначить руководителем… 4. Руководителю дивизиона (Фамилия И.О., в срок до __.__.____ г., проработать/ представить результаты/ вынести/ обеспечить заключение сделки/ вынести на управляющий комитет.