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Editor's Notes

• #3: 먼저 간단한 질문 하나 하고 시작하겠습니다. 여러분은 창의적이신가요? 창의적이지 않다고 생각하시는 분 손을 번쩍 들어보시겠습니다. … 놀랍게도 모두 창의적이시네요. 그럼 …지금 여러분은 창의적인 업무를 하고 계신가요? … 마지막으로 일하는 환경이 창의적인 자신감이 용인되는 환경이라고 생각하십니까? 분명..여러분 모두는 창의적인 것은 분명한데.. 그렇다면 어떤 것이 문제이기에 혁신이라는 것은 이렇게 손에 잡히지 않는 걸까요?
• #4: 시작하기 전에 여러분께서 주신 사전질문을 먼저 살펴보도록 하겠습니다. What is a Design Thinking? 디자인 씽킹을 좀 더 실 사례 중심으로 쉽게 설명해 주세요~ Design Thinking 과 Agile, Lean과 무엇이 다른가요? 실제 SDS에서 활용할 수 있는 사례 제시 부탁 드립니다.CI 그룹에서 참고할 만한 사례가 있으면 합니다 애자일등의 방법론이 조직에 확산되려면 어떤 노력이 필요할런지... 다행히 많지 않은 질문이지만 질문한 순서에 맞게 준비했으니 하나씩 살펴보도록 하겠습니다.
• #5: 자 디자인 씽킹이란 무엇일까요? 인터넷에 찾아보거나 관련 도서를 찾아보면 방대한 자료들을 쉽게 찾아 볼 수 있죠. 하지만 뭔가 알면 알수록 손에 잡히지 않는 이유는 무엇일까요? 우리가 보통 혁신을 하기위해 외치는 것들 중 대부분은 그렇습니다. Agile, Lean, DeVops, Digital Transformation…. 이유는 이러한 것들이 이야기하는 근본적인 것은 실천법(Pratices)이나 프로세스를 이야기 하는 것이 아니라 결국 이들이 이야기하는 가치와 원칙에 그 답이 있기 때문입니다. 그럼 초심으로 돌아가서 디자인씽킹을 제안한 주요 3인이 이야기하는 원칙과 가치를 먼저 되새겨 보겠습니다.
• #7: 현대 경영에 있어서 널리 퍼져있는 두가지 관점이 바로 분석적 사고 (analytical thinking) 과 직관적 사고 (intuitive thinking) 입니다.   분석적 사고는 가치를 창조하는 경로는 직감과 본능이라는 구식 관습을 몰아내고, 가급적이면 의사결정 지원 소프트웨어로 뒷받침되는 엄격하고 계량적인 분석을 기반으로 한 전략으로 그 자리를 대체하는 것으로 기업들이 성장하면서 선호하는 관점입니다. 그에 반해 직관적 사고는 창조성과 혁신이 최고라는 것을 강조하는 관점입니다. 분석이 창조성을 몰아내고, 그로 인해 조직은 무능한 곳이 되었다고 생각하며 기존 분석적 경영의 영향력에 대한 반작용으로 대두되기 시작하였습니다.  분석적 사고가 지배적인 조직은 이미 시도되고 검증된 것을 철저히 고수함으로써 “대량생산 체계"를 구축할 수 있습니다. 직관적 사고가 지배하는 조직에서는 혁신이 빠르고 강하게 일어날 수 있지만, 조직의 성장과 지속이 엄청난 문제에 부딪히지 쉬우며 사업을 체계화할 수 없어 직관력이 있는 개개인의 리더들과 함께 흥망성쇠의 부침을 겪는 경우도 많습니다.  로저 마틴은 생각의 가장 완벽한 방식은 분석적 사고에 기반을 둔 분석적 숙련과 직관적 독창성이 역동적으로 상호작용을 하면서 균형을 이루는 것을 '디자인 씽킹 design thinking’ 이라고 정의하고 있습니다. 아래 그림과 같이 표현될 수 있습니다. 출처: http://joylife052.tistory.com/entry/로저-마틴의-지식-생산-필터와-디자인-씽킹에-관하여?category=586272 [Interesting UX]
• #8: 사람의 니즈, 기술 가능성, 비즈니스의 성공을 위한 요건을 통합하여 혁신하기 위한 인간중심의 접근방식이다 - David M. Kelley
• #9: 디자이너와 같은 감성의 사고하는 방식은 제품, 서비스, 프로세스 뿐만이 아니라 비즈니스 전략 조차도 혁신할 수 있다. Design Thinking은 인간 중심의 디자인 정신으로 혁신 활동의 모든 스펙트럼을 부여하는 방법론이다. - Harvard Business Review, June 2008 by Tim Brown
• #10: 하소 플래트너 SAP 공동창업자 겸 경영감독위원회 의장이 3500만불을 기부해 설립된 미국 스탠포드대학교 디스쿨(D.School)에서 체계화돼 산업계로 퍼졌다.
• #11: ‘공감-문제정의-아이디어도출-프로토타입-검증’의 5단계를 거친다. Design Thinking은 "문제를 정의하는 시작부터 해결되는 끝까지 최종사용자인 고객을 참여시키고 전문가들이 함께모여 해결점을 찾아가는 과정“ 
• #12: 위의 세 사람이 이야기하는 내용 중에 공통적인 부분은 바로 공감이라는 것입니다. 고객은 실제 니즈를 줄뿐인지 본인의 조직의 문제를 잘 알지 못하기 때문에 공감을 통해 니즈를 얻는게 아닌 문제를 찾는 것이 중요하다. 문제를 제대로 인식하는 것이 효과적인 해결방안을 마련하는데 중요한 역할을 하기 때문이다. 즉, Design Thinking 이란, 공감을 통해 문제를 발견하는 것이다. 특정한 문제를 해결하기 위해 아이디어를 도출하고 솔루션을 찾는 것이 우선시 되어서는 안된다. Design Thinking은 문제의 해결책을 찾는 방법론이 아니다. 디자인씽킹의 핵심은 문제를 제대로 인식하고 정의하는 첫 단계이다. 해법을 찾기 위해선 문제가 무엇인지부터 찾아야 하며, 이 과정에서 고객이나 사용자 관점에 공감해야 진짜 문제를 발견할 수 있고 좋은 해법을 찾아낼 수 있는 것이다디자인씽킹은 제품 외형을 디자인하는 미학적 접근이 아니라 대중의 잠재적 욕구를 파악하고 이를 제품 및 서비스에 적용하는 혁신을 위한 방법론이다. 가능성, 비즈니스의 성공을 위한 요건을 통합하여 혁신하기 위한 인간중심의
• #20: Problem Statement“매년 2,000만명 이상의 미숙아 중 개발도상국의 400만명의 미숙아가 인큐베이터가 없어 한 달을 넘기지 못합니다. ”Each year, more than 1 million babies die on their birth day.98% of these deaths occur in the developing world.
• #21: 인큐베이터가 비싸기 때문에 인큐베이터를 좀 더 싸게 하면 되지 않을까? -> 어떻게 하면 더 저렴한 인큐베이터를 만들 수 있을까? -> 미숙아는 왜 인큐베이터를 필요로 할까요? -> 어떻게 하면 미숙아를 따뜻하게 할 수 있을까?대부분의 미숙아는 저체온증으로 사망하며, 인큐베이터는 생존을 위한 최소한의 체온을 유지시켜 주는 기능을 하기 때문에 우리는 여기서 문제를 정의하는 방법을 아래와 같이 미숙아에게 초점을 맞춰 새롭게 해볼 수 있습니다.위 사례에서 보았던 것처럼 우리는 책상에 앉아 아이디어를 공유하지 말고 직접 사용자의 환경에 찾아가고, 관찰하여 문제를 정의하고 해결해야 합니다.
• #22: 인큐베이터가 비싸기 때문에 인큐베이터를 좀 더 싸게 하면 되지 않을까? -> 어떻게 하면 더 저렴한 인큐베이터를 만들 수 있을까? -> 미숙아는 왜 인큐베이터를 필요로 할까요? -> 어떻게 하면 미숙아를 따뜻하게 할 수 있을까?대부분의 미숙아는 저체온증으로 사망하며, 인큐베이터는 생존을 위한 최소한의 체온을 유지시켜 주는 기능을 하기 때문에 우리는 여기서 문제를 정의하는 방법을 아래와 같이 미숙아에게 초점을 맞춰 새롭게 해볼 수 있습니다.위 사례에서 보았던 것처럼 우리는 책상에 앉아 아이디어를 공유하지 말고 직접 사용자의 환경에 찾아가고, 관찰하여 문제를 정의하고 해결해야 합니다.
• #23: Problem statement : Improve Compliance,Reduce Infections"
• #24: 어떻게 하면 환자와 의사모두 병원균 감염의 두려움에서 벗어날 수 있을까? -> 손 세정제를 곳곳에 배치하면 되지 않을까? -> 어떻게 하면 진료 전/후에 강제할 수 있을까? -> 어떻게 하면 모니터링 할 수 있을까? -> 어떻게 하면 바지에 문지르듯이 쉽게 할 수 있을까? 아무리 병원곳곳에 손세정제를 배치하고 직원들을 교육하고 수많은 규칙을 강제해도 좀처럼 나아지지 않았습니다. 그래서 우리는 관찰해 보았습니다. 의사와 간호사들이 진료를 할 때, 회진을 할 때 모든 곳에 따라다니며 관찰했습니다. 그 결과 우리는 의사들이 환자를 대할 때 많은 경우 손세정제를 사용하는 것보다 바지에 손을 문지르는 경우가 많다는 문제를 발견할 수 있었습니다. 그래서 우리는 어떻게 하면 바지에 문지르듯이 쉽게 손세정제를 사용할 수 있게 만들 수 있다면 좋지 않을까 라는 아이디어를 통해 빠르게 프로토타입개발과 실험을 계속하였습니다.
• #25: 그 결과 우리는 Swipe sense라는 제품을 만들게 되었고 의사와 환자 모두에게 가치있는 제품을 만들게 되었고 스타트업 기업도 창업하게 되면서 월스트리트 저널의 올해의 스타트업 상을 받는 기업이 되었습니다. 그럼..지금은 어떻게 발전하였을까요? 그냥 많은 병원에 많은 손 세정제 제품을 팔고 있을까요? 혁신이라는 것은 운동의 법칙과도 같기 때문에 한번 혁신후 그대로 안주하면 더 이상의 혁신은 만들어 질 수 없습니다. 끝없이 무게중심이나 속도에 변화를 주지 않으면 혁신은 한 순간에 머물기 마련입니다.
• #26: 오늘날 SwipeSense는 플랫폼 회사로서 변모하여 다양한 혁신을 이뤄오고 있습니다. As of 2016, SwipeSense is a software-as-service subscription model. Hospitals pay an annual fee for the hardware and the data it creates.Our Impact192% : Increase in facility-wide hand hygiene compliance achieved by a teaching community hospital over 12 months using SwipeSense49% : Reduction in infections (MRSA, CLBSI, CAUTI, CDIFF) experienced by a community hospital after 1 year using SwipeSense
• #27: Problem Statement “신규 컨셉 제품인 “Triathlon” 개발을 위해 Scrum팀의 목표를 명확히 하고 ,시장의 요구에 대응하는 기능 발굴 추진” □ 일정 . 12/7(월) : 개발팀 리더 사전미팅 및 수행방안 협의 (수원사업장 R5) . 12/8(화)~9(수) : Agile Overview 및 사용자스토리 워크숍 수행 (삼성전자 서천 인재개발원) □ 참여현황 (16개 부서, 36명 참석) - 전자 . 기획관련(4) : NBD그룹, Usability그룹, UX디자인3그룹, UX혁신팀 . 개발관련(7) : 응용제품개발그룹, Health개발그룹, Health서비스Lab Sensor개발그룹, Sensor솔루션Lab, Audio개발그룹, Voice서비스개발그룹 . 검사관련(5) : 신뢰성시험그룹, SQE그룹, S/W검증PL그룹, S/W검증TG그룹, 원류품질그룹 ※ 그 외 인력양성 목적으로 SW센터 애자일 사무국(2명), 무선사업부 개발관리그룹 애자일 코치(6명) 참여
• #28: 신규도출 이슈 □ Sound TTS엔진 탑재 불가로 언어별로 Sound 녹음 필요 언어팩이 필요하며 검증 및 타 팀과 협업 필요 □ Health + Device(System) HR측정 정확도 ( 정확도 보장이 안되면 시나리오가 나오지 않음) 착용감지 알고리즘 ( 오 동작의 범위설정 필요) touch UX ( double tab, long tab 등 touch UX가 많아짐에 따른 오 동작 ) connectivity 와 manager(운동선택하고... )와 논의 할 이슈 있음 □ Connectivity touch를 하면서 간섭 발생(볼륨업/다운 등) master/slave 사용자 전화 받을 시 left/right 구분 -> Design적으로 차별화 할 수 있는 방안 bt left/right 동영상 재생시 입과 사운드가 Charging시 간섭(기기 혼합시) □ Manager main device 선택 ( inbound Call 시, master/slave 어디서 받을지 등) device에 music storage folder 선택(유관 부서 협의 필요) left/right 가 두개의 device로 인식될 수 있는 문제
• #30: 서비스PM그룹(6) : 김태훈 차장, 금준승 과장, 임재홍 과장, 조현민 과장, 이지혜 대리, 김혜원 사원 UX디자인4그룹(2) : 이상일 책임, 고재호 선임 Usability그룹(3) : 김유신 수석, 정영훈 책임, 김중완 선임 S/W검증그룹(2) : 우선형 과장, 이근수 과장 Graphics개발그룹(12) : 김동경 수석, 구재준 책임, 정공환 책임, 김귀석 선임, 김선호 선임, 김성현 선임, 방찬영 선임, 안유섭 선임, 이승규 선임, 장동훈 선임, 홍성범 선임, 이호영 사원
• #33: 그럼 우리는 어떻게 해야 하는 걸까요? 제품이나 서비스를 개발하는데 품질과 생산성을 높이는 것 뿐만이 아니라 고객에게 전달될 가치의 크기도 고려하지 않으면 시대입니다. 즉 자율경영과 고객중심이라는 키워드로 조직을 변화되지 않으면 살아남을 수 없는 것입니다.
• #34: 오늘날 격변하는 시장에서 기업들은 스타트업과 발란을 도모하는 경쟁자들의 공격에 맞서서 맹렬히 싸우고 있습니다. 애자일로 탄생해 성장하면서 더 애자일해진 Spotify와 넷플릭스 같은 대기업, 아마존과 USAA처럼 전통적인 위계조직에서 좀 더 애자일한 기업으로 변신하고 있는 기업들도 있습니다. 하지만 수많은 기업들은 이러한 변화에 어려움을 겪거나 실패하고 있는데 이러한 수많은 조직을 조사해보면 공통적인 문제점을 발견할 수있다고 합니다. 지금 말씀드릴 내용은 올해 발간된 Havard Business Review 1월호부터 최근 6월호까지 연속으로 이 문제를 다루고 있고 그 내용을 기반으로 말씀드리곘습니다.
• #35: 요즘 우리는 다양한 많은 것들의 또다른 프로세스 속에서 혁신을 위해 노력하고 있습니다. Design Thinking, Lean, Agile, DeVops 등등… 하지만 좀처럼 현실속에서는 효과를 체감하기 어렵죠. 특히 우리와 같은 대규모 조직에서 적용과 확산은 좀처럼 쉽지 않은것이 현실입니다. 왜 그런걸까요? 또한 우리는 지금 Digital Transformation 시대에 살고있다고 합니다.. 우리도 이러한 키워드를 앞세우며 그에 걸맞는 IT 글로벌 리더로서 자리맥임을 하려고 노력하고 있죠. 우리는 보통 다른것과 다르게 이러한 것들의 대규모조직에 확산을 할때 “Transformation”이라는 말이 따라오는 것을 볼수 있습니다. 단순히 변화, 혁신, 적용 등 많은 단어가 있지만 그것과는 어떤 의미상 차이가 있고 있을까요?
• #36: 요즘 우리는 다양한 많은 것들의 또다른 프로세스 속에서 혁신을 위해 노력하고 있습니다. Design Thinking, Lean, Agile, DeVops 등등… 하지만 좀처럼 현실속에서는 효과를 체감하기 어렵죠. 특히 우리와 같은 대규모 조직에서 적용과 확산은 좀처럼 쉽지 않은것이 현실입니다. 왜 그런걸까요? 또한 우리는 지금 Digital Transformation 시대에 살고있다고 합니다.. 우리도 이러한 키워드를 앞세우며 그에 걸맞는 IT 글로벌 리더로서 자리맥임을 하려고 노력하고 있죠. 우리는 보통 다른것과 다르게 이러한 것들의 대규모조직에 확산을 할때 “Transformation”이라는 말이 따라오는 것을 볼수 있습니다. 단순히 변화, 혁신, 적용 등 많은 단어가 있지만 그것과는 어떤 의미상 차이가 있고 있을까요?
• #37: Transformation이란 사전적 의미로 "외부로부터 주어진 DNA에 의해서 생물의 유전적인 성질이 변하는 일“ 이라고 합니다. 즉 Digital Transformation이란, "디지털절인 모든것(All in Digital)으로 인해 발생하는 다양한 변화에 디지털기반으로 기업의 전략, 조직, 프로세스, 비즈니스모델, 문화, 커뮤니케이션, 시스템을 근본적으로 변화시키는 경영전략"
• #38: 처음 시작할때 질문드렸던 것 기억하시나요? 각자 창의적인지, 창의적인 업무를 하고 있는지, 창의적인 환경에서 일하고 있는지…
• #39: 어쩌면 우리는 스스로 창의적이 되려고, 되라고 하는게 필요한게 아니라 “창의적인 자신감”(Creative Confidence)을 용인하지 못하는 것이 우리 모두의 오감을 닫게 한 것은 아닐까요? Social loafing (사회적 태만)과 다른 사람에게 평가받는 것을 두려워하는 사회불안(Social Anxiety) 등 집단역학이 만연하면 독창적 사고를 방해한다. 혹시 우리는 이런 환경에 머물러 있는 것은 아닐지 다시한번 생각해 보았으면 합니다.
• #40: Social loafing (사회적 태만)과 다른 사람에게 평가받는 것을 두려워하는 사회불안(Social Anxiety) 등집단역학이 만연하면 독창적 사고를 방해한다. 참여자들이 내성적이면 목소리를 잘 내지 않는다. 기존의 브레인스토밍 방식은 질문을 통해 답을 찾는방식이지만 위와 같은 내성이 있는 조직에서는 효과를 내기 어렵다. 이를 개선할 수있는 방식은 질문만 하는 방식은 퀘스트 버스트 방식으로 효과를 가져올 수있다.
• #41: People : At the heart of innovation are people. Building a culture of innovation takes collaborative, diverse, & empowered employees who seek empathy for their end-users. Process“Discover, Design, Deliver” is the process that gets you to the root of the problem and builds optimism for both problem finding and problem solving. PlaceThe environment must facilitate collaboration and encourage risk taking with a 'fail early & fail often mentality.
• #43: People : At the heart of innovation are people. Building a culture of innovation takes collaborative, diverse, & empowered employees who seek empathy for their end-users. Process“Discover, Design, Deliver” is the process that gets you to the root of the problem and builds optimism for both problem finding and problem solving. PlaceThe environment must facilitate collaboration and encourage risk taking with a 'fail early & fail often mentality.