タ?イハ?ーシティ経営の始め方
- 3. 伝えたいこと ダイバーシティ＆インクルージョンに 取 り組むことは、中期的に組織にも事業 活動にも価値をもたらす。 経 営 層も少なくとも知 識としては分 かっているはずだが、いまいち優先順 位が上がらない。その状況で取り組む には壁があるだろう。 人は実体験が伴って初めて腹落ちす るものであり、人それぞれのタイミング がある。腹 落ちする時 差を折り込ん で、気長に取り組んでいくマインドが大 切。 腹落ちする時差を認識し、気長 な心構えを 個々人のこれまでの経験に基づく価値 観により、「難しい問題だよね」で話が 止まることが多い。いざ取り組むとなる と、これまで良しとしてきた価値観に影 響がでるため、なおさら。 仮置きでもロードマップをつくって実験 を始めることで、重要だが緊急ではな い位置づけから引き上げていきたい 。 仮置きでもロードマップをつくって 実験を始める 現実問題として経営層がほとんど男性 であるため、女性が先頭に立つと「女 性による女 性のための」という見られ 方になりやすい。さらに、少数派である 提案者が孤立しやすい構図。 トップのコミットが 欠 かせないことは 当 然のこととして、社内外で同様のチャ レンジをしている 人 、サポートしてくれ る人を見つけたい。 協力?応援してくれる人を見つけ る
- 5. 01 Who 自己紹介
- 9. アワード受賞歴 D&Iアワード「ベストワークプレイス」認定 リモートワーク×健康アワード「グローバルキャリア賞」 2021年 2020年 2018年 2016年 ウーマンエンパワー賛同企業アワード「大賞」（従業員1000名未満の部） 第三回 WOMAN’s VALUE AWARD「優秀賞」（企業部門） ウーマンエンパワー賛同企業アワード「特別賞」を受賞 JAPAN WOMEN AWARD2016「総合ランキング第4位」（300名未満の部）
- 10. 02 Why なぜやるか
- 11. 取り巻く動き 気候変動と取締役会の多様性を重視。取り組まれていな い場合、反対票を積極的に投じることを表明する機関も。 海外投資家の動向 2021年6月に改定された東証コーポレートガバナン スコードでは、管理職の多様性確保を目的に、管理 職への女性や外国人の登用についても数値目標 の策定と達成状況の公表が追加された。 2021年8月、米国証券取引委員会がナスダックが 策定した取締役会の多様化方針を承認。少なくとも 2人の多様な取締役（女性1人と、黒人、ラテン系ア メリカ人、またはLGBTQ+を含むマイノリティグルー プ1人）が必要。そうでない場合は要説明。 取締役会の多様化が要請されている 2020年7月時点の上場企業における女性役員比率は 6.2％。ジェンダーギャップ指数は世界120位（経済分野 117位）。 2020年11月、経 団 連は「。新 成 長 戦 略」において、 2030年までに役員に占める女性比率を30％以上にす ることを目指す旨発表。 「2020年までに指導的地位に占める女性の 割合30%」を先送り 2021年6月に改正育児?介護休業法が成立。2022年4 月から、男性の育休取得に関して周知?意向確認が義 務化される。SDGsでも、無償のケア労働をいかに認識 ?評価するかが課題に挙げられている。 男性の育休取得を促進する必要 顔認証や採用を目的としたAIシステムにおいて性別や人種 差別が発覚。学習データの時点で偏りが発生している。AI倫 理に関する姿勢が求めらる。 採用AIシステム開発中止 ｃｖ
- 17. What なにをやるか 03
- 18. 会社設立 「ひとりひとりが、働き方? キャリアを自 分でつくる会 社へ」を会 社 基 盤ミッショ ンに掲げる。カルチャーづ くり?制度設計を開始 組織課題7つのターゲット に関して従業員が議論す る「委員会」の仕組みをス タート。 うちひとつのテーマが「 働 き方委員会」 意思決定層における女性 比率目標を決算説明資料 に掲載 取締役会にて「経営?管理 職 層 におけるジェンダー ギャップへの 取 り 組 み 方 針について」議 論 及び合 意 2020 2021 ダイバーシティに関するこれまでの取組み 2014 2018 2015 ダイバーシティの視点 土台づくり 従 業 員 が 参 加 するプロ ジェクトを 複 数 発 足 。 社 名 、ミッション/ビジョン/バ リューを策定 「コミュニケーションデザイ ンチーム」発足 従業員発案で「働き方検 討委員会 D＆Iチーム」が 発足 トップダウンの動き ボトムアップの動き
- 20. 厂迟别辫1：土台づくり
- 21. ?従業員情報 ?残業時間 ?制度利用率 ?組織診断結果 など データ 現 在 のカルチャーの 良 いところ は何か ?弊害は起きていないか カルチャー 会社全体から個別1on1まで、ど のようなコミュニケーション 経 路 があるか。適切か コミュニケーション設計 制度として表現されているか ?制 度があることによる弊 害は起 きていないか 制度設計 取組みの糸口を見つける 現在地を考察し、取組みの糸口を見つける
- 22. 「ひとりひとりが、働き方?キャリアを自分でつくる会社へ」を基盤ミッションに掲げ、 そのための土台?選択肢を作ってきた。 特に、①ライフステージに合わせた制度設計、②キャリア開発支援、③情報発信に力を入れてきた。 時間単位 有給休暇制度 休業ウェルカムバック 制度 レビュー （1on1） 研修受講?資格 取得補助制度 英語学習補助 社内補助 社内留学制度 意思表明制度 社内公募制度 キャリア面談 これまでの取組み
- 23. データ ※特に残業時間を改善
- 27. なぜ構造の歪みが発生するか 人は、自分に似た人を引き上げる現象のこと。 自分に似た人を引き上げる（Mini-Me文化） ● 違うタイプの人を引き上げられない ● いつまでもロールモデルがいない ● カルチャーフィットの重視により、同質化が進む ● 同質性が高く、無意識の偏見が認識されない ● 事業活動においても、決裁プロセスで違和感に気づ けない 結果として、 連鎖は上から起きている
- 28. どのように引き上げていくか キャリアにおける「スポンサーシップ」とは、対象者が持つ潜在能力を本人に認識させて解き放ち、人脈をつな ぎ、機会を提供することで引き上げていく関係性のことを指す。 スポンサーシップという考え方 「スポンサー」とは、庇護の対象とする部下のために労を惜しま ず昇進を後押しし、少なくとも次のうち2つを行う上司のこと。 ● 対象者の潜在能力を本人に認識させ、解き放つ ● 上級幹部とのコネクションを持たせる ● 幹部のあいだで認知度を高める ● 昇進のチャンスを増やす ● 幹部らしく振る舞う方法を教える ● 社外とのコネクションを持たせる ● さまざまな助言を与える 「メンター」と「スポンサー」の大きな違い (ハーバード?ビジネス?レビュー ) https://www.dhbr.net/articles/-/2046 「スポンサー」とは
- 29. 無意識バイアスにいかに気づいていくか これまでの組織運営に潜む「無意識の偏見」を知るとこ ろから始める必要がある。その上で、採用から経営まで に潜む無意識バイアスの存在が会話に出るようにして いきたい。 組織面 ダイバーシティや無意識バイアスを認識した上で、多面 的に社会構造や事業活動を見ていけるようになりたい。 見逃していたペインや歪みに気づき、新しい価値を提供 していきたい。 事業面 2021年2月に株 式 会 社メルカリが「無 意 識バイアスワーク ショップ」資料を公開 https://about.mercari.com/press/news/articles/20210 225_unconsciousbiasworkshop/ バイアスがあるから迅速な意思決定が出来る。物事が早く進む。 一方、バイアスがあるから排除していることがある。自分ではそれに気づけない。
- 30. “ 意図的に、じっくりと積極的に包摂しなければ、 無意識に排除してしまう ” joe gerstandt
- 35. 04 How どうやるか
- 36. 01 02 03 04 05 経営戦略へ の組み込み 06 07 推進体制の 構築 ガバナンス の改革 全社的な環 境?ルールの 整備 管 理 職の行 動 ? 意 識 改 革 従 業 員の行 動 ? 意 識 改 革 労働市場?資本 市 場への情 報 開示と対話 経済産業省『ダイバーシティ 2.0行動ガイドライン』 ダイバーシティ実践のための7つのアクション 行ったり来たりしながら実験をすることが大切
- 38. 推進体制 中期経営計画に盛り込み、進 捗確認していく 年2回開催される、全メンバー を見 渡す会 議 体のこと。メン バー育成状況について確認し ていく 組 織 拡 大 フェーズにおいて「ア ディッシュにチーム 力 を。」をミッ ションに、チームと個人の成長を サポート 多様性に適応できる風土づくり、 セーフスペースの拡 大を目 指し て情報発信等に取組む 取締役会 コミュニケーションデ ザインチーム 働き方検討委員会? D＆Iチーム? ? 人材未来会議
- 40. 05 Appendix 参考資料