ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

Korte inleiding ink algemeen

•Download as PPT, PDF•
•
Michiel van Hattem
Michiel van Hattem
1 of 30
Downloaded 96 times
Presentatie INK
Opzet van deze presentatie • Inleiding • INK achtergrond • Toelichting INK model • Toelichting INK fasering • Vergelijking INK met andere projecten • Stellingen
Achtergronden van het INK management model • Instituut Nederlandse Kwaliteit, opgericht in 1991 als reactie op Japanse en Amerikaanse kwaliteitsimpulsen. • Vertaling van EFQM (European Foundation of Quality Management) • Eerst voor profit bedrijven/multi nationals, later MKB en non profit • Instrumenten: – positiebepaling – zelfevaluatie (met audit) – Kwaliteitsprijs, onderscheiding en verbetercertificaat
Gedachtegoed van het INK management model • Systeemdenken en verbeteren (Plan-Do-Check-Act) • systematisch geleidelijk verloop organisatie ontwikkeling (in fases) • Rationele actor (organisatie en procesgericht) • Instrument en format, maar ook denkkader • 5 kenmerken van excellente organisaties: – Leiderschap met lef – Resultaatgerichtheid – Continue verbeteren – Transparantie – Samenwerking
Wat betekent kwaliteit? Kwaliteit is voldoen aan wensen en redelijke verwachtingen van klanten op een zo economisch mogelijke manier -Q Q n Q+ no diensten service Geleverde ervaring prestaties afspraken Verwachte behoeften prestaties imago
Negen aandachtsvelden vormen het INK-managementmodel Waardering Medewerkers door medewerkers Waardering Strategie en door Eind- Leiderschap Processen klanten en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door maatschappij Organisatie Resultaat Leren en verbeteren
Regelkring: deming-cirkel (continue leer- en verbetercyclus) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
PLAN: Aandachtsgebieden (plannen) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
PLAN: Leiderschap + Strategie en Beleid LEIDERSCHAP = ONDERNEMERSCHAP Op basis van de gestelde doelstellingen van een organisatie De manier waarop: • de organisatie wordt ingericht • met medewerkers en relaties wordt omgegaan • de leiding de koers bepaalt (= strategie LT) • de leiding de koers vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en aanpast (= beleid KT)
DO: Aandachtsgebieden (uitvoeren) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
DO: Medewerkers + Middelen+Processen MEDEWERKERS De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert. MIDDELEN De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend PROCESSEN De manier waarop de organisatie (vanuit strategie en beleid) haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst, vernieuwt
CHECK: Waardering door … (meten en evalueren) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
CHECK: Waardering door …... MEDEWERKERS Hoe ervaren, beleven en waarderen zij de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn KLANTEN EN LEVERANCIERS Hoe waarderen zij de inspanningen van de organisatie om aan hun wensen te voldoen MAATSCHAPPIJ Hoe waardeert zij de inspanningen van de organisatie om rekening te houden met maatschappelijke behoeften en verwachtingen
CHECK: Eindresultaat (meten en evalueren) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
CHECK: Eindresultaten EINDRESULTATEN De mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren
ACT: Bijstellen en verbeteren Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie Q I II III IV V
Ontwikkelingsfasen I, II en III Fase I Product/activiteit- georiënteerd Fase II Proces-georiënteerd Fase III Systeem-georiënteerd
INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie FASE I = Activiteiten georiënteerd centraal staat het te leveren product, de activiteit continue verbetercyclus is nog in ontwikkeling • er is nog weinig aandacht voor onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen en functies binnen de processen • laat zich leiden door korte-termijnresultaten (ad-hoc karakter) • het product, de output/het resultaat van het proces staat centraal • problemen worden pas opgelost na klachten over de producten
INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie FASE II = Proces georiënteerd centraal staat het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan continue verbetercyclus werkt, knelpunten onderkend • Verbeteringen op basis van metingen (normen en criteria), waardoor tussentijds bijsturen mogelijk is • Verbeteringen op basis van kennis van processen d.w.z. primaire en ondersteunende processen zijn geïdentificeerd en opgedeeld in deelprocessen • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder geformuleerd en vastgelegd in de (deel)procesbeschrijvingen
INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie FASE III = Systeem georiënteerd centraal staat het systematisch verbeteren van de organisatie als geheel • Continue verbeteringen op basis van metingen en trends waardoor voorkomen i.p.v. herstellen mogelijk is • Alle processen zijn geïdentificeerd en opgedeeld in deelprocessen • Dominante klantenfocus
Vergelijking INK management model • 6 sigma – "Sigma" is een letter uit het Griekse alfabet en wordt gebruikt in de statistiek als meting van variatie. Het samenvoegen van klantspecificaties en variatie biedt de methode voor het evalueren van "defects per million opportunities" (DPMO) die worden omgezet in de capabiliteitsindex Z. • AO (Administratieve Organisatie) – Een AO moet zodanig ingericht zijn dat alle lagen van het management en alle uitvoerders hun taken en verantwoordelijkheden effectief en efficiënt kunnen uitvoeren. Met behulp van afspraken, regelingen, procedures en instructies kunnen de bedrijfsprocessen worden bestuurd, beheerst en uitgevoerd
Vergelijking INK management model • ISO • De ISO 9001 norm is een verzameling voorschriften die een handleiding vormen om de processen binnen het bedrijf te beschrijven. • De processen van een bedrijf moeten leidend zijn voor de structuur en de vastlegging van het kwaliteitssysteem. • Een proces dat er voor zorgt dat een overeenkomst met een klant met betrekking tot een product of dienst, uiteindelijk resulteert in de levering van dat product. Die levering moet overeenstemmen met de overeengekomen eisen, specificaties en de verwachtingen van de klant. • Uitgangspunten ISO 9001 norm: • Bestaande bedrijfsprocessen beschrijven; • Alle procedures eenvoudig, begrijpelijk en schriftelijk vastleggen; • Onnodige kosten vermijden. .
Vergelijking INK management model • Balanced Score Card, – 4 velden; Klanten Medewerkers Kennis/ innovatie Financiën • Interessante literatuur: – Balanced Scorecard en het INK model, Van financiële naar strategische sturing. Controllers Magazine, dec 2000. plz 38-41 – INK&BSC een ijzersterke combinatie, Overheidsmanagement, 1999 vol 3. blz 78-83 – Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit. (Ahaus en Diepman, 1998, Kluwer) boek is o.a via managementboek.nl te bestellen.
Stellingen over INK management model Stelling I Als je geen visie hebt is het niet mogelijk om het INK model te implementeren. Heb je visie dan heb je het model juist niet nodig. Een paradox nietwaar?
Stellingen over INK management model Stelling II Omdat de overheid geen visie heeft vlucht ze in projecten rond dit soort modellen (ISO, INK, Balanced Score Card), maar zal er nooit een echte verbetering optreden.
Stellingen over INK management model Stelling III Door de nadruk van private modellen om meten is weten en de klant is koning zijn ze onbruikbaar voor publieke organisaties zoals gemeentes.
Stellingen over INK management model Stelling IV Het INK management model is slechts een bruikbare checklist met aandachtspunten, het stelt geen normen of richtlijnen.
Stellingen over INK management model Stelling V Projecten als INK implementatie vergen teveel tijd en capaciteit van een organisatie die toch al onder druk staat. Het staat goed voor het management als je zegt dat je er mee bezig bent, maar uiteindelijk moet de werkvloer het weer opknappen.
Hanteren van kwaliteitsprincipes voorkomt onnodige fouten De praatjesmaker Kip zonder kop 10 10 5P 5 D D CA P CA 0 Plannen Uitvoeren 0 ‘plan’ ‘do’ Neuroot Meten en De geiten wollen 10 Bijstellen evalueren sok ‘act’ ‘check’ 10 5 5 C P DCA PD A 0 0

More Related Content

Korte inleiding ink algemeen

  • 2. Opzet van deze presentatie • Inleiding • INK achtergrond • Toelichting INK model • Toelichting INK fasering • Vergelijking INK met andere projecten • Stellingen
  • 3. Achtergronden van het INK management model • Instituut Nederlandse Kwaliteit, opgericht in 1991 als reactie op Japanse en Amerikaanse kwaliteitsimpulsen. • Vertaling van EFQM (European Foundation of Quality Management) • Eerst voor profit bedrijven/multi nationals, later MKB en non profit • Instrumenten: – positiebepaling – zelfevaluatie (met audit) – Kwaliteitsprijs, onderscheiding en verbetercertificaat
  • 4. Gedachtegoed van het INK management model • Systeemdenken en verbeteren (Plan-Do-Check-Act) • systematisch geleidelijk verloop organisatie ontwikkeling (in fases) • Rationele actor (organisatie en procesgericht) • Instrument en format, maar ook denkkader • 5 kenmerken van excellente organisaties: – Leiderschap met lef – Resultaatgerichtheid – Continue verbeteren – Transparantie – Samenwerking
  • 5. Wat betekent kwaliteit? Kwaliteit is voldoen aan wensen en redelijke verwachtingen van klanten op een zo economisch mogelijke manier -Q Q n Q+ no diensten service Geleverde ervaring prestaties afspraken Verwachte behoeften prestaties imago
  • 6. Negen aandachtsvelden vormen het INK-managementmodel Waardering Medewerkers door medewerkers Waardering Strategie en door Eind- Leiderschap Processen klanten en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door maatschappij Organisatie Resultaat Leren en verbeteren
  • 7. Regelkring: deming-cirkel (continue leer- en verbetercyclus) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
  • 8. PLAN: Aandachtsgebieden (plannen) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
  • 9. PLAN: Leiderschap + Strategie en Beleid LEIDERSCHAP = ONDERNEMERSCHAP Op basis van de gestelde doelstellingen van een organisatie De manier waarop: • de organisatie wordt ingericht • met medewerkers en relaties wordt omgegaan • de leiding de koers bepaalt (= strategie LT) • de leiding de koers vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en aanpast (= beleid KT)
  • 10. DO: Aandachtsgebieden (uitvoeren) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
  • 11. DO: Medewerkers + Middelen+Processen MEDEWERKERS De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert. MIDDELEN De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend PROCESSEN De manier waarop de organisatie (vanuit strategie en beleid) haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst, vernieuwt
  • 12. CHECK: Waardering door … (meten en evalueren) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
  • 13. CHECK: Waardering door …... MEDEWERKERS Hoe ervaren, beleven en waarderen zij de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn KLANTEN EN LEVERANCIERS Hoe waarderen zij de inspanningen van de organisatie om aan hun wensen te voldoen MAATSCHAPPIJ Hoe waardeert zij de inspanningen van de organisatie om rekening te houden met maatschappelijke behoeften en verwachtingen
  • 14. CHECK: Eindresultaat (meten en evalueren) Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
  • 15. CHECK: Eindresultaten EINDRESULTATEN De mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren
  • 16. ACT: Bijstellen en verbeteren Waardering Mede- door werkers medewerkers Waardering Leider- Strategie Eind- Processen door klanten en schap en beleid resultaten leveranciers Waardering Middelen door de maatschappij feedback ACT PLAN CHECK DO
  • 17. INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie Q I II III IV V
  • 18. Ontwikkelingsfasen I, II en III Fase I Product/activiteit- georiënteerd Fase II Proces-georiënteerd Fase III Systeem-georiënteerd
  • 19. INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie FASE I = Activiteiten georiënteerd centraal staat het te leveren product, de activiteit continue verbetercyclus is nog in ontwikkeling • er is nog weinig aandacht voor onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen en functies binnen de processen • laat zich leiden door korte-termijnresultaten (ad-hoc karakter) • het product, de output/het resultaat van het proces staat centraal • problemen worden pas opgelost na klachten over de producten
  • 20. INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie FASE II = Proces georiënteerd centraal staat het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan continue verbetercyclus werkt, knelpunten onderkend • Verbeteringen op basis van metingen (normen en criteria), waardoor tussentijds bijsturen mogelijk is • Verbeteringen op basis van kennis van processen d.w.z. primaire en ondersteunende processen zijn geïdentificeerd en opgedeeld in deelprocessen • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder geformuleerd en vastgelegd in de (deel)procesbeschrijvingen
  • 21. INK-ontwikkelingsfasen van een organisatie FASE III = Systeem georiënteerd centraal staat het systematisch verbeteren van de organisatie als geheel • Continue verbeteringen op basis van metingen en trends waardoor voorkomen i.p.v. herstellen mogelijk is • Alle processen zijn geïdentificeerd en opgedeeld in deelprocessen • Dominante klantenfocus
  • 22. Vergelijking INK management model • 6 sigma – "Sigma" is een letter uit het Griekse alfabet en wordt gebruikt in de statistiek als meting van variatie. Het samenvoegen van klantspecificaties en variatie biedt de methode voor het evalueren van "defects per million opportunities" (DPMO) die worden omgezet in de capabiliteitsindex Z. • AO (Administratieve Organisatie) – Een AO moet zodanig ingericht zijn dat alle lagen van het management en alle uitvoerders hun taken en verantwoordelijkheden effectief en efficiënt kunnen uitvoeren. Met behulp van afspraken, regelingen, procedures en instructies kunnen de bedrijfsprocessen worden bestuurd, beheerst en uitgevoerd
  • 23. Vergelijking INK management model • ISO • De ISO 9001 norm is een verzameling voorschriften die een handleiding vormen om de processen binnen het bedrijf te beschrijven. • De processen van een bedrijf moeten leidend zijn voor de structuur en de vastlegging van het kwaliteitssysteem. • Een proces dat er voor zorgt dat een overeenkomst met een klant met betrekking tot een product of dienst, uiteindelijk resulteert in de levering van dat product. Die levering moet overeenstemmen met de overeengekomen eisen, specificaties en de verwachtingen van de klant. • Uitgangspunten ISO 9001 norm: • Bestaande bedrijfsprocessen beschrijven; • Alle procedures eenvoudig, begrijpelijk en schriftelijk vastleggen; • Onnodige kosten vermijden. .
  • 24. Vergelijking INK management model • Balanced Score Card, – 4 velden; Klanten Medewerkers Kennis/ innovatie Financiën • Interessante literatuur: – Balanced Scorecard en het INK model, Van financiële naar strategische sturing. Controllers Magazine, dec 2000. plz 38-41 – INK&BSC een ijzersterke combinatie, Overheidsmanagement, 1999 vol 3. blz 78-83 – Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit. (Ahaus en Diepman, 1998, Kluwer) boek is o.a via managementboek.nl te bestellen.
  • 25. Stellingen over INK management model Stelling I Als je geen visie hebt is het niet mogelijk om het INK model te implementeren. Heb je visie dan heb je het model juist niet nodig. Een paradox nietwaar?
  • 26. Stellingen over INK management model Stelling II Omdat de overheid geen visie heeft vlucht ze in projecten rond dit soort modellen (ISO, INK, Balanced Score Card), maar zal er nooit een echte verbetering optreden.
  • 27. Stellingen over INK management model Stelling III Door de nadruk van private modellen om meten is weten en de klant is koning zijn ze onbruikbaar voor publieke organisaties zoals gemeentes.
  • 28. Stellingen over INK management model Stelling IV Het INK management model is slechts een bruikbare checklist met aandachtspunten, het stelt geen normen of richtlijnen.
  • 29. Stellingen over INK management model Stelling V Projecten als INK implementatie vergen teveel tijd en capaciteit van een organisatie die toch al onder druk staat. Het staat goed voor het management als je zegt dat je er mee bezig bent, maar uiteindelijk moet de werkvloer het weer opknappen.
  • 30. Hanteren van kwaliteitsprincipes voorkomt onnodige fouten De praatjesmaker Kip zonder kop 10 10 5P 5 D D CA P CA 0 Plannen Uitvoeren 0 ‘plan’ ‘do’ Neuroot Meten en De geiten wollen 10 Bijstellen evalueren sok ‘act’ ‘check’ 10 5 5 C P DCA PD A 0 0

Editor's Notes

  1. Bedrijfsvoering 23-04-12
  2. Bedrijfsvoering 23-04-12
  3. Bedrijfsvoering 23-04-12
  4. Bedrijfsvoering 23-04-12
  5. Bedrijfsvoering 23-04-12
  6. Bedrijfsvoering 23-04-12