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Quality for Italy - Italy for Quality 13 Nov 2014 Leccellenza nella Qualit come base per la Lean Enterprise
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- 1. Leccellenza nella Qualit come base per la Lean Enterprise Giancarlo Oriani, STAUFEN.ITALIA
- 2. Leccellenza nella Qualit come base per la Lean Enterprise
- 3. Leccellenza nella Qualit come base per la Lean Enterprise Rischi e qualit Il ciclo Lean Atteggiamento verso i problemi La piramide del problem solving Ribaltare Pareto Problem solving quotidiano Problem solving frequente Problem solving occasionale
- 4. Rischi e Qualit. Un circolo virtuoso PREVENZIONE DEL RISCHIO Valutazione del rischio interno ed esterno, legato ai prodotti o ai processi Riduzione del tempo di sviluppo del prodotto e del processo STRATEGIA DELLA QUALITA Sistema Qualit per un supporto sostenibile della strategia di business Introduzione di una cultura del problem solving CONTROLLO E PREVENZIONE Gestione dei rischi e comprensione della variabilit di processo Anticipazione dei problemi tramite identificazione dei trend PROBLEM SOLVING Azione rapida ed incisiva contro i problemi che intralciano il flusso del valore Identificazione delle cause e non dei sintomi
- 5. Il ciclo Lean 2. Flusso Nel caso ideale esiste un flusso continuo dal grezzo al prodotto finito Un flusso continuo con una quantit di trasporto minima riduce il lead time 1. Assenza di difetti Processi stabili formano la base per le tre caratteristiche successive Errori vengono eliminati direttamente. Ordine e pulizia formano la base per i processi di minimizzazione degli sprechi 4. Pull Alle interfacce residue viene applicato il principio pull La responsabilit di gestione del rifornimento del materiale viene affidato alla produzione stessa 3. Ritmo La produzione pianificata e livellata 竪 orientata ad un ritmo omogeneo Il ritmo (takt time) viene dato dal cliente Lavori standardizzati evitano lo spreco Le quattro caratteristiche della Lean Production.
- 6. Tre concetti da portare via La qualit 竪 la base di tutto
- 7. Atteggiamento verso i problemi MANEGGIARE I PROBLEMI IN MODO CORRETTO GARANTISCE UN AVVIAMENTO DI SUCCESSO DEL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO I problemi sono tesori
- 8. Atteggiamento verso problemi DOPO I problemi sono opportunit, che devono essere trovate dove ci sono problemi, l狸 si pu嘆 migliorare. Cerchiamo e scopriamo in modo sistematico le cause dei problemi (i 5 perch辿). Una efficace verifica dei dati 竪 la base per leliminazione delle cause dei problemi. Dopo il miglioramento, si deve standardizzare il processo. C竪 cultura della soluzione dei problemi PRIMA Vengono visti come normali (cronici). Non c竪 tempo per occuparsi di loro. Si incomincia a risolverli, ma dopo poco si abbandonano. Non c竪 una precisa raccolta dei dati. Si combattono i sintomi, ma non le cause. Non vengono coinvolte tutte le persone necessarie. Non c竪 alcuna standardizzazione dei miglioramenti. Non c竪 cultura della soluzione dei problemi
- 9. La piramide del problem solving 10% 20% 70% Metodi classici e semplici Shop Floor Management Metodi matematico- statistici Metodi orientati al processo A3 Complessit del problema Frequenza
- 10. Ribaltare Pareto Uno dei guru del Lean, Koenigsaecker, scrive nel suo libro Leading the Lean Enterprise Transformation: si possono ridurre i costi risolvendo grandi problemi di qualit con grandi impatti sui costi in effetti, molte delle prime iniziative Six Sigma si sono focalizzate esclusivamente sulla risoluzione di problemi di qualit che avessero un impatto sui costi di almeno 250.000 dollari. Questo 竪 certamente un buon modo di ridurre i costi, ma poich辿 il 99% dei problemi della qualit hanno un impatto sui costi molto sotto quel limite, la maggior parte dei problemi di qualit resta non risolto. Per diventare come Toyota, non bisogna dimenticare alcun problema di qualit.
- 11. Tre concetti da portare via La qualit 竪 la base di tutto Tutti i problemi di qualit vanno affrontati (sfruttati)
- 12. Problem solving quotidiano : diagramma causa effetto Esempio: Strutturazione di un Diagramma Ishikawa Fattori determinanti principali 1. Suddivisione 2. Suddivisione ManodoperaMetodo MacchinaMateriale Problema EffettoCausa
- 13. Problem solving quotidiano : cinque perch竪 Perch辿 la macchina 辿 sporca? Perch辿 esce olio dal filtro. Perch辿 esce olio dalla macchina? Perch辿 i filtri sono fortemente insudiciati. Perch辿 i filtri sono fortemente insudiciati? Perch辿 non sono stati cambiati in tempo. Perch辿 non sono stati cambiati in tempo? Perch辿 non esiste un piano manutenzione. Perch辿 non esiste un piano di manutenzione? Perch辿 nessuno si 竪 occupato di questo.
- 14. Problem solving quotidiano : Principio di Pareto 100 80 60 40 20 0 % 500 400 300 200 100 0 TEUR 100200 700 1.600 2.400 A B C D E 48% 80% 94% 98%
- 15. Problem solving quotidiano: diagramma di correlazione 1000 5010 150 2 4 6 8 10 12 14 Aumento del tasso di difettosit per carenza di personale Riduzione del tasso di difettosit con laumento del personale
- 16. Come usare i metodi Gruppo di operativi Mentore: Seguimi ... e cerchiamo di capire insieme. Tutti i giorni
- 17. Come usare i metodi
- 18. Problem solving frequente: A3
- 19. Gruppo interfunzionale Come usare i metodi Facilitatore Settimanale
- 20. Prolem Solving occasionale Automotive OEM Veicoli bloccato Problema nel sistema idraulico 4 settimane Aeronautica Rotture nei cuscinetti delle ali Alcune parti poco rigide 6 settimane Energia Rottura delle lame delle turbine Porosit nella colata di un fornitore 6 settimane
- 21. Gruppo interfunzionale Come usare i metodi Specialista Occasionale
- 22. Tre concetti da portare via La qualit 竪 la base di tutto Tutti i problemi di qualit vanno affrontati (sfruttati) Usare gli strumenti giusti per il tipo di problema
- 24. Il ritmo calendario Tempo produzione oggetto A calendario 30 20 10 Tempo medio del sistema = 20 gg 10 14 19 Tempo medio del sistema = 14,3 gg