ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

почему нас не слушают

•Download as DOC, PDF•
•
Andrii Petruk
Andrii Petruk
1 of 4
Download to read offline
Коммуникации Почему Вас не слушают? Коммуникационный путь внедрения правильных решений Обращаем ли мы внимание на социальный статус и тип, материальное и духовное состояние, настроение собеседника, раппорт, первое впечатление и другие простые вещи, как- то патологическое, но, увы, весьма распространенное отношение нашего населения: «мне так плохо от того, что тебе так хорошо» при ведении переговоров с представителями компаний-клиентов и постановке задач перед подчиненными? Если мы имеем общий бизнес с партнером, то 80% нашего времени расходуется на убеждение в целесообразности той или иной идеи или предложения. Можно ли ускорить и активизировать этот ежедневный процесс? Зачастую мы сталкиваемся с сиутуациями, когда знаем, как правильно и должно быть, но не можем получить желаемый результат от донесения этой идеи партнерам или подчиненным. Бывает и так, что и наши собеседники соглашаются, что правильно именно так, но не делают этого. Почему так происходит, что мы не учитываем и как с этим быть? В первую очередь, наверное, следует уделить внимание коммуникации внутри себя. Личный пример – один из самых эффективных методов убеждения. Или мы хотим донести какую-либо идею нашим подчиненным и добиться ее реализации целой командой. Все согласны, что это верно, что так и нужно действовать, но в реальности не действуют в соответствии со своими же словами. Давайте начнем с определения цели – воплощение в жизнь нашей идеи, сделать так, чтобы другие совершили определенные действия. Всем известна SMART схема постановки цели. О ней написано множество книг. А вспомнили ли мы о ней в данном конкретном случае? S – specific (конкретны), M- measurable (измеримы), A – achievable (достижимы), R – realistic (реалистичны), T – time- bound (ограничены во времени). Мы можем поставить задачу выполнения работы и планирования времени следующим образом: «составлять план визитов (S) - каждый день 2 визита (M) по 2 часа в день с учетом дороги (Т), что составит 4 часа в день (R), при этом офисная работа займет 4 часа в день(A)». Казалось, бы, простые вещи, но как и все простое, SMART – гениальная вещь. Одно дело – вообще делай работу или планируй время. Хорошо, правильно, конечно, и на этом все, как правило, закончилось. Другое дело – конкретный план или конкретный тип активности, специально выделенное на эту задачу время, понимание реальности исполнения данной задачи, возможность измерить и оценить результат ее выполнения. Может быть и такая ситуация, что те же аргументы, которые оказались столь убедительны для нас самих и даже изменили наш образ мышления и работы, оказываются не более, чем звуком для других. В чем может быть причина? Ведь мы правы! О чем следует задуматься или что изучить? Возможно, во-первых, для эффективного влияния на мнения людей мы сами должны быть лидером или вести себя как истинный лидер. Во- вторых, наверное, следует правильно отличать управление от лидерства и уметь принимать правильное решение - когда что применять. В-третьих, вероятно, нам необходимо быть опытным специалистом в определении и правильном применении соответствующей области лидерства и общего стиля лидерства. Ситуационное лидерство по теории лидерства Хирси и Бланшара основано на уровне развития собеседника или подчиненного – одних следует направить или поддержать, другому делигировать , а третьих следует научить и проконтролировать. Создание доверия и работа с мотивацией собеседника, партнера или подчиненного также немаловажные составляющие получения желаемого результата от слушателя. Важно не допусить развитие отношения и убеждения
людей по негативному циклу, который начинается с с отсутствия веры слушателя в собственные способности («Я не смогу», «Я не думаю, что это сработает») и могут закончиться конфликтом или саботажем. Если заставить человека поверить, что он может «это», развитие линого убеждения и отношения нашего собеседника пойдет по позитивному циклу и, скорее всего, приведет к желаемому нами результату.Во всех случаях можно убедить(осознанно) или переключить(подсознательно) собеседника. Попробуем провести анализ своего общего стиля лидерства и отметить, насколько в нашем лидерстве присутствует ориентация на задачу или на людей. Было проведено много исследований по стилям лидерства. И главный вывод состоит в том, что отношение лидера к решению задачи должно быть сбалансировано с его отношением к подчиненным. Блэйк и Маутон доказали, что стиль управления максимальной ориентации на результат, уравновешенный с максимальнной ориентацией на людей, является наиболее эффективным поведением. Результатом такого подхода является улучшение качества работы, низкий уровень уклонения от работы и высокая степень удовлетворенности сотрудников. Кроме того, в вопросе коммуникации нельзя не упомянуть социальные типы людей - аналитичный, целеустремленный, добродушный и экспрессивный. При выполнении задачи реализации правильной идеи желательно определить социальный тип подчиненного, партнера или коллеги. Зная особенности восприятия представителей каждого из них, что они любят и чего не любят, легко правильно повести диалог (монолог), правильно построить систематическую работу по убеждению и активации их действий. Целеустремленных людей характеризует прямота и решительность, ориентированность на действие, логическое мышление, направленность на результат, стремление быть первым, напористость (возможна агрессия). Их мотиверует влияние и контроль. Они не любят ходить вокург да около, тратить время впустую, неподготовленный слабый анализ, отсутствие выбора, когда им указывают что делать. Им нравится быстрый темп работы, порядок и официальная обстановка, бонусы, стильработы направленный на конкуренцию и достижение результата, свобода в принятии решений и достаточные полномочия. Основными характеристиками представителей добродушного типа предложено считать стремление помочь, научить, умение слушать, стремление все делать правильно и понравиться всем и каждому, не зависимо от цели и категории общения. Им неприятно, когда к ним не прислушиваются, недостаток понимания, личные нападки, поступки, наносящие вред коллективу. Позитивно они относятся к неформальной обстановке, возможности высказать свое мнение, признание хорошей работы, спокойная обстановка. Основной мотивацией для таких людей являются одобрение и покой. Особенности экспрессивного собеседника проявятся в быстрой работе, склонности делать несколько дел одновременно, жизнелюбии, подвижности, он может сразу заскучать, если не вовлечь его в работу или дискуссию, он наделен чувством юмора, эмоционален, умеет сопереживать, обладает хорошей интуицией, много работает и хорошо выглядит. Призниание заслуг – основной мотивирующий фактор. Его раздражает и нервирует когда ходят вокруг да около, напряженная работа, когда собеседник невнимательно его слушает, когда нельзя полностью высказать свои чувства. Ему будут импонировать динамичная творческая веселая атмосфера, много задач сраза вплоть до легкой неразберихи, ориентированность на получение выгоды, подробная картина ситуации с четкой конечной целью, бонусы, фотографии с коллегами. Уважение и предсказуемость будут ключевыми в мотивации социального аналитика, склонного к анализу и тосности, характеризующегося серьезностью, предпочитающего факты, которому для принятия решения необходима информация, который всегда обдумывает свои решения. Такие собеседники не любят принимать
быстрые решения при недостатке информации, ограниченные сроки, не позволяющие собрать достаточно информации, когда собеседник говорит много, когда основное внимание уделяется не сути дела, а налаживанию отношений. Им нравится спокойная атмосфера, организованность, порядок и официальная обстановка в офисе. Соответственно, вероятно, в методологии работы и ведения переговоров или управления подчиненными разных типов можно считать для аналитиков – не торопиться, больше слушать, не быть слишком эмоциональным – меньше жестов и мимики, использовать официальный лексикон, делать акцент на данных и фактах, быть строго организованным и тщательно подготовленным к встрече, говорить конкретней, не забывать о сроках, не давить на собеседника и не требовать от него немедленного решения. В диалоге с целеустремленными, пожалуй, ключевое – быть серьезным, не тянуть время, держаться уверенно, поддерживать визуальный контакт с собеседником, говорить прямо, быть кратким, придерживаться логики, делать упор на главном – на результате, помнить о своевременности и эффективности, предлагать различные варианты, дать собеседнику возможность самостоятельно принять решение, после решения деловых вопросов можно занятьсяналаживанием дружеских отношений. С добродушным постарамся быть честными и откровенными, основное внимание уделим налаживанию доверительных отношений, подчеркнем принцип – человек на первом месте, почаще будем улыбаться, не станем торопиться и выслушаем собесдника, проявим сочувствие, смело выразим свои чувства и проявим активнно интерес к чувствам собеседника, поинтересуемся мнением окружающих или коллектива и поддержим их мнение. В контакте с экспрессивными партнерами или подчиненными наверное, сфокусируем свое внимание на личном интересе к собеседнику, комплиментам в его адрес, проявим должный энтузиазм, будем вести беседу в оживленной манере и не тянуть время, поддежим визуальный контакт с собеседником, чаще будем улыбаться, проявив творческий подход, мы должны ощутить удовольствие от переговоров, сократим детали и подчеркнем значимость человека в стиле неформального общения. Люди аналитичного и целеустремленного социального типа более ориентированы на результат, нежели на неформальное общение; представители добродушного и экспрессивного соиального типа, напротив, скорее нацелены на отношения с людьми, а во вторую очередь - на результат. Эти ориентиры необходимо учтитывать при подборе формулировки цели и задачи. Целеустремленные и экспрессивные сотрудники являются экстравертами, они весьма активны как в жизни, так и в работе, ценят время – им следует рассказывать суть вопроса (монолог), не тянуть время, в чем заключается сходство в построении работы с этими людьми. Аналитики и добродушные – интроверты, мало энергичны, с ними следует вести диалог, используя технику задавания вопросов, больше слушать, не торопиться. Как мы помним, закрытые вопросы предполагают однозначный ответ «Да» или «Нет» позволяют получить необходимую информацию от собеседника или как стартовый вопрос с гарантированнымответом «Да» для направления дискуссии в нужное нам русло. Открытые вопросы начинаются со слов «где», «когда», «что», «как», «сколько» и используются с целью разговорить клиента. Хвостатые вопросы – утверждение плюс «правда ведь» также позволяют получить первое «Да». Альтернативные же вопросы являются полуоткрытыми, дают выбор собеседнику, но оба варианта ответа устроят вопрошающего (например, «Вам удобнее встретиться в понедельник или в среду?»). Вопросами вовлечения можно незаметно натолкнуть собеседника на позитивное отношение к обсуждаемомой теме, а уточняющими - подвести выгодный нам итог встречи.
Также вскользь хотелось бы коснуться очень важного аспекта на пути рассматриваемого в данном материале вопроса коммуникации - создания первого впечатления и установления раппорта с собеседником. Это отдельно изученный вопрос ведения переговоров, о котором много сказано, написано и прочитано. Но задумываемся ли мы и учитываем ли его ежедневно во время каждой встречи, каждых переговоров и каждой постановки задачи подчененным? Как все мы знаем, при личной встрече 10% первого впечатления зависит от вербального воздействия, 30% - от вокального (информационного) и остальные 60% - от визуального эффекта – оказываемого визуально наблюдаемыми компонентами поведения: движениями, взглядами, одеждой, выражением лица, манерой поведения. Все соблюдают дресс код на важной решающей встрече, вводим его корпоративно. А задумываемся ли мы над формой одежды и своим внешним видом при ежедневной работе с персоналом, ежедневных постановках задач для решения обычных рабочих вопросов? Если начальник в джинсах и майке поставит задачу своему подчиненному, тот безусловно согласится с логикой и решением руководителя. А вот насколоко действия сотрудника будут соответствовать его словам, - легко проексперементировать. Всегда ли мы помним, что с целью решения ежедневных задач посредством коммуникации необходимо уделять пару минут установлению раппорта – движения, жесты, мимика, скорость речи, тембр голоса подстраиваются под собеседника, тогда результат Ваших убеждений будет ярко выражен. Каждый индивидуум подсознательно хочет общаться с себе подобными. Соответственно, мы тоже легче и быстрее примем позицию аппонента, если он установит раппорт с нами, нам психологически легче и приятнее будет общаться с ним и воспринимать его доводы. Кроме того, даже при постановке задачи своим подчиненным, не говоря уже о более важных переговорах, нужно, наверное, помнить и учитывать тот факт, что всю информацию, полученную от нас нашим собеседником принято делить на 80% - все, что было сказано в начале и в конце переговоров, презентации или совещания и только 20% информации усваивается из основной части текста. Как мы видим, обычные прописные истины просто следует по возможности не забывать и применять в своей повседневной работе. Наверное, тогда нас и услышат и послушают. Если вспомним все с первого раза сами – возможно и починенные не потребуют повторений распоряжения. Какая экономия нашего и сотрудников драгоценного времени! Тогда не только на главные, а на просто важные дела высвободится масса времени, и результат работы будет налицо. Таким образом, индивидуальный подход, креативное мышление и гибкость в связке с опытом применения теоритических знаний и высоким профессионализмом, отработанным до автоматизма - есть залог нашего успеха в решении повседневных вопросов.

More Related Content

почему нас не слушают

  • 1. Коммуникации Почему Вас не слушают? Коммуникационный путь внедрения правильных решений Обращаем ли мы внимание на социальный статус и тип, материальное и духовное состояние, настроение собеседника, раппорт, первое впечатление и другие простые вещи, как- то патологическое, но, увы, весьма распространенное отношение нашего населения: «мне так плохо от того, что тебе так хорошо» при ведении переговоров с представителями компаний-клиентов и постановке задач перед подчиненными? Если мы имеем общий бизнес с партнером, то 80% нашего времени расходуется на убеждение в целесообразности той или иной идеи или предложения. Можно ли ускорить и активизировать этот ежедневный процесс? Зачастую мы сталкиваемся с сиутуациями, когда знаем, как правильно и должно быть, но не можем получить желаемый результат от донесения этой идеи партнерам или подчиненным. Бывает и так, что и наши собеседники соглашаются, что правильно именно так, но не делают этого. Почему так происходит, что мы не учитываем и как с этим быть? В первую очередь, наверное, следует уделить внимание коммуникации внутри себя. Личный пример – один из самых эффективных методов убеждения. Или мы хотим донести какую-либо идею нашим подчиненным и добиться ее реализации целой командой. Все согласны, что это верно, что так и нужно действовать, но в реальности не действуют в соответствии со своими же словами. Давайте начнем с определения цели – воплощение в жизнь нашей идеи, сделать так, чтобы другие совершили определенные действия. Всем известна SMART схема постановки цели. О ней написано множество книг. А вспомнили ли мы о ней в данном конкретном случае? S – specific (конкретны), M- measurable (измеримы), A – achievable (достижимы), R – realistic (реалистичны), T – time- bound (ограничены во времени). Мы можем поставить задачу выполнения работы и планирования времени следующим образом: «составлять план визитов (S) - каждый день 2 визита (M) по 2 часа в день с учетом дороги (Т), что составит 4 часа в день (R), при этом офисная работа займет 4 часа в день(A)». Казалось, бы, простые вещи, но как и все простое, SMART – гениальная вещь. Одно дело – вообще делай работу или планируй время. Хорошо, правильно, конечно, и на этом все, как правило, закончилось. Другое дело – конкретный план или конкретный тип активности, специально выделенное на эту задачу время, понимание реальности исполнения данной задачи, возможность измерить и оценить результат ее выполнения. Может быть и такая ситуация, что те же аргументы, которые оказались столь убедительны для нас самих и даже изменили наш образ мышления и работы, оказываются не более, чем звуком для других. В чем может быть причина? Ведь мы правы! О чем следует задуматься или что изучить? Возможно, во-первых, для эффективного влияния на мнения людей мы сами должны быть лидером или вести себя как истинный лидер. Во- вторых, наверное, следует правильно отличать управление от лидерства и уметь принимать правильное решение - когда что применять. В-третьих, вероятно, нам необходимо быть опытным специалистом в определении и правильном применении соответствующей области лидерства и общего стиля лидерства. Ситуационное лидерство по теории лидерства Хирси и Бланшара основано на уровне развития собеседника или подчиненного – одних следует направить или поддержать, другому делигировать , а третьих следует научить и проконтролировать. Создание доверия и работа с мотивацией собеседника, партнера или подчиненного также немаловажные составляющие получения желаемого результата от слушателя. Важно не допусить развитие отношения и убеждения
  • 2. людей по негативному циклу, который начинается с с отсутствия веры слушателя в собственные способности («Я не смогу», «Я не думаю, что это сработает») и могут закончиться конфликтом или саботажем. Если заставить человека поверить, что он может «это», развитие линого убеждения и отношения нашего собеседника пойдет по позитивному циклу и, скорее всего, приведет к желаемому нами результату.Во всех случаях можно убедить(осознанно) или переключить(подсознательно) собеседника. Попробуем провести анализ своего общего стиля лидерства и отметить, насколько в нашем лидерстве присутствует ориентация на задачу или на людей. Было проведено много исследований по стилям лидерства. И главный вывод состоит в том, что отношение лидера к решению задачи должно быть сбалансировано с его отношением к подчиненным. Блэйк и Маутон доказали, что стиль управления максимальной ориентации на результат, уравновешенный с максимальнной ориентацией на людей, является наиболее эффективным поведением. Результатом такого подхода является улучшение качества работы, низкий уровень уклонения от работы и высокая степень удовлетворенности сотрудников. Кроме того, в вопросе коммуникации нельзя не упомянуть социальные типы людей - аналитичный, целеустремленный, добродушный и экспрессивный. При выполнении задачи реализации правильной идеи желательно определить социальный тип подчиненного, партнера или коллеги. Зная особенности восприятия представителей каждого из них, что они любят и чего не любят, легко правильно повести диалог (монолог), правильно построить систематическую работу по убеждению и активации их действий. Целеустремленных людей характеризует прямота и решительность, ориентированность на действие, логическое мышление, направленность на результат, стремление быть первым, напористость (возможна агрессия). Их мотиверует влияние и контроль. Они не любят ходить вокург да около, тратить время впустую, неподготовленный слабый анализ, отсутствие выбора, когда им указывают что делать. Им нравится быстрый темп работы, порядок и официальная обстановка, бонусы, стильработы направленный на конкуренцию и достижение результата, свобода в принятии решений и достаточные полномочия. Основными характеристиками представителей добродушного типа предложено считать стремление помочь, научить, умение слушать, стремление все делать правильно и понравиться всем и каждому, не зависимо от цели и категории общения. Им неприятно, когда к ним не прислушиваются, недостаток понимания, личные нападки, поступки, наносящие вред коллективу. Позитивно они относятся к неформальной обстановке, возможности высказать свое мнение, признание хорошей работы, спокойная обстановка. Основной мотивацией для таких людей являются одобрение и покой. Особенности экспрессивного собеседника проявятся в быстрой работе, склонности делать несколько дел одновременно, жизнелюбии, подвижности, он может сразу заскучать, если не вовлечь его в работу или дискуссию, он наделен чувством юмора, эмоционален, умеет сопереживать, обладает хорошей интуицией, много работает и хорошо выглядит. Призниание заслуг – основной мотивирующий фактор. Его раздражает и нервирует когда ходят вокруг да около, напряженная работа, когда собеседник невнимательно его слушает, когда нельзя полностью высказать свои чувства. Ему будут импонировать динамичная творческая веселая атмосфера, много задач сраза вплоть до легкой неразберихи, ориентированность на получение выгоды, подробная картина ситуации с четкой конечной целью, бонусы, фотографии с коллегами. Уважение и предсказуемость будут ключевыми в мотивации социального аналитика, склонного к анализу и тосности, характеризующегося серьезностью, предпочитающего факты, которому для принятия решения необходима информация, который всегда обдумывает свои решения. Такие собеседники не любят принимать
  • 3. быстрые решения при недостатке информации, ограниченные сроки, не позволяющие собрать достаточно информации, когда собеседник говорит много, когда основное внимание уделяется не сути дела, а налаживанию отношений. Им нравится спокойная атмосфера, организованность, порядок и официальная обстановка в офисе. Соответственно, вероятно, в методологии работы и ведения переговоров или управления подчиненными разных типов можно считать для аналитиков – не торопиться, больше слушать, не быть слишком эмоциональным – меньше жестов и мимики, использовать официальный лексикон, делать акцент на данных и фактах, быть строго организованным и тщательно подготовленным к встрече, говорить конкретней, не забывать о сроках, не давить на собеседника и не требовать от него немедленного решения. В диалоге с целеустремленными, пожалуй, ключевое – быть серьезным, не тянуть время, держаться уверенно, поддерживать визуальный контакт с собеседником, говорить прямо, быть кратким, придерживаться логики, делать упор на главном – на результате, помнить о своевременности и эффективности, предлагать различные варианты, дать собеседнику возможность самостоятельно принять решение, после решения деловых вопросов можно занятьсяналаживанием дружеских отношений. С добродушным постарамся быть честными и откровенными, основное внимание уделим налаживанию доверительных отношений, подчеркнем принцип – человек на первом месте, почаще будем улыбаться, не станем торопиться и выслушаем собесдника, проявим сочувствие, смело выразим свои чувства и проявим активнно интерес к чувствам собеседника, поинтересуемся мнением окружающих или коллектива и поддержим их мнение. В контакте с экспрессивными партнерами или подчиненными наверное, сфокусируем свое внимание на личном интересе к собеседнику, комплиментам в его адрес, проявим должный энтузиазм, будем вести беседу в оживленной манере и не тянуть время, поддежим визуальный контакт с собеседником, чаще будем улыбаться, проявив творческий подход, мы должны ощутить удовольствие от переговоров, сократим детали и подчеркнем значимость человека в стиле неформального общения. Люди аналитичного и целеустремленного социального типа более ориентированы на результат, нежели на неформальное общение; представители добродушного и экспрессивного соиального типа, напротив, скорее нацелены на отношения с людьми, а во вторую очередь - на результат. Эти ориентиры необходимо учтитывать при подборе формулировки цели и задачи. Целеустремленные и экспрессивные сотрудники являются экстравертами, они весьма активны как в жизни, так и в работе, ценят время – им следует рассказывать суть вопроса (монолог), не тянуть время, в чем заключается сходство в построении работы с этими людьми. Аналитики и добродушные – интроверты, мало энергичны, с ними следует вести диалог, используя технику задавания вопросов, больше слушать, не торопиться. Как мы помним, закрытые вопросы предполагают однозначный ответ «Да» или «Нет» позволяют получить необходимую информацию от собеседника или как стартовый вопрос с гарантированнымответом «Да» для направления дискуссии в нужное нам русло. Открытые вопросы начинаются со слов «где», «когда», «что», «как», «сколько» и используются с целью разговорить клиента. Хвостатые вопросы – утверждение плюс «правда ведь» также позволяют получить первое «Да». Альтернативные же вопросы являются полуоткрытыми, дают выбор собеседнику, но оба варианта ответа устроят вопрошающего (например, «Вам удобнее встретиться в понедельник или в среду?»). Вопросами вовлечения можно незаметно натолкнуть собеседника на позитивное отношение к обсуждаемомой теме, а уточняющими - подвести выгодный нам итог встречи.
  • 4. Также вскользь хотелось бы коснуться очень важного аспекта на пути рассматриваемого в данном материале вопроса коммуникации - создания первого впечатления и установления раппорта с собеседником. Это отдельно изученный вопрос ведения переговоров, о котором много сказано, написано и прочитано. Но задумываемся ли мы и учитываем ли его ежедневно во время каждой встречи, каждых переговоров и каждой постановки задачи подчененным? Как все мы знаем, при личной встрече 10% первого впечатления зависит от вербального воздействия, 30% - от вокального (информационного) и остальные 60% - от визуального эффекта – оказываемого визуально наблюдаемыми компонентами поведения: движениями, взглядами, одеждой, выражением лица, манерой поведения. Все соблюдают дресс код на важной решающей встрече, вводим его корпоративно. А задумываемся ли мы над формой одежды и своим внешним видом при ежедневной работе с персоналом, ежедневных постановках задач для решения обычных рабочих вопросов? Если начальник в джинсах и майке поставит задачу своему подчиненному, тот безусловно согласится с логикой и решением руководителя. А вот насколоко действия сотрудника будут соответствовать его словам, - легко проексперементировать. Всегда ли мы помним, что с целью решения ежедневных задач посредством коммуникации необходимо уделять пару минут установлению раппорта – движения, жесты, мимика, скорость речи, тембр голоса подстраиваются под собеседника, тогда результат Ваших убеждений будет ярко выражен. Каждый индивидуум подсознательно хочет общаться с себе подобными. Соответственно, мы тоже легче и быстрее примем позицию аппонента, если он установит раппорт с нами, нам психологически легче и приятнее будет общаться с ним и воспринимать его доводы. Кроме того, даже при постановке задачи своим подчиненным, не говоря уже о более важных переговорах, нужно, наверное, помнить и учитывать тот факт, что всю информацию, полученную от нас нашим собеседником принято делить на 80% - все, что было сказано в начале и в конце переговоров, презентации или совещания и только 20% информации усваивается из основной части текста. Как мы видим, обычные прописные истины просто следует по возможности не забывать и применять в своей повседневной работе. Наверное, тогда нас и услышат и послушают. Если вспомним все с первого раза сами – возможно и починенные не потребуют повторений распоряжения. Какая экономия нашего и сотрудников драгоценного времени! Тогда не только на главные, а на просто важные дела высвободится масса времени, и результат работы будет налицо. Таким образом, индивидуальный подход, креативное мышление и гибкость в связке с опытом применения теоритических знаний и высоким профессионализмом, отработанным до автоматизма - есть залог нашего успеха в решении повседневных вопросов.