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Disney報告 最終版

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Chris Huang
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一、 ？ Why has Disney been so successful for so long？ How did it create ？ synergy？ Disney 長久以來如此成功的原因為 Disney 運用創意無限發揮而創造出的新 影片角色及思維，並賦予其 Disney 的價值，此外，Disney 成功的創造綜效也是 長久成功的要素。 角色及影片創意 Disney 的角色具原創性及先行者優勢，例如創造”Mickey Mouse”，並搭配運用同步音效科技，使其成為轟動國際的卡 通短片和角色，另外還有高飛狗、唐老鴨等許多成功的新角 色。此外，Walt Disney 覺得真正財富來自於長篇劇情片， Disney 成功推出全世界第一部長篇全彩動畫片”Snow White and the Seven Dwarfs”。 Disney 推出長篇動畫片融合真人演 出及動畫的電影。 品質堅持 Walt Disney 致力於達成創意及品質的龍頭，並強調團 隊、溝通及合作。 品牌權益 Disney 開 啟 許 多 類 似 授 權 協 議 的 先 河 ， 例 如 授 權 把”Mickey Mouse”印在便箋的封面上，Disney 重視其品牌權 益，它只把名稱授權給 “最好的公司” 。 品牌價值 Disney 的品牌價值是歡樂開心的感受，而其客群涵蓋小 孩到大人。另外，運用其品牌價值還能爭取到投資和資源並 擴張。 產業延伸 Disney 將其創造角色的價值延伸到各種產業上，包含餐 廳、電視和電影(錄影帶、DVD、票房收入)、主題樂園、出 版社等，還有多樣的周邊商品上，包含玩具、紀念品等。 主題公園 Disneyland 是項前瞻性的投資，但也是項冒著極大風險 的投資，還好它賭對了。 Disney 善用品牌與創造價值的能力有賴於企業的綜效，而 Disney 的綜效關 鍵在於 Disney Dimensions(迪士尼面向)，有系統的多角化，運用綜效、相關多 角化以追求品牌與旗下角色最大的效益。 銷售綜效 透過共通通路、品牌、交叉行銷等獲得相乘效果。 (品牌內涵＋品牌核心價值＋品牌授權→交叉行銷→銷售綜 效) a. 品牌內涵：為消費者提供最好最特別的娛樂體驗 b. 品牌核心價值：創新，高品質，樂觀，尊重 c. 將藝術商業化→品牌授權→衍生性週邊商品→迪士尼商店 →交叉行銷：
动画电影原创 影片票房收入 發行錄影帶、ＤＶＤ 主題樂園門票及管理費收入 迪士尼商店：衍生性週邊商品 迪士尼頻道 投資綜效 透過設備的共通利用以降低設備投資額、類似領域的研究開 發以降低研究開發的投資，以節約投資。 迪士尼對動畫電影的投資運用在各個部門，積極創新持續保持 動畫創作一流產品的能力，透過多角化，無論在主題公園、電 視、電影，或其他互動媒體，讓迪士尼的事業聚焦核心，又不 斷多元化、產業化。 生產綜效 透過生産之人員、資材等的共通利用、生産施設的共通利用 以謀求降低成本。 a. 將部門合併以增進合作並降低成本產生綜效，例如 1999 年 Disney 將正金石電視併入 ABC 的部門。 b. 運用綜效降低主題樂園的成本，基於此原則，巴黎迪士尼旁 的新迪士尼影城公園(Disney Studio Park)納入迪士尼米高梅影 城受歡迎的遊樂設施。 管理綜效 管理者運用本身經驗及 know how 解決產品及市場管理問題。 a. 組織整併: Disney 為提高國際銷售量，尤其在歐洲及日本，決定進一步整 合海外業務，將國外辦事處整併在區域主管底下，包括財務長 和品牌經理。另外，也運用共同租用辦公室及協調廣告來省 錢。其主要目的即是透過交叉宣傳創造更大的綜效。 b. 水平整合： Disney 試圖跨足新型的娛樂，於美國境內開發新據點，以推廣 Disney 經驗，包含發展 ESPN Zones、DisneyQuests、Disney Institute 等娛樂區域中心。 c. 垂直整合： 透過購買媒體通路(電視電影、出版社等)使行銷的效益 與效率提高 透過垂直整合減低電影電視製作成本，增加品質，加強 議價能力 Disney 主要作為與電視和網路相關 將網路視為電影資 ， 料館、運動和新聞節目以及其他內容的可能發行管道 2
1999 年以後，迪士尼由於過度依戀「傳承」以致創新能力弱化，充滿官僚 組織文化，習於複製暢銷電影，改版為低成本電視版或家庭錄影帶版的動畫，公 司顯現品牌過氣與鈍化的問題，並且產品太多、品質不良、品牌授權過度、跟不 上青少年口味，導致難以有效管理。迪士尼進行如下做法再造迪士尼品牌： 1999 年展開削減成本計劃 精簡產品行銷、減少影片預算和產量、控制電視製作成本。結束收益不佳的 事業。 重振創新能力，並破除創意性產業最大的發展障礙─ 重振創新能力，並破除創意性產業最大的發展障礙─部門本位主義 引進外來元素─收購皮克斯動畫電影製作公司，帶領公司掙脫「創意衰退」 ， 不再獨沽動畫電影，建立多元化跨平台的創意、製作及行銷引擎。收購皮克斯動 畫電影製作公司，推出新作品歌舞青春票房成功，從有線電視影集，升級為電影 劇情片及舞台劇，打破迪士尼各營運單位間的本位主義。 與蘋果電腦合作， 與蘋果電腦合作，引進蘋果成功銷售模式 2006 蘋果電腦創辦人賈伯斯進入迪士尼董事會，藉由蘋果成功銷售模式， 為已有 80 年歷史的米老鼠找尋新的市場定位，調整美國和歐洲三百多家門市零 售策略。 改變重要產品的授權管理方式 改變以往用標準作業模式操作每項產品，改為視推出後市場反應而定。 擴大迪士尼品牌及營運国际化程度 改變「全球性文化」霸權的觀念，更尊重在地文化及需求。 3
二、 Why did Disney decline in 1970s ？ What specific mistakes did it ？ make？ 創新能力停滯與管理僵化 從華德辭世到 1984 年的 18 年中，迪士尼非但沒有拍出轟動的大片，也沒 有創造出任何新的卡通明星，雖然這些年間電影票價逐年上揚，但是影片的收入 僅達昔日獲利金額的一半而已。 在 1971 年 12 月，華德的哥哥洛伊(Roy Disney)去世之後，由於集團內接班 人沒有妥善的安排，因此上演了派系鬥爭的戲碼。其中一派由製作人員所組成， 主張延續華德生前的經營理念，也就是既有的迪士尼風格；另外一派則由重視業 務經營的人士所組成，在經營態度上比傾向洛伊生前的管理方式，也就是朝企業 化經營。 為了平衡兩派的紛爭，1972 年的董事會確認三強鼎立的領導局面，由華德 的資深製作夥辦沃克(Card Walker)出任總裁，華德的女婿米勒(Ron Miller)擔任製 片人，董事長則由董事中推選一人擔任。 1970 年代迪士尼推出的新片均保有濃厚的迪士尼風格，但是隨著觀眾的口 味變化再加上創意停滯，影片的題材等方面無法推陳出新，市場反應也就不若過 去熱烈。迪士尼的製片策略因為市場口碑不佳而越趨於保守，而這點恰巧與華德 過去追求創新的做法相左。 另外沃克堅持實行華德的舊有做法，採低工資、低紅利的低成本經營方式， 在競爭者砸大錢大卡司大製作的環境之下，迪士尼製片廠的員工頗有微辭，也讓 許多傑出員工心生不滿，轉往其他製片廠謀求發展。人才的大量流失，使得迪士 尼製片廠雪上加霜。 家庭電視市場決策錯誤 為了突破電影市場下滑的窘境，米勒組成委員會研究進入電影附屬市場。 委員會 1978 年提出建議案，一是創建以家庭收視戶為主的有線電視頻道，用來 播放迪士尼舊有的卡通片，但是此提議遭米勒否決；二是製作出售家庭錄影帶， 開闢另一項獲利來源。 事實上，沃克與米勒十分擔憂製作與出售家庭錄影帶，將會影響觀眾們對 迪士尼的觀感，所以僅僅將三部卡通片加以翻拍，另外加上部份米老鼠和唐老鴨 的短片，或外購其他製片廠的影片製作錄影帶，而迪士尼本身著名的賣座卡通名 片卻深藏起來。對新事業的保守，完全無法讓迪士尼擺脫營收下滑的困境。 迪士尼的有線電視頻道則是到了 1983 年 5 月才開播。問題是一年後退訂率 高達八成，原因是節目不夠新穎，播出經典名片數量極少，大多數播出的影片並 不是特別出名的作品。另外收費過高，使得觀眾的失落感更重。 4
主題樂園經營不善 1970 年代的石油危機，不但各行各業陷入蕭條，迪士尼樂園也因而受到影 響。但是在 1976 年美國景氣轉好之後，樂園的收入仍成長緩慢。另外為了擴建 佛州「未來城市」新樂園，投資案需要的資金缺口卻依然沒有著落。 1978 年，沃克在來客數增加 1 成 6 之際，宣佈調高門票售價 1 美元，增加 了一年 3000 萬美元的營收，讓財務壓力稍微舒緩。但是 1980 年起世界能源危機 再次造成美國經濟的疲軟不振，迪士尼樂園的來客數減少了 7%，加上「未來城 市」工程人手不足與工程規劃問題，亟需龐大資金，使得迪士尼開始債台高築。 直到 1984 年迪士尼旗下的三個主題樂園，總計收入比起前一年只增加 1%，然而 為了建造 「未來城市」 所背負的債務，加上營收的停滯，迪士尼的財務每況愈下。 5
叁、 How did Michael Eisner do to rejuvenate Disney when he arrived in ？ ？ 1984？Specifically, how did he increase net income in his first four years？ Michael Eisner 於 1984 年 10 月任命為董事長與執行長 使命 致力每年營收成長目標和超過 20%的股東權益報酬率 計劃 建立廸士尼品牌，維護品質、創意、創業精神與團隊合作等企業價值 措施 視管理創意為迪士尼最獨特的企業技能，在他任職的前 13 年中，公司股價平均 每年成長 27%，資產報酬率保持在 18.5%，公司總市值由 20 億美元成長至 900 億美元。 Michael Eisner 於其到任前四年(1985-1988)，Disney 的 Net Income 增加的主 要原因為電視和電影的營收(Studio Entertainment (film))以及主題公園的獲利 (Theme Parks Resorts)的增加(如個案表 1 所示)。 目標 當時情況 重振措施 成效 企業共識 強調企業文化 由迪士尼大學三天訓練課程 培養所有主管及 反覆傳授公司歷史文化 及華 員工對迪士尼傳 ， 德迪士尼的遺澤。 統的榮譽感 重 振 電 視 ＜電視＞ 與電影 已停止的電視網節目 認為其有助創造需求 凸顯 1986 年推出 ， 迪士尼又在追求優質節目 ＜週日電影院＞ ＜黃金女郎＞ 成立聯合事業 將電視節目 於 電 視 頻 道 播 ， 賣給獨立電視台 出，廣受歡迎。 ＜電影＞ 艾斯納接手時，迪士尼 引進好萊塢頂尖人才和迪 到了 1988 年影片 電影票房占有率在 1984 士尼簽訂多重交易合約。 部門占美國總票 年跌到 4%，在各大電腦 房 19%，成為市 公司之末。 掌控電影預算： 場領導者，每年 1. 新銳優秀劇本 推出 15~18 部新 2. 處於生涯低潮的知名演 片 員 3. 重點在製作預算不高的 影片 而不是高預算特效 ， 鉅片 4. 目標預算比同業平均值 更低 5. 規定創意人才必須在財 務箱內運作 6
＜动画＞ 4~5 年推出一部新動畫 擴編動畫人員加速製作時 由以往 4~5 年加 片 程 速為每 12~18 月 動畫人員手動處理分鏡 推出新動畫片 需求 投資 3000 萬美元 CAPS 系 大幅減少動畫人 統把動畫程序數位化 員手動分鏡需求 儘 量 提 高 主題公園受歡迎又賺錢 更新擴充遊樂設施 市調研究顯示遊 主題公園 招攬遊客策略 客覺得物有所值 的獲利 促銷活動 解除入園人數規定 週一開放 提高票價 在迪士尼世界擴 成立迪士尼開發公司 進行 ， 建公司第一間平 奧蘭多土地開發 價飯店及會議中 心。 協調事業 (1)1984 年企業擴張後事 1987 年成立行銷單位來協 找回迪士尼固有 業單位重疊 調全公司行銷作業 的協同精神，使 (2)協調措施不清 20 位部門與促銷主管每月 事業部門得以互 開會討論部門間問題 相依賴、進步與 (3)部門計價採用協商式 館藏委員會每季召開一次 支援。 的內部移轉價格 設立內部媒體購買團體協 調整個公司媒體購買作業 管理階層協調重大活動 拓展新事 1987 年成立迪士尼商店， 每平方英呎銷售 業、新地區 首創娛樂零售的概念 量提高一倍 與新觀眾 改進商品組合納入高階收 客層由兒童擴展 藏家物品 至成人 1989 年成立好萊塢唱片 1990 年成立迪士尼出版社 出版童書 1991 年成人出版品牌柏理 安書品 1991 年建立直效郵件與型 錄販售發行通路 7
四、 Has Disney expanded too far in recent years, in terms of: （ 1） ） diversification, （ 2 ） vertical integration, （ 3 ） global expansion？ Your ？ （ suggestions to Disney（regarding the three aspects mentioned above）.） （一） 「非相關多角化太頻繁」 「垂直整合併購 ABC 太躁進」 從 以及 看來，Disney 的事業版圖的確是擴張得過多了。 、 ： 1、Diversification： 觀察 Disney 從 1994 年到 2002 年的事業活動之後發現，從多角化的動機看 來，只有在主題樂園和發展百老匯演出型態的部分，是為了追求範疇經濟，屬於 相關多角化。至於其他多角化事業，例如：網路、體育、學院等，乍看之下，也 許是為了追求成長與利潤，但其實並沒有和其核心競爭力有所連結，無法形成規 模經濟或是範疇經濟，因此事實上很難發揮綜效，並進而撙節成本，提升績效。 、 ： 2、Vertical integration： 娛樂產業通常會想要掌握實體通路，向下做垂直整合。Disney 也不例外，為 了掌握節目的發行管道，在 1995 年併購了 ABC，但是 ABC 身為一個媒體通路， 他的節目頻道的種類是多元而廣泛的 選擇把 ABC 全部吃下來 反而使得 Disney ， ， 無法聚焦其拿手的影像內容和品牌形象，甚至產生內部企業文化的衝突。 甚至在媒體內容方面，在被併購之前，ABC 因為不只和 Disney 一家公司合 作，所以為了追求利潤最大化與成本最小化，他們對於媒體內容的精緻度和工作 效率的要求上，讓他們成為全美首屈一指的電視網，但是被 Disney 併購之後， 與 ABC 合作的廠商，有的就是 Disney 的競爭對手，事業的發展上反而變得綁手 綁腳；甚至，Disney 的節目企畫也許也因為如此，就比較不用心，而漸漸地在相 對安逸的環境中失去競爭力，所以媒體內容和通路的結合並沒有發揮到預期的綜 效。 、 ： 3、Global expansion： 一直到 2000 年，Disney 在主題公園上，都維持著市場領導者的地位。但是， 主題公園業的競爭加劇，導致迪士尼樂園和迪士尼世界的遊客人數成長趨緩。而 1999 年宣布將要在香港打造新的主題樂園，真的可以帶來龐大的營收和客源， 還是會吃掉一部份日本迪士尼樂園的亞洲市場，是有待評估的。 Diversification Vertical Global Related-Diversification Unrelated-Diversification integration expansion 1994 《Beauty and the 《New Beast》: Broadway Amsterdam shows Theater》: Theater operations 8
1995 Buy CapCities/ABC: Buy Newspapers (as part of CapCities/ABC: ABC deal) TV and radio networks 《Disney Interactive》: Educational software and video games 1996 Buy 25% of Anaheim Launch Angels baseball team: Disney.com Baseball Website: Online shopping 《Disney Institute》: Educational retreats Town of Celebration , FL, opens to residents: Planned community 1997 opens《Wide World of Sports》at Disney World: Sports complex 《Club Disney》opens at shopping malls: Indoor playparks. 《ESPN Stores》: Sports-themed retail Buy Starwave: Internet content provider 《Daily Blast》: Internet subscription service 1998 Disney Magic cruise 《Radio Disney》: ship sets sail: Cruise line Radio programming- children Infoseek and Ultraseek acquired: Internet serch engine, corporate intranets 9
《ESPN Zones》: Reginoal interactive 《DisneyQuest》: entertainment facilities 1999 Disney and Infoseek Announce launch the Go Network to approach portal: Internet portal to HK. 2000 Buy 45% of CineNova in Europe: Int’l cable channel 2001 《California Adventure》 《DisneySea》 2002 《Disney Studios》 （二）從 Diversification，Vertical integration，和 Global expansion 三方面，考量 Disney 的「to do」與「not to do」 ，而提出的策略建議如下： Not to do （1）Vertical integration：對於實體通路採用策略聯盟或是合資的方式取代併 購，維持伙伴關係，既可專注本業，又能節省成本，才能創造雙贏、發揮綜效。 針對已經收購的 ABC，建議把跟本業非相關的頻道或是傳媒網絡賣掉。 （2）Unrelated-Diversification：不要進行非相關多角化。多角化的前提，在於 ： 擴張事業版圖是能為公司帶來規模經濟與範疇經濟的。Disney 在近年來做了太多 非相關的多角化，反而在動畫和電影的製片創意和技術著墨不多，試問，如果連 最根本的影像內容都沒有辦法吸引到消費者的目光，那麼消費者又怎麼會在競爭 激烈的市場中，選擇到迪士尼樂園去玩或是購買迪士尼的周邊商品？ 10
To do （1） Related-Diversification （2） Global expansion 娛樂產業是個很特別的產業，透過交叉宣傳，可以帶來顯著的範疇經濟，提 升營收與撙節成本。因此，適當的相關多角化與全球擴張，對於 Disney 這麼一 個已經發展成熟的娛樂業者，是聰明而且必要的。至於，發展相關多角化與全球 擴張的策略建議如下： I、 技術發展：動畫技術必須回到產業間領先的地位。 II、 市場擴張：因地制宜，在全球不同的經濟體和文化體中，做策略佈 局，並像麥當勞文化一般，塑造出一種迪士尼文化。 III、 市場行銷： （I） 全力經營品牌形象：回歸創意與娛樂為訴求的動畫和電視影 片。如果沒有找回這些最根本的競爭力，發展相關產品與主 題公園，將難以發揮範疇經濟。 （II） 利用 Disney Online 做網路行銷：網路是無遠弗屆的，Disney 雖然已經在發展電子商務了，但是可以心態可以更積極。 （III） 在 Consumer Products 方面，必須留下品牌授權的部分，其餘 的事業體，如 The Disney Store、Disney Publishing、Walt Disney Art Classics、Disney interactive 等，外包出去。 IV、 人力資源管理： （I） 整合區域和不同事業體的人才。 （II） 重新審視並且擬定新的流程和績效評估方式。 （III） 重建強調創意與團隊的企業文化。 11
五、 自選題： 迪士尼的經營綜效方式， 找出有相對應的企業， 比較經營 自選題：以迪士尼的經營綜效方式，試找出有相對應的企業，並比較經營 的模式 以卡通玩偶為基礎，向其他水平整合、垂直整合、多角化等經營，並達成綜 效的模式，並沒有像迪士尼那麼極致，但有一些也正在發展當中，如日本的三麗 鷗公司的 Hello Kitty、宮崎駿卡通，或是中國的喜羊羊與灰太狼等等，但發展的 規模比較多樣化的，Hello Kitty 是一個不錯的東方代表，以下就針對迪士尼與三 麗鷗，以經營進行比較。 迪士尼 Disney 三麗鷗 Sanrio 公司營收 US$ 37.843 billion (2008) ￥ 69.767 billion (FY3/’09) 員工人數 150,000 (Oct ‘09) 1,403 (Sep ‘09) 主要角色 1928 年 Mickey Mouse 1974 年 Hello Kitty 相關產業 影片、主題樂園、電視、媒體 禮物商品、主題樂園、影片等 頻道等 典範轉移 由影片故事深刻刻劃角色性 由角色設定之後, 再由此基礎製作 格特色, 再由此為基礎發展 商品、電視影片, 故事性不強 周邊商品 三麗鷗的人物比較定義鬆散且模糊，結果卻大肆擴展了它們的受歡 迎度： 「這種不明確、含糊不定、表達不清的特性有助於 Hello Kitty 背後的商業考量：她的毫無個性讓她變成一個神秘的符號，期待人 們來解釋或增添他們自己想要的意義。三麗鷗與他們的消費者之間 形成的極樂狀態真的可以被稱為一種『消費烏托邦』。」 合作模式 自行垂直整合行銷或授權圖 Kitty 曾與華納公司的 Tweety 聯手 案使用 合作攜手出現在近兩百項商品 上，也曾與製造「大嘴猴朱利斯」 （Julius the Monkey）的保羅．法蘭 克工業聯手發行一系列限量生產 的服飾配件推出 Co-branding 貓與鼠 Disney 與 Sanrio 在日本合資賀卡公司, Toon Disney 頻道也上演過 Hello Kitty and Friends 卡通 商品綜效 自行相關多角化很成功, 授 自行多角化不若迪士尼多，授權合 權合作不若三麗鷗多, 很大 作廠商時很注重品質及收藏性(比 部份的收入來自媒體、影片與 方說 kitty 穿不同的服裝), 90%的收 主題樂園 入來自商品銷售與授權金 12
国际化 全球 主要在亞洲 (市佔率日本 80%,美 國 1%) 有一派學者認為亞洲人比 較容易接受卡通人物，因為許多當 地文字系統是以符號而非字母為 主，慣於利用圖像傳播訊息的亞洲 人很自然地會以圖片或符號解析 故事情節。 13
【補充資料】Hello Kitty 說明 補充資料】 Hello Kitty，為日本的 三麗鷗公司於 1974 年 所創造的卡通人物。 Hello Kitty 的相關商品 通常是以明亮的粉紅 色的一隻左耳上有紅 色蝴蝶結的白色卡通 小貓 Hello Kitty 形象出 現。而刻意忽略嘴巴部 分的 Hello Kitty 商標自 1976 年註冊以來，現已廣為人知。 凱蒂貓、凱迪貓 吉蒂貓等名。 Hello Kitty 並未有正式中文譯名，但市面仍可見凱蒂貓 凱迪貓 吉蒂貓 凱蒂貓 另外，由於 Hello Kitty 沒有嘴巴，在網路上亦有無口貓 無嘴貓 無口貓/無嘴貓 無口貓 無嘴貓的別名。 雖然 Hello Kitty 最初的設計著重於女性市場，但至今該卡通人物商品已涉及玩 具、錢包、電視、衣服、計算機硬體。問世以來，凱蒂貓就深受消費者喜歡，尤 其在亞洲，相關產品更受到熱烈的歡迎。 周邊產品 1974 年 11 月 1 日問世 1976 年註冊的凱蒂貓 在不久之後 ， ， ， 也成為卡通的主角。該部以兒童為收視群設計的 Hello Kitty 動畫，還在開播不久之後，推出相關產品。而配合該動畫第 一款 Hello Kitty 形象的產品是一個價值 240 日元（相當於約 19 元人民幣、約 75 元新台幣）的小而精緻的乙烯基硬幣錢 包。現在它出產 22,000 多件產品並佔 Sanrios 公司每年 100 萬盈利的一半。 在日本，Hello Kitty 至少出演了一部自己的動畫劇集。 "Hello Kitty 的天堂"在 1993 年和 1994 年放送 16 集。它於 2002 年 11 月第一次發表了英文版。 從 2004 年開始這隻小貓同樣出現在了萬事達卡的表面。這種卡可能是為了教育 年輕的女孩如何消費。這是第一款針對年輕女孩推出的信用卡。 在國際上的成功 Hello Kitty 一開始就被帶到了美國市場，並且從 1983 年開始擔任聯合國兒童基 金會的美國兒童大使。她真正開始走紅是在 1990 年代後期。現在在任何一家美 國百貨商店都可以見到有 Hello Kitty 字樣的商品。Hello Kitty 曾經在連鎖零售市 場的廣告活動中登場。很多美國名人都對她的走紅做出貢獻：瑪麗亞·凱利、卡 梅隆·迪亞茲、海蒂·克魯姆、史蒂芬·泰勒、 卡門·伊萊特拉、曼迪·摩爾以及尼基· 14
希爾頓都曾支持 Hello Kitty 產品。歌手麗莎·勒布是個狂熱愛好者，她甚至曾專 門為 Hello Kitty 出過一盤專輯，叫做 Hello Lisa。 而三麗鷗公司亦與台灣的長榮航空公司合作，自 2005 年 10 月 20 日開始，推出 首架以 Hello Kitty 家族為主題的彩繪客機，並命名為 Kitty Jet。將 Hello Kitty 的品牌結盟到航空業界 Kitty Jet 首航長榮航空台北－福岡的航班 Hello Kitty Jet 。 。 內的航班專屬產品，由三麗鷗公司獨家授權推出。計有機上用品：包括機場櫃檯 辦理登機手續後取得的登機證、行李辨識條；而機艙內的侍應品、主題餐點，通 通印上了 Hello Kitty 圖像，就連空服員也穿起夢幻的粉紅 Kitty 圍裙及髮飾，特 別準備的餐點也都特別作成可愛無比的 Hello Kitty 造型 還有機上獨賣的典藏限 ， 量免稅精品等，都是別出心裁。直至 2007 年底為止，Kitty Jet 服務往來台北與 多個日本城市如福岡、名古屋、東京、大阪及仙台。另外，長榮航空公司亦瞄準 香港人對 Hello Kitty 的熱愛，在 2007 年 7 月 1 日起，安排第二架 Hello Kitty 彩 繪機服務往來台北與香港的航班，並自同年 8 月 27 日起，將 Hello Kitty Jet 往返 台北與香港的班次由每週三班增至五班。 2008 年 10 月 21 日，授權合約到期， 停止飛行。 三麗鷗公司 三麗鷗公司 三麗鷗是一家日本公司，設計及生產 Hello 三麗鷗 Kitty 及其他卡通人物精品。 Sanrio 於 1960 年 8 月 10 日由辻信太郎創 立，初期名為「山梨絲中心株式會社」 ，經 營辻的本行——絲製品。1973 年改為設計 卡通人物，並把公司名稱更改為「Sanrio 株 式會社」。至今社長仍然是辻信太郎。 15

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  • 2. 一、 ？ Why has Disney been so successful for so long？ How did it create ？ synergy？ Disney 長久以來如此成功的原因為 Disney 運用創意無限發揮而創造出的新 影片角色及思維，並賦予其 Disney 的價值，此外，Disney 成功的創造綜效也是 長久成功的要素。 角色及影片創意 Disney 的角色具原創性及先行者優勢，例如創造”Mickey Mouse”，並搭配運用同步音效科技，使其成為轟動國際的卡 通短片和角色，另外還有高飛狗、唐老鴨等許多成功的新角 色。此外，Walt Disney 覺得真正財富來自於長篇劇情片， Disney 成功推出全世界第一部長篇全彩動畫片”Snow White and the Seven Dwarfs”。 Disney 推出長篇動畫片融合真人演 出及動畫的電影。 品質堅持 Walt Disney 致力於達成創意及品質的龍頭，並強調團 隊、溝通及合作。 品牌權益 Disney 開 啟 許 多 類 似 授 權 協 議 的 先 河 ， 例 如 授 權 把”Mickey Mouse”印在便箋的封面上，Disney 重視其品牌權 益，它只把名稱授權給 “最好的公司” 。 品牌價值 Disney 的品牌價值是歡樂開心的感受，而其客群涵蓋小 孩到大人。另外，運用其品牌價值還能爭取到投資和資源並 擴張。 產業延伸 Disney 將其創造角色的價值延伸到各種產業上，包含餐 廳、電視和電影(錄影帶、DVD、票房收入)、主題樂園、出 版社等，還有多樣的周邊商品上，包含玩具、紀念品等。 主題公園 Disneyland 是項前瞻性的投資，但也是項冒著極大風險 的投資，還好它賭對了。 Disney 善用品牌與創造價值的能力有賴於企業的綜效，而 Disney 的綜效關 鍵在於 Disney Dimensions(迪士尼面向)，有系統的多角化，運用綜效、相關多 角化以追求品牌與旗下角色最大的效益。 銷售綜效 透過共通通路、品牌、交叉行銷等獲得相乘效果。 (品牌內涵＋品牌核心價值＋品牌授權→交叉行銷→銷售綜 效) a. 品牌內涵：為消費者提供最好最特別的娛樂體驗 b. 品牌核心價值：創新，高品質，樂觀，尊重 c. 將藝術商業化→品牌授權→衍生性週邊商品→迪士尼商店 →交叉行銷：
  • 3. 动画电影原创 影片票房收入 發行錄影帶、ＤＶＤ 主題樂園門票及管理費收入 迪士尼商店：衍生性週邊商品 迪士尼頻道 投資綜效 透過設備的共通利用以降低設備投資額、類似領域的研究開 發以降低研究開發的投資，以節約投資。 迪士尼對動畫電影的投資運用在各個部門，積極創新持續保持 動畫創作一流產品的能力，透過多角化，無論在主題公園、電 視、電影，或其他互動媒體，讓迪士尼的事業聚焦核心，又不 斷多元化、產業化。 生產綜效 透過生産之人員、資材等的共通利用、生産施設的共通利用 以謀求降低成本。 a. 將部門合併以增進合作並降低成本產生綜效，例如 1999 年 Disney 將正金石電視併入 ABC 的部門。 b. 運用綜效降低主題樂園的成本，基於此原則，巴黎迪士尼旁 的新迪士尼影城公園(Disney Studio Park)納入迪士尼米高梅影 城受歡迎的遊樂設施。 管理綜效 管理者運用本身經驗及 know how 解決產品及市場管理問題。 a. 組織整併: Disney 為提高國際銷售量，尤其在歐洲及日本，決定進一步整 合海外業務，將國外辦事處整併在區域主管底下，包括財務長 和品牌經理。另外，也運用共同租用辦公室及協調廣告來省 錢。其主要目的即是透過交叉宣傳創造更大的綜效。 b. 水平整合： Disney 試圖跨足新型的娛樂，於美國境內開發新據點，以推廣 Disney 經驗，包含發展 ESPN Zones、DisneyQuests、Disney Institute 等娛樂區域中心。 c. 垂直整合： 透過購買媒體通路(電視電影、出版社等)使行銷的效益 與效率提高 透過垂直整合減低電影電視製作成本，增加品質，加強 議價能力 Disney 主要作為與電視和網路相關 將網路視為電影資 ， 料館、運動和新聞節目以及其他內容的可能發行管道 2
  • 4. 1999 年以後，迪士尼由於過度依戀「傳承」以致創新能力弱化，充滿官僚 組織文化，習於複製暢銷電影，改版為低成本電視版或家庭錄影帶版的動畫，公 司顯現品牌過氣與鈍化的問題，並且產品太多、品質不良、品牌授權過度、跟不 上青少年口味，導致難以有效管理。迪士尼進行如下做法再造迪士尼品牌： 1999 年展開削減成本計劃 精簡產品行銷、減少影片預算和產量、控制電視製作成本。結束收益不佳的 事業。 重振創新能力，並破除創意性產業最大的發展障礙─ 重振創新能力，並破除創意性產業最大的發展障礙─部門本位主義 引進外來元素─收購皮克斯動畫電影製作公司，帶領公司掙脫「創意衰退」 ， 不再獨沽動畫電影，建立多元化跨平台的創意、製作及行銷引擎。收購皮克斯動 畫電影製作公司，推出新作品歌舞青春票房成功，從有線電視影集，升級為電影 劇情片及舞台劇，打破迪士尼各營運單位間的本位主義。 與蘋果電腦合作， 與蘋果電腦合作，引進蘋果成功銷售模式 2006 蘋果電腦創辦人賈伯斯進入迪士尼董事會，藉由蘋果成功銷售模式， 為已有 80 年歷史的米老鼠找尋新的市場定位，調整美國和歐洲三百多家門市零 售策略。 改變重要產品的授權管理方式 改變以往用標準作業模式操作每項產品，改為視推出後市場反應而定。 擴大迪士尼品牌及營運国际化程度 改變「全球性文化」霸權的觀念，更尊重在地文化及需求。 3
  • 5. 二、 Why did Disney decline in 1970s ？ What specific mistakes did it ？ make？ 創新能力停滯與管理僵化 從華德辭世到 1984 年的 18 年中，迪士尼非但沒有拍出轟動的大片，也沒 有創造出任何新的卡通明星，雖然這些年間電影票價逐年上揚，但是影片的收入 僅達昔日獲利金額的一半而已。 在 1971 年 12 月，華德的哥哥洛伊(Roy Disney)去世之後，由於集團內接班 人沒有妥善的安排，因此上演了派系鬥爭的戲碼。其中一派由製作人員所組成， 主張延續華德生前的經營理念，也就是既有的迪士尼風格；另外一派則由重視業 務經營的人士所組成，在經營態度上比傾向洛伊生前的管理方式，也就是朝企業 化經營。 為了平衡兩派的紛爭，1972 年的董事會確認三強鼎立的領導局面，由華德 的資深製作夥辦沃克(Card Walker)出任總裁，華德的女婿米勒(Ron Miller)擔任製 片人，董事長則由董事中推選一人擔任。 1970 年代迪士尼推出的新片均保有濃厚的迪士尼風格，但是隨著觀眾的口 味變化再加上創意停滯，影片的題材等方面無法推陳出新，市場反應也就不若過 去熱烈。迪士尼的製片策略因為市場口碑不佳而越趨於保守，而這點恰巧與華德 過去追求創新的做法相左。 另外沃克堅持實行華德的舊有做法，採低工資、低紅利的低成本經營方式， 在競爭者砸大錢大卡司大製作的環境之下，迪士尼製片廠的員工頗有微辭，也讓 許多傑出員工心生不滿，轉往其他製片廠謀求發展。人才的大量流失，使得迪士 尼製片廠雪上加霜。 家庭電視市場決策錯誤 為了突破電影市場下滑的窘境，米勒組成委員會研究進入電影附屬市場。 委員會 1978 年提出建議案，一是創建以家庭收視戶為主的有線電視頻道，用來 播放迪士尼舊有的卡通片，但是此提議遭米勒否決；二是製作出售家庭錄影帶， 開闢另一項獲利來源。 事實上，沃克與米勒十分擔憂製作與出售家庭錄影帶，將會影響觀眾們對 迪士尼的觀感，所以僅僅將三部卡通片加以翻拍，另外加上部份米老鼠和唐老鴨 的短片，或外購其他製片廠的影片製作錄影帶，而迪士尼本身著名的賣座卡通名 片卻深藏起來。對新事業的保守，完全無法讓迪士尼擺脫營收下滑的困境。 迪士尼的有線電視頻道則是到了 1983 年 5 月才開播。問題是一年後退訂率 高達八成，原因是節目不夠新穎，播出經典名片數量極少，大多數播出的影片並 不是特別出名的作品。另外收費過高，使得觀眾的失落感更重。 4
  • 6. 主題樂園經營不善 1970 年代的石油危機，不但各行各業陷入蕭條，迪士尼樂園也因而受到影 響。但是在 1976 年美國景氣轉好之後，樂園的收入仍成長緩慢。另外為了擴建 佛州「未來城市」新樂園，投資案需要的資金缺口卻依然沒有著落。 1978 年，沃克在來客數增加 1 成 6 之際，宣佈調高門票售價 1 美元，增加 了一年 3000 萬美元的營收，讓財務壓力稍微舒緩。但是 1980 年起世界能源危機 再次造成美國經濟的疲軟不振，迪士尼樂園的來客數減少了 7%，加上「未來城 市」工程人手不足與工程規劃問題，亟需龐大資金，使得迪士尼開始債台高築。 直到 1984 年迪士尼旗下的三個主題樂園，總計收入比起前一年只增加 1%，然而 為了建造 「未來城市」 所背負的債務，加上營收的停滯，迪士尼的財務每況愈下。 5
  • 7. 叁、 How did Michael Eisner do to rejuvenate Disney when he arrived in ？ ？ 1984？Specifically, how did he increase net income in his first four years？ Michael Eisner 於 1984 年 10 月任命為董事長與執行長 使命 致力每年營收成長目標和超過 20%的股東權益報酬率 計劃 建立廸士尼品牌，維護品質、創意、創業精神與團隊合作等企業價值 措施 視管理創意為迪士尼最獨特的企業技能，在他任職的前 13 年中，公司股價平均 每年成長 27%，資產報酬率保持在 18.5%，公司總市值由 20 億美元成長至 900 億美元。 Michael Eisner 於其到任前四年(1985-1988)，Disney 的 Net Income 增加的主 要原因為電視和電影的營收(Studio Entertainment (film))以及主題公園的獲利 (Theme Parks Resorts)的增加(如個案表 1 所示)。 目標 當時情況 重振措施 成效 企業共識 強調企業文化 由迪士尼大學三天訓練課程 培養所有主管及 反覆傳授公司歷史文化 及華 員工對迪士尼傳 ， 德迪士尼的遺澤。 統的榮譽感 重 振 電 視 ＜電視＞ 與電影 已停止的電視網節目 認為其有助創造需求 凸顯 1986 年推出 ， 迪士尼又在追求優質節目 ＜週日電影院＞ ＜黃金女郎＞ 成立聯合事業 將電視節目 於 電 視 頻 道 播 ， 賣給獨立電視台 出，廣受歡迎。 ＜電影＞ 艾斯納接手時，迪士尼 引進好萊塢頂尖人才和迪 到了 1988 年影片 電影票房占有率在 1984 士尼簽訂多重交易合約。 部門占美國總票 年跌到 4%，在各大電腦 房 19%，成為市 公司之末。 掌控電影預算： 場領導者，每年 1. 新銳優秀劇本 推出 15~18 部新 2. 處於生涯低潮的知名演 片 員 3. 重點在製作預算不高的 影片 而不是高預算特效 ， 鉅片 4. 目標預算比同業平均值 更低 5. 規定創意人才必須在財 務箱內運作 6
  • 8. ＜动画＞ 4~5 年推出一部新動畫 擴編動畫人員加速製作時 由以往 4~5 年加 片 程 速為每 12~18 月 動畫人員手動處理分鏡 推出新動畫片 需求 投資 3000 萬美元 CAPS 系 大幅減少動畫人 統把動畫程序數位化 員手動分鏡需求 儘 量 提 高 主題公園受歡迎又賺錢 更新擴充遊樂設施 市調研究顯示遊 主題公園 招攬遊客策略 客覺得物有所值 的獲利 促銷活動 解除入園人數規定 週一開放 提高票價 在迪士尼世界擴 成立迪士尼開發公司 進行 ， 建公司第一間平 奧蘭多土地開發 價飯店及會議中 心。 協調事業 (1)1984 年企業擴張後事 1987 年成立行銷單位來協 找回迪士尼固有 業單位重疊 調全公司行銷作業 的協同精神，使 (2)協調措施不清 20 位部門與促銷主管每月 事業部門得以互 開會討論部門間問題 相依賴、進步與 (3)部門計價採用協商式 館藏委員會每季召開一次 支援。 的內部移轉價格 設立內部媒體購買團體協 調整個公司媒體購買作業 管理階層協調重大活動 拓展新事 1987 年成立迪士尼商店， 每平方英呎銷售 業、新地區 首創娛樂零售的概念 量提高一倍 與新觀眾 改進商品組合納入高階收 客層由兒童擴展 藏家物品 至成人 1989 年成立好萊塢唱片 1990 年成立迪士尼出版社 出版童書 1991 年成人出版品牌柏理 安書品 1991 年建立直效郵件與型 錄販售發行通路 7
  • 9. 四、 Has Disney expanded too far in recent years, in terms of: （ 1） ） diversification, （ 2 ） vertical integration, （ 3 ） global expansion？ Your ？ （ suggestions to Disney（regarding the three aspects mentioned above）.） （一） 「非相關多角化太頻繁」 「垂直整合併購 ABC 太躁進」 從 以及 看來，Disney 的事業版圖的確是擴張得過多了。 、 ： 1、Diversification： 觀察 Disney 從 1994 年到 2002 年的事業活動之後發現，從多角化的動機看 來，只有在主題樂園和發展百老匯演出型態的部分，是為了追求範疇經濟，屬於 相關多角化。至於其他多角化事業，例如：網路、體育、學院等，乍看之下，也 許是為了追求成長與利潤，但其實並沒有和其核心競爭力有所連結，無法形成規 模經濟或是範疇經濟，因此事實上很難發揮綜效，並進而撙節成本，提升績效。 、 ： 2、Vertical integration： 娛樂產業通常會想要掌握實體通路，向下做垂直整合。Disney 也不例外，為 了掌握節目的發行管道，在 1995 年併購了 ABC，但是 ABC 身為一個媒體通路， 他的節目頻道的種類是多元而廣泛的 選擇把 ABC 全部吃下來 反而使得 Disney ， ， 無法聚焦其拿手的影像內容和品牌形象，甚至產生內部企業文化的衝突。 甚至在媒體內容方面，在被併購之前，ABC 因為不只和 Disney 一家公司合 作，所以為了追求利潤最大化與成本最小化，他們對於媒體內容的精緻度和工作 效率的要求上，讓他們成為全美首屈一指的電視網，但是被 Disney 併購之後， 與 ABC 合作的廠商，有的就是 Disney 的競爭對手，事業的發展上反而變得綁手 綁腳；甚至，Disney 的節目企畫也許也因為如此，就比較不用心，而漸漸地在相 對安逸的環境中失去競爭力，所以媒體內容和通路的結合並沒有發揮到預期的綜 效。 、 ： 3、Global expansion： 一直到 2000 年，Disney 在主題公園上，都維持著市場領導者的地位。但是， 主題公園業的競爭加劇，導致迪士尼樂園和迪士尼世界的遊客人數成長趨緩。而 1999 年宣布將要在香港打造新的主題樂園，真的可以帶來龐大的營收和客源， 還是會吃掉一部份日本迪士尼樂園的亞洲市場，是有待評估的。 Diversification Vertical Global Related-Diversification Unrelated-Diversification integration expansion 1994 《Beauty and the 《New Beast》: Broadway Amsterdam shows Theater》: Theater operations 8
  • 10. 1995 Buy CapCities/ABC: Buy Newspapers (as part of CapCities/ABC: ABC deal) TV and radio networks 《Disney Interactive》: Educational software and video games 1996 Buy 25% of Anaheim Launch Angels baseball team: Disney.com Baseball Website: Online shopping 《Disney Institute》: Educational retreats Town of Celebration , FL, opens to residents: Planned community 1997 opens《Wide World of Sports》at Disney World: Sports complex 《Club Disney》opens at shopping malls: Indoor playparks. 《ESPN Stores》: Sports-themed retail Buy Starwave: Internet content provider 《Daily Blast》: Internet subscription service 1998 Disney Magic cruise 《Radio Disney》: ship sets sail: Cruise line Radio programming- children Infoseek and Ultraseek acquired: Internet serch engine, corporate intranets 9
  • 11. 《ESPN Zones》: Reginoal interactive 《DisneyQuest》: entertainment facilities 1999 Disney and Infoseek Announce launch the Go Network to approach portal: Internet portal to HK. 2000 Buy 45% of CineNova in Europe: Int’l cable channel 2001 《California Adventure》 《DisneySea》 2002 《Disney Studios》 （二）從 Diversification，Vertical integration，和 Global expansion 三方面，考量 Disney 的「to do」與「not to do」 ，而提出的策略建議如下： Not to do （1）Vertical integration：對於實體通路採用策略聯盟或是合資的方式取代併 購，維持伙伴關係，既可專注本業，又能節省成本，才能創造雙贏、發揮綜效。 針對已經收購的 ABC，建議把跟本業非相關的頻道或是傳媒網絡賣掉。 （2）Unrelated-Diversification：不要進行非相關多角化。多角化的前提，在於 ： 擴張事業版圖是能為公司帶來規模經濟與範疇經濟的。Disney 在近年來做了太多 非相關的多角化，反而在動畫和電影的製片創意和技術著墨不多，試問，如果連 最根本的影像內容都沒有辦法吸引到消費者的目光，那麼消費者又怎麼會在競爭 激烈的市場中，選擇到迪士尼樂園去玩或是購買迪士尼的周邊商品？ 10
  • 12. To do （1） Related-Diversification （2） Global expansion 娛樂產業是個很特別的產業，透過交叉宣傳，可以帶來顯著的範疇經濟，提 升營收與撙節成本。因此，適當的相關多角化與全球擴張，對於 Disney 這麼一 個已經發展成熟的娛樂業者，是聰明而且必要的。至於，發展相關多角化與全球 擴張的策略建議如下： I、 技術發展：動畫技術必須回到產業間領先的地位。 II、 市場擴張：因地制宜，在全球不同的經濟體和文化體中，做策略佈 局，並像麥當勞文化一般，塑造出一種迪士尼文化。 III、 市場行銷： （I） 全力經營品牌形象：回歸創意與娛樂為訴求的動畫和電視影 片。如果沒有找回這些最根本的競爭力，發展相關產品與主 題公園，將難以發揮範疇經濟。 （II） 利用 Disney Online 做網路行銷：網路是無遠弗屆的，Disney 雖然已經在發展電子商務了，但是可以心態可以更積極。 （III） 在 Consumer Products 方面，必須留下品牌授權的部分，其餘 的事業體，如 The Disney Store、Disney Publishing、Walt Disney Art Classics、Disney interactive 等，外包出去。 IV、 人力資源管理： （I） 整合區域和不同事業體的人才。 （II） 重新審視並且擬定新的流程和績效評估方式。 （III） 重建強調創意與團隊的企業文化。 11
  • 13. 五、 自選題： 迪士尼的經營綜效方式， 找出有相對應的企業， 比較經營 自選題：以迪士尼的經營綜效方式，試找出有相對應的企業，並比較經營 的模式 以卡通玩偶為基礎，向其他水平整合、垂直整合、多角化等經營，並達成綜 效的模式，並沒有像迪士尼那麼極致，但有一些也正在發展當中，如日本的三麗 鷗公司的 Hello Kitty、宮崎駿卡通，或是中國的喜羊羊與灰太狼等等，但發展的 規模比較多樣化的，Hello Kitty 是一個不錯的東方代表，以下就針對迪士尼與三 麗鷗，以經營進行比較。 迪士尼 Disney 三麗鷗 Sanrio 公司營收 US$ 37.843 billion (2008) ￥ 69.767 billion (FY3/’09) 員工人數 150,000 (Oct ‘09) 1,403 (Sep ‘09) 主要角色 1928 年 Mickey Mouse 1974 年 Hello Kitty 相關產業 影片、主題樂園、電視、媒體 禮物商品、主題樂園、影片等 頻道等 典範轉移 由影片故事深刻刻劃角色性 由角色設定之後, 再由此基礎製作 格特色, 再由此為基礎發展 商品、電視影片, 故事性不強 周邊商品 三麗鷗的人物比較定義鬆散且模糊，結果卻大肆擴展了它們的受歡 迎度： 「這種不明確、含糊不定、表達不清的特性有助於 Hello Kitty 背後的商業考量：她的毫無個性讓她變成一個神秘的符號，期待人 們來解釋或增添他們自己想要的意義。三麗鷗與他們的消費者之間 形成的極樂狀態真的可以被稱為一種『消費烏托邦』。」 合作模式 自行垂直整合行銷或授權圖 Kitty 曾與華納公司的 Tweety 聯手 案使用 合作攜手出現在近兩百項商品 上，也曾與製造「大嘴猴朱利斯」 （Julius the Monkey）的保羅．法蘭 克工業聯手發行一系列限量生產 的服飾配件推出 Co-branding 貓與鼠 Disney 與 Sanrio 在日本合資賀卡公司, Toon Disney 頻道也上演過 Hello Kitty and Friends 卡通 商品綜效 自行相關多角化很成功, 授 自行多角化不若迪士尼多，授權合 權合作不若三麗鷗多, 很大 作廠商時很注重品質及收藏性(比 部份的收入來自媒體、影片與 方說 kitty 穿不同的服裝), 90%的收 主題樂園 入來自商品銷售與授權金 12
  • 14. 国际化 全球 主要在亞洲 (市佔率日本 80%,美 國 1%) 有一派學者認為亞洲人比 較容易接受卡通人物，因為許多當 地文字系統是以符號而非字母為 主，慣於利用圖像傳播訊息的亞洲 人很自然地會以圖片或符號解析 故事情節。 13
  • 15. 【補充資料】Hello Kitty 說明 補充資料】 Hello Kitty，為日本的 三麗鷗公司於 1974 年 所創造的卡通人物。 Hello Kitty 的相關商品 通常是以明亮的粉紅 色的一隻左耳上有紅 色蝴蝶結的白色卡通 小貓 Hello Kitty 形象出 現。而刻意忽略嘴巴部 分的 Hello Kitty 商標自 1976 年註冊以來，現已廣為人知。 凱蒂貓、凱迪貓 吉蒂貓等名。 Hello Kitty 並未有正式中文譯名，但市面仍可見凱蒂貓 凱迪貓 吉蒂貓 凱蒂貓 另外，由於 Hello Kitty 沒有嘴巴，在網路上亦有無口貓 無嘴貓 無口貓/無嘴貓 無口貓 無嘴貓的別名。 雖然 Hello Kitty 最初的設計著重於女性市場，但至今該卡通人物商品已涉及玩 具、錢包、電視、衣服、計算機硬體。問世以來，凱蒂貓就深受消費者喜歡，尤 其在亞洲，相關產品更受到熱烈的歡迎。 周邊產品 1974 年 11 月 1 日問世 1976 年註冊的凱蒂貓 在不久之後 ， ， ， 也成為卡通的主角。該部以兒童為收視群設計的 Hello Kitty 動畫，還在開播不久之後，推出相關產品。而配合該動畫第 一款 Hello Kitty 形象的產品是一個價值 240 日元（相當於約 19 元人民幣、約 75 元新台幣）的小而精緻的乙烯基硬幣錢 包。現在它出產 22,000 多件產品並佔 Sanrios 公司每年 100 萬盈利的一半。 在日本，Hello Kitty 至少出演了一部自己的動畫劇集。 "Hello Kitty 的天堂"在 1993 年和 1994 年放送 16 集。它於 2002 年 11 月第一次發表了英文版。 從 2004 年開始這隻小貓同樣出現在了萬事達卡的表面。這種卡可能是為了教育 年輕的女孩如何消費。這是第一款針對年輕女孩推出的信用卡。 在國際上的成功 Hello Kitty 一開始就被帶到了美國市場，並且從 1983 年開始擔任聯合國兒童基 金會的美國兒童大使。她真正開始走紅是在 1990 年代後期。現在在任何一家美 國百貨商店都可以見到有 Hello Kitty 字樣的商品。Hello Kitty 曾經在連鎖零售市 場的廣告活動中登場。很多美國名人都對她的走紅做出貢獻：瑪麗亞·凱利、卡 梅隆·迪亞茲、海蒂·克魯姆、史蒂芬·泰勒、 卡門·伊萊特拉、曼迪·摩爾以及尼基· 14
  • 16. 希爾頓都曾支持 Hello Kitty 產品。歌手麗莎·勒布是個狂熱愛好者，她甚至曾專 門為 Hello Kitty 出過一盤專輯，叫做 Hello Lisa。 而三麗鷗公司亦與台灣的長榮航空公司合作，自 2005 年 10 月 20 日開始，推出 首架以 Hello Kitty 家族為主題的彩繪客機，並命名為 Kitty Jet。將 Hello Kitty 的品牌結盟到航空業界 Kitty Jet 首航長榮航空台北－福岡的航班 Hello Kitty Jet 。 。 內的航班專屬產品，由三麗鷗公司獨家授權推出。計有機上用品：包括機場櫃檯 辦理登機手續後取得的登機證、行李辨識條；而機艙內的侍應品、主題餐點，通 通印上了 Hello Kitty 圖像，就連空服員也穿起夢幻的粉紅 Kitty 圍裙及髮飾，特 別準備的餐點也都特別作成可愛無比的 Hello Kitty 造型 還有機上獨賣的典藏限 ， 量免稅精品等，都是別出心裁。直至 2007 年底為止，Kitty Jet 服務往來台北與 多個日本城市如福岡、名古屋、東京、大阪及仙台。另外，長榮航空公司亦瞄準 香港人對 Hello Kitty 的熱愛，在 2007 年 7 月 1 日起，安排第二架 Hello Kitty 彩 繪機服務往來台北與香港的航班，並自同年 8 月 27 日起，將 Hello Kitty Jet 往返 台北與香港的班次由每週三班增至五班。 2008 年 10 月 21 日，授權合約到期， 停止飛行。 三麗鷗公司 三麗鷗公司 三麗鷗是一家日本公司，設計及生產 Hello 三麗鷗 Kitty 及其他卡通人物精品。 Sanrio 於 1960 年 8 月 10 日由辻信太郎創 立，初期名為「山梨絲中心株式會社」 ，經 營辻的本行——絲製品。1973 年改為設計 卡通人物，並把公司名稱更改為「Sanrio 株 式會社」。至今社長仍然是辻信太郎。 15