1. Le dinamiche dei gruppi DALLA CREAZIONE ALLO SCIOGLIMENTO DEL GRUPPO DALL INDIVIDUO AL GRUPPO DAL LEADER ALLA LEADERSHIP DALLA DIPENDENZA ALLA DELEGA HR Polynt S.p.a. Claudio Pesenti
2. . mentre ci preparavamo a partire, mi fu annunciato che era arrivato il mio turno di guidare la marcia. Ma non posso protestai non so dove stiamo andando n辿 come trovare quello che ci serve. devi fu la risposta. E il momento. Ma arriva sempre il momento in cui si deve guidare. Non c竪 modo di comprendere il ruolo del comando finch辿 non se ne assume la responsabilit. Marlo Morgan (..E venne chiamata due cuori)
3. PREMESSA Limportanza del gruppo: gli elementi che rendono il gruppo il veicolo per il successo dellorganizzazione .
4. La centralit 竪 solo uno slogan? E un tentativo di manipolare i collaboratori? E centralit vera? Risposta: dipende senzaltro dal contesto competitivo ed organizzativo.
5. retorica o realt? Possiamo osservare il contributo richiesto alle persone indipendentemente dal livello gerarchico in termini di qualit del lavoro, di proattivit , di responsabilit per raggiungere gli obiettivi dellorganizzazione.
6. il manager consapevole dello scenario competitivo nel quale operiamo considera essenziali la leadership e il coinvolgimento continuo delle persone nel miglioramento continuo. La complessit ci costringe ad apprendere il gioco di squadra : puntare su unintelligenza collettiva superiore alla somma delle intelligenze individuali (CONCETTO DI SINERGIA).
7. Le condizioni perch辿 una squadra funzioni sono: coinvolgimento condivisione fiducia responsabilit
8. FACCIAMO ATTENZIONE A QUESTI PASSAGGI PERCHE ARRIVARE ALLA RESPONSABILITA SIGNIFICA PRATICARE LESERCIZIO DELLA DELEGA.
9. PRIMA PARTE Gli atteggiamenti di fondo : con il termine atteggiamento di fondo si intende una posizione esistenziale che si esprime attraverso un giudizio a priori sulle persone in quanto tali pi湛 che sul loro operato. E lopinione che si ha di s辿 stessi e del resto del mondo e filtra il nostro modo di relazionarci con noi stessi e con gli altri. Le valutazioni sono espresse e sintetizzate attraverso il concetto di ok ness
10. OK NESS IO NON SONO OK / TU NON SEI OK IO NON SONO OK / TU SEI OK IO SONO OK / TU NON SEI OK IO SONO OK / TU SEI OK
11. Il ciclo di vita dei gruppi finalizzati Lassunto da cui dobbiamo partire 竪 che quello di leader 竪 un RUOLO. Come ogni ruolo anche quello del leader deve essere accettato, in primo luogo da chi si appresta a esercitarlo. In secondo luogo il gruppo (o prima ancora gli individui) accetta il leader in forme diverse, a volte contraddittorie, passando dalladesione carismatica, alla ribellione, allostentata indifferenza, ma sempre ponendosi in RELAZIONE.
12. Fasi evolutive di un gruppo finalizzato Fase di orientamento : il gruppo non esiste ancora, 竪 un insieme di individui con motivazioni e regole di comportamento personali, in genere non correlate rispetto al fine per il quale il gruppo 竪 fondato
13. Fase di insoddisfazione trovate in tutto o in parte un corpo alle domande di orientamento, pu嘆 accadere che gli stessi membri che compongono il gruppo cominciano ad avvertire alcuni disagi. Pu嘆 accadere che non condividano le regole, i ruoli che sono attribuiti o presi, i fini, le modalit per perseguirli, il proprio ruolo rispetto a tali fattori. Non 竪 detto che AVVERTIRE coincida con MANIFESTARE i propri disagi. Anzi e generalmente questo 竪 il collo di bottiglia dei gruppi e chi ne ha la responsabilit della guida verso il fine produttivo trover vantaggioso accelerare questo processo di MANIFESTAZIONE.
14. Fame di struttura Eric Berne: Gli individui, le persone hanno la cosiddetta fame di struttura consistente nella esigenza di veder chiarito il meccanismo in cui si 竪 inseriti e riconosciuto il proprio ruolo in esso. Il leader pu嘆 contribuire a soddisfare questa fame psicologica, cominciando a delineare laspetto organizzativo e funzionale del suo gruppo. E apparentemente bizzarro, ma in termini di importanza per i membri del gruppo questo viene ancora prima degli obiettivi che tanto peso e priorit hanno nelle teorie classiche della motivazione.
15. Fase della risoluzione delle insoddisfazioni con questa fase si intende linsieme delle operazioni e dei processi con cui i membri di un gruppo, incluso il loro leader, risolvono i problemi interni , dando qualche tipo di risposta alle insoddisfazioni relative al loro dissenso. In questa fase le energie personali sono volte alla creazione delle relazioni allinterno del gruppo .
16. Il leader pu嘆 facilitare la risoluzione di questo processo di superamento delle insoddisfazioni. Come? Pu嘆 farlo come NORMATORE (o organizzatore) Pu嘆 farlo come CONSULENTE Pu嘆 farlo come NEGOZIATORE
18. Fase produttiva I problemi relazionali (le insoddisfazioni) hanno trovato una loro soluzione, inizia la fase produttiva. I membri: hanno stabilito unidentit entro il gruppo ( orientamento ); hanno sperimentato ed elaborato il loro potere ( insoddisfazione, che 竪 il potere di sentire e esprimere ); hanno vissuto la fase risolutiva in cui si esplica il potere di fare .
19. Fase di scioglimento Il gruppo, per varie ragioni, si pu嘆 sciogliere. In realt 竪 una fase che deve essere bene gestita, perch辿 nel momento dello scioglimento si gettano le basi per la prossima rifondazione attraverso ci嘆 che 竪 chiamato il vissuto della conclusione. Nella fase dello scioglimento quello che rimane al leader 竪 ripercorrere i passi salienti di ci嘆 che si 竪 fatto, lasciare campo ai riscontri dei collaboratori, dare i feedback, ringraziare per il contributo.
20. SECONDA PARTE I bisogni di relazione Luso del tempo sul lavoro
21. Perch辿 il gruppo lavori bene, vanno considerati i bisogni di relazione. ASCOLTO RISCONTRO (FEEDBACK) PARTECIPAZIONE
22. Ascolto Bisogno di ascolto : il bisogno di essere ascoltati 竪 basilare nelle relazioni interpersonali, si presenta generalmente per primo in ordine temporale, rispetto ad altri bisogni di relazione. E presente in chiunque prenda la parola o la chieda, anche se pu嘆 essere espresso in modo non verbale attraverso il comportamento.
23. Ascolto Le tecniche di ascolto Usi e funzioni dellascolto Preconcetti a proposito dellascolto (miti)
24. Bisogno di riscontro (feedback) La persona ha bisogno di sapere in ogni caso come sta operando. Al limite, che sta operando. Anche a rischio di un riscontro negativo: Cos狸 come stai lavorando, qui non va bene . Quello che non si desidera 竪 il protratto stato di indifferenza, inteso come assenza di qualsiasi feedback. Poich辿 il feedback 竪 un bisogno, ne ricerchiamo la soddisfazione
25. Bisogno di riscontro (feedback) Tecniche per il feedback Miti a proposito dei feedback
26. Bisogno di partecipazione Partiamo con una riflessione: vi 竪 mai capitato di trovarvi allinterno di un gruppo (per lavoro o per motivi personali) e notare linsistente tentativo di uno dei membri di dare il proprio contributo per forza, anche se non richiesto, anche se non necessario? Alcune considerazioni sul bisogno di partecipazione.
27. Luso del tempo sul lavoro Isolamento Passatempi Rituali Attivit Giochi
28. Isolamento non c竪 attivit produttiva non 竪 vero lavoro - mancanza di relazione con gli altri anche in mezzo alla folla. Ma 竪 una necessit e pu嘆 avere due aspetti positivi: protegge da un eccesso di stimoli pu嘆 stimolare la creativit, la quale necessita talvolta di un contatto profondo con se stessi
29. Passatempi anche in questo caso nulla di realmente lavorativo contatto sociale sperimentazione di relazioni senza rischi (prendere un caff竪 con un collega, parlare di sport, il gossip aziendale). I passatempi sono utili perch辿: consentono contatti interpersonali non rischiosi (fuori contesto) favoriscono il passaggio di informazioni e facilitano il funzionamento informale dellorganizzazione (se si vuole!) permettono momenti di ricarica di energia personale
30. Rituali I rituali sono tutte quelle attivit ripetitive che coinvolgono regolarmente le stesse persone, sono ripetitivi e con svolgimento prevedibile; a differenza dei passatempi che speso sono svolti da coppie, i rituali coinvolgono tipicamente gruppi di persone e a volte lintera azienda.
31. Attivit rappresenta il modo cruciale di usare il tempo sul lavoro, corrisponde al lavoro vero e proprio. Definiamo attivit il tempo usato, per esempio, per costruire un motore, per vendere prodotti, scrivere una comunicazione.
32. Giochi Come si caratterizzano i giochi: tendono a essere ripetitivi con le stesse persone coinvolte i giocatori vogliono giocare il gioco (non ci sono giocatori involontari, ma complici) ma non sono consapevoli di ci嘆 che stanno facendo, almeno allinizio del gioco; finiscono sempre in modo spiacevole con sensazioni negative che li accompagnano. Alla fine sono entrambi infelici e hanno perso qualcosa; la comunicazione durante il gioco ha qualcosa che non funziona il contenuto espresso verbalmente nasconde un messaggio diverso centrato sugli aspetti di tipo relazionale, spesso con una componente di sfida.
33. TERZA PARTE Dal concetto di leader a quello di leadership Stili di guida-leadership Dalla leadership alla delega
34. Dal concetto di concetto di leader al concetto di leadership La leadership deve essere situazionale , ovvero lo stile di leadership deve essere il pi湛 adatto verso i singoli, pi湛 o meno direttivo, pi湛 o meno teso al coinvolgimento, dipende dal livello di maturit psicologica e di esperienza professionale dei collaboratori.
35. Stili di guida stile autoritario stile paternalistico stile consulenziale stile partecipativo
36. La delega Costruire relazioni fondate sulla fiducia 竪 essenziale nelle relazioni di medio-lungo periodo fra leader e collaboratori dello stesso team. ..lesempio del pilota di superbike
37. Come si delega? Il leader non deve mai cadere in quella che 竪 chiamata falsa partenza. Alla domanda Quale 竪 la tua prima attivit nel trasferire compiti complessi il leader non efficace risponde: Spiego alla persona come si fa una certa cosa. Sbagliato! Il primo passo rilevante 竪 consentire al collaboratore di essere presente nel momento in cui il leader compie una specifica attivit. Il collaboratore deve poter fare tutte le domande anche le pi湛 scontate, entrare anche in dettagli che sembrano di poco conto.
38. Lesercizio della delega Nellesercizio della delega la leadership pu嘆 assumere due stili: direttivo : il leader dirige, controlla, assegna compiti, definisce scadenze, spiega, verifica i risultati; supportivo : il leader ascolta, facilita, elogia, incoraggia, premia il successo.
39. Alimentazione continua della delega e dello sviluppo Il rapporto di fiducia deve continuare ad essere alimentato . Non dimentichiamo il fondamentale passaggio: quando il gruppo inizia a produrre e il leader pu嘆 dedicarsi ad attivit meno operative (esempio strategia) i membri smettono di vedere il leader come la sola persona capace di fare il mestiere e cominciano a recepire il passaggio allesistenza della leadership. Ma proprio perch辿 il leader 竪 meno occupato nella gestione delle fasi evolutive, non deve dimenticare di favorire nei collaboratori lo sviluppo di una consapevolezza delle potenzialit personali
41. Limportanza della comunicazione Prima di comunicare poniamoci delle domande: Cosa voglio ottenere dalla mia comunicazione? (Voglio che il messaggio sia compreso, voglio suscitare stupore.); Cosa voglio comunicare? Quali sono i contenuti/messaggi che voglio che linterlocutore comprenda/condivida? Chi 竪 o chi sono i miei interlocutori? Chi sono e cosa rappresento io per linterlocutore? In quale contesto sono?
44. Fare e dire Cercare prima di capire non anticipare laltro, non arrivare alle conclusioni non dare per scontato. Assumere atteggiamenti di cortesia e rispetto lavoriamo per un fine aziendale comune che aiuta a realizzare la nostra missione personale. Lautorevolezza si esprime comunque. Mantenere le promesse. Piuttosto, se non siamo certi, non facciamole. Saremo pi湛 credibili. Definire aspettative e obiettivi chiari. Ammettere i propri errori e chiedere scusa. Dare feedback e chiederli. Dovere e diritto. Imparare a perdonare.
45. Non fare e non dire.. Presumere di capire prima che laltro sia arrivato alle conclusioni o prima che abbia la certezza di essere stato compreso. Abbandonare gli atteggiamenti scortesi e non rispettosi e mettere in atto la pratica win-win. Promettere senza la certezza di poter mantenere le promesse fatte. Ci impedisce di raggiungere gli obiettivi. Non dare chiarezza su obiettivi e aspettative. Non ammettere di avere sbagliato e non chiedere scusa. Sottrarsi dal dare i feedback anche quando il bisogno 竪 chiaramente espresso. Portare sempre rancore. Non consente di dare un contributo fattivo per un gruppo di successo.
