供应链创新
- 1. 中国供应链与运营管理人俱乐部网上论坛 http://linkd.in/RG7xgr 网站：www.chinascom.org 2015 年 12 月号 (总第四十二期) 供应链与运营管理人 C H I N A S U P P L Y C H A I N & O P E R A T I O N S M A N A G E R Copy Rights @ China SCOM 本特刊为 SCOM 内部刊物，仅为 SCOM 内部会员知识交流之用途 加 我 微 信 SCOM 2015 薪资调查报告 深度分析 Page 47 中美制造业成本趋同？ （一） Page 22 苏州分会《外企 供应链经理们的 民企之路》 Page40 供应链创新 Page26
- 2. 卷首语 欢迎各位读者阅读《中国供应链与运营管理人俱乐部》会刊，本会刊通过汇编一些 SCOM 会员的活动与讨论分享，以及网络上的讨论及视角，以及部分转载文章，旨在提供 更多的知识给各位职业供应链人士，拓展供应链人士的视野。供应链作为独立职能产生虽 晚，但影响颇大，供应链之路如何前行，本期 12 月刊专题“供应链之路”中的文章都各 有阐述。 本期计划专题文章《需求预测的演变历史与发展趋势（下）》延续上期故事，继续讲 述新时代需求预测方法和理念的华丽转身。 在谈到供应商或客户关系时，大家都习惯用双赢来体现“和谐”。然而，正在做到双 赢谈何容易，本期采购专题文章《采购的下一个前沿阵地：挖掘供应商能量》不失为 实现双赢的一种方法。 最近，对于中国的制造成本竞争力问题有颇多争议，从比较方式争执到数据准确性， 从管理争执到国家策略……本月刊编辑根据众多相关文章汇合编辑了制造管理专题 文章《中美制造业成本趋同？》，本期发布第一部分。 据说二十一世纪有创新能力的人和公司才最有竞争力，月刊特邀嘉宾钟大为先生接受 本刊卓越运行专题的采访，畅谈他所理解的《供应链创新》。 中国的环境污染日益严重，空气、水、食品等等领域暴露出来的问题无一不让人胆战 心惊。本期环境、健康、安全专题也爆料一则令人难以接受的新闻《污水处理厂怎么 倒成了超排大户？》。 本期领导艺术、管理创新和个人发展专题转载文章《击败 95%对手的时间秘诀：100 小时定律》，10000 小时定律大家应该都听说过，说的是精通一样东西需要 10000 小时， 也就是说大概要 10 年的时间。那么 100 小时可以做什么呢？文章所提出的观点未必 能让所有人接受，但也的确有一定道理。 本期专人专访转载经济杂志的一篇专访《供应链管理的发展是中国公司转型升级的必 由之路》。中国物流总成本与 GDP 的比率近 5 年一直在 18%左右徘徊，比发达国家高 出一倍，原国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、亚洲物流与供应 链协会首席顾问丁俊发在此专访中表明：大力推进中国供应链管理的发展，是中国物 流业发展的新阶段，是改变中国经济发展方式的重大战略，是中国公司转型升级的必 由之路。 SCOM 苏州分会的《外企供应链经理们的民企之路》是本期的线下活动内容，船不好， 并不代表开船的人不好，转换一条船时，什么才是舵手最需要注意的？活动有幸邀请 到在外企和民企都有非常丰富经历的 Linkin Gu（来自中利腾辉光伏）和 Ben Fu（来 自东方热电）两位嘉宾进行经验分享。 上期调查频道推出《SCOM 2015 供应链行业薪资调查报告》，本期调查频道对此进 行了深度分析。 《中国供应链与运营管理人俱乐部》会刊是在《中国供应链营运管理人俱乐部》论坛 的基础上，以供应链管理实践为基础，让中国供应链中的各类从业人员分享政策、理论、 观点、技术、标准、最佳实践及应用等方面的平台。如果觉得我们的会刊在大家的工作中 有所帮助的童鞋，希望你们可以帮助更多的人了解我们的会刊、支持我们的会刊，参与我 们的论坛。我们的理念：分享——每个分享都会铸就成长，每个成长都会铸就更多的经验， 希望大家获得的每个经验继续分享给大家，让大家和大家一起共同成长、共同铸就成功。 QuickStart
- 4. 计划专题： 需求预测的演变历史与发展趋势（下）1 Hot posts |热帖汇编 26 36 6 ContentsDec 2015 No. 42 采购： 采购的下一个前沿阵地：挖掘供应商能量 34 卓越运行： 供应链创新 制造管理+EHSQ 质量部分： 中美制造业成本趋同？（一）22 30 环境、健康、安全：： 污水处理厂怎么倒成了超排大户 Offline forum |线下论坛 苏州分会《外企供应链经理们的民企之路》 Investigation | 调查频道 SCOM2015 薪资调查报告深度分析 40 领导艺术、管理创新和个人发展： 击败 95%对手的时间秘诀：100 小时定律 47 Character | 人物专访 《经济》杂志专访：供应链管理的发展是中国公司转型升级的必由之路
- 5. 26 中国供应链与运营管理人 2015 年 12 月刊网上论坛：http://linkd.in/RG7xgr 网站：www.chinascom.org 有关供应链创新，听听研究创新的香港专家怎么说。 “大众创业，万众创新”，在供应链领域的创新也是个热门话题。 虽然其中涉及话题内容相当广泛，但是，由于需求和供应的市场 一直处于变化和波动当中，供应链领域的创新也就成了个常提常新的 话题!我们这期有幸请到了香港的创新领域教育专家、现任某世界知名 检测认证管理机构香港地区负责人钟大为先生(Mr. David Chung)来为 读者们分享他本人对于供应链与需求链的两点思考。 作者介绍 钟大为先生(Mr. David Chung)拥有超过十五年培训与咨询经验，善 于教授营商规划、服务创新及领导才能等课程，他曾为超过 300 家 财 星 500 级别的公司进行培训 及 策划多个跨亚洲不同地区的公司培 训项目。他曾向超过 50,000 位在香港及中国从事服务业的员工就工 作效能作出研究及分析。 特邀嘉宾: David Chung 编辑/采访: 王硕 供应链创新 Hotposts|
- 6. 27 中国供应链与运营管理人 2015 年 12 月刊网上论坛：http://linkd.in/RG7xgr 网站：www.chinascom.org 钟先生现担任世界知名检测认证管理学院之香港地区负责人，他曾担任邓白氏(Dun & Bradstreet)公司培训部之香港区负责人 及 卡耐基训练(Dale Carnegie)之培训顾 问。 同时，他亦曾担任香港第四大化妆产物零售公司 及 香港上市医药产物公司之营 销总监。 钟先生是全港首位取得香港知识产权署所签发的客户终身价值评估专利技术之发明 人，他亦是公司管理书籍"Demand Chain Management"的作者之一，他亦是香港地 区首个化妆产物零售服务基准调查项目之副主席。 引言 供应链管理(Supply Chain)的主要价值是透过优化价值链(Value Chain) (见下图) 中的五个核心范畴，包括 计划、采购、生产、物流和分销范畴，来减低整体成本、缩短 生产周期及简化交付渠道，从而令公司维持竞争优势。 随着终端客户(消费者)的权益日益高涨、产物(或服务)渐趋向高度个人化及客户期望 获供货商提供更快速响应之市场环境下，单单透过采购优化、质量提升及流程精简的传 统供应链强化方式，已不足以令公司晋身行业中的领导地位。唯有融合需求链(Demand Chain)的管理模式，才能激发供应链的最大潜在创新动力，从而令公司不止达到成本最 小化，更能达至市场份额与利润最大化。 需求链管理的主要价值是透过营销(与服务)来创造、预测、推动及配对 终瑞客户(消 费者)的需求。在整个融合的管理模式下，价值链、供应链与需求链的互动关系将会组成 以下的公司管理模式(见下图)。需求链策略一般可分为两种主要模式，调控模式 与 反 应模式。
- 7. 28 中国供应链与运营管理人 2015 年 12 月刊网上论坛：http://linkd.in/RG7xgr 网站：www.chinascom.org 内容 第一类: 调控模式 调控模式是指透过营销方式来调控客户的需求，从而减低供应链上的资源浪费。 在调控模式策略下，公司会透过不同类型的营销策略来调控的市场需求，而饥饿式 营销是其中最有效的一种。饥饿式营销是在孟子「君子引而不发，越如也」的基础上演 变而来的，是指生产商刻意地调高对客户的订购需求与要求，以期达到调控供求关系及 制造供不应求「假象」，从而达至库存最小化及利润最大化的效果。 北京小米科技是中国有名的行动通讯终端装置研制与软件开发的公司，小米公司的 市场推广策略被誉为饥饿式营销的佼佼者。小米公司刻意向小米 VIP(高价值)用户及曾为 小米做出贡献的网友提供 F 码 (即优先订购及特别服务使用权证)。如果客户拥有 F 码， 就可以无需等待而立刻向小米订购最新款的手机及享受其他至高特权。相反地，如果普 遍客户在没有 F 码的情况下，有钱也未必能订购到小米新款的手机。 小米透过直接调控提供 F 码的数量，来间接调控客户的订购数量与步阀，从而非常 有效预测采购与生产量及保持库存量最小化，如能配合生产与送货的周期，库存量使有 机会 趋向「零库存」。 小结: 公司如能够作出准确的市场对产物需求估计，便可以值大大减低供应链中采购、生产 及物流资源的浪费。但最有效的估计方式，不是预测，而是调控。 第二类：反应模式 反应模式是指透过对仿效市场领导者及灵活的营销方式来保证产物的销量，从而减 低供应链上的资源浪费。 在反应模式下，公司必须向市场清楚地表明自己是潮流产物「快速反应者」而非「创 造者」。作为潮流产物快速反应者，必须能够快速地识别所有的潮流讯号，并且迅速推出 相应的潮流产物，让自己的设计和潮流创造者公司「几乎完全」同步，从而快速响应潮 流产物的二线消费力客户群。同时，作为跟随者，在定价策略上亦应要作出一个合适的 折扣来有效地吸引潮流产物的第线消费力客户群。(备注: 在一般情况下，潮流产物的第
- 8. 29 中国供应链与运营管理人 2015 年 12 月刊网上论坛：http://linkd.in/RG7xgr 网站：www.chinascom.org 一线客户群是属意向潮流产物创造者公司作出订购，这群客户有能力及愿意付出较高的 价格来购买最新的潮流) 公司透过上述的产物定位、营销策略及定价策略，就不需要投入大量资源来生产一 些极难预测的潮流产物，同时，亦能够把库存风险大大降低，最后，亦可以大大缩短计 划与采购在不确定情况下的酝酿期。最重要的是，公司可以较大机会提供符合消费者真 实需求的产物。 Hennes& Mauritz 公司(简称 H&M)是瑞典知名的潮流时装零售公司，其目标客户 是希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。H&M 与一些国际顶级时装品牌(例如 ZARA)的营商模式有所不同，ZARA 的定位是潮流创造者，而 H&M 的定位是潮流产物 快速反应者。 为了加快对市场的反应，H&M 建立了一个名为 Information and Communication Technologies 的内部信息交流机制，从而令营销、库存、采购、计划和生产信息可以互 动地分享。通过这个机制，H&M 可以在流行趋势出现时，就能准确识别并且迅速推出 相应的服装款式。更重要的是，必须配合相应的营销策略，从而令市场明白到 H&M 设 计和国际时尚几乎完全同步，再让客户感受到他们只要付出二等的价钱便可以购买到几 乎相等于一等的潮流产物。 虽然，H&M 服装价格比其竞争对手 ZARA 便宜了 30%至 50%，但因为在供应链 的风险与运作成本相对亦降低的情况下，毛利率仍然能够维持约 40%。 小结: 在不确定或变化无常的市场中，以快速仿效来取代自我研发的经营模式，可以在大 大减低供应链的风险与成本，如能配合有效的营销策略，市场份额与盈利亦可比美市场 领导者。 总结 公司对供应链管理的内在之个别部份进行的优化固然重要，但如果要有突破性的成 效，公司可以需要考虑透过融合需求链的管理方式，以宏观角度来为供应链管理中「供 求管理」进行彻底创新的操纵。 返回目录
- 9. 1 中国供应链与运营管理人 2015 年 1 月刊网上论坛：http://linkd.in/RG7xgr 网站：www.chinascom.org 主办： 中国供应链与运营管理人俱乐部 编辑出版： 中国供应链与运营管理人论坛编委 编委委员会: 主席 Martin Yu martin.yu@vip.163.com 主编 Carrie Gong 总编和卷首语 carrieyuqing.gong@gmail.com 副主编 Sky Tang 线下论坛和调查频道 skytangsh@163.com 出版日： 201５年 12 月 28 日 (共 46 页，总字数共 23,258 个) 责任编辑 Chris Shao (1)计划专题 Aifengshao0359@163.com Jackie Lee (2)采购 daydayjackie@gmail.com Kevin Yu (3)物流进出口和(6)贸易合规专题 kevinyi626@yahoo.com.cn Vacant (4)客服与订单 Feifei Gao (5)综合供应链运营 gaofeifei33@163.com Nick Wang (7)制造管理和(9)EHSQ 质量部分专题 wqxk@hotmail.com Santony Li (8)环境、健康、安全 santony_li@baxter.com Sky Tang (8)卓越运行 skytangsh@163.com Roger Zhu 精彩文摘 comik@sina.com 招聘中 (10)技术支持专题 Jackie Lee (11)领导艺术和培训专题 daydayjackie@gmail.com Daisy Zhang 专人专访 美工与排版 Yong Huang yong.huang@gadz.org Amy Zhou 364054639@ Our people