�ݺ�ߣ

Editor's Notes

1. <number>
2. Soruyu sor ve cevapları dinle. Sunuma sonra devam et. <number>
3. <number>
4. <number>
5. <number>
6. Bu açıdan strateji sürekli bir durum arayışı, sürekli bir yeniden konumlandırma sürecidir. <number>
7. bir örgütün kendini çevre içinde belli bir alana konumlandırması bir tercihin ifadesidir. Bu tercih bir “dünya görüşü”ne dayanır. Buna göre strateji yalnızca çevrede seçilen bir durum değil, bundan da öte dünyaya bir “bakış açısı”dır. Strateji ile kurum kimliği, bir örgüt kişiliği, bir yaşam kültürü de tanımlanmış olur. Strateji örgütün “ortak bilinci”dir. <number>
8. <number>
9. <number>
10. Örneğin; cari açık – büyüme «ödünleşmesi» Ne zaman ki, ekonomi hızla büyüyor, cari açığımız azıveriyor. Ne zaman ki o veya bu nedenden bir kriz patlayıveriyor, durgunluk yaşanıyor; o zaman da cari fazla veriyoruz. Acaba büyüme ve cari denge arasındaki bu ödünleşme, bir kader mi? Yoksa yapısal bazı reform ve yönlendirmelerle üstesinden gelinebilecek, ithalata endeksli (eski ideologların deyimiyle yüksek faiz-düşük kur yörüngeli) çarpık bir büyüme modeli mi bahsettiğimiz? <number>
11. <number>
12. <number>
13. Operasyonel etkinliğin manası; benzer aktiviteleri rakiplerinden daha iyi gerçekleştirmektir. Operasyonel iyileştirmelerin sonuçları çoğunlukla etkileyici olmasına rağmen, bir çok şirket kendi yetersizliklerinden dolayı bu kazançları sürdürülebilir karlılığa çeviremediği için hüsrana uğramıştır. Neredeyse belli belirsiz ve yavaş yavaş, yönetim araçları stratejinin yerini almış Bir şirket, ancak rakiplerinin sürdürdüğü işlerden daha farklı işler geliştirdiğinde, rakiplerinden daha iyi performans gösterebilir. Operasyonel etkinlik verimliliği kapsar, lakin onunla sınırlı değildir <number>
14. 1980’lerde Japonların Batılı şirketleri zorlamasının temelinde operasyonel etkinlikteki farklılıkları vardı. Japonlar düşük maliyet ve üstün kaliteyi aynı anda sunarak operasyonel etkinlikte rakiplerinin çok önüne geçti. Bir an için herhangi bir anda tüm mevcut en iyi uygulamaların toplamını oluşturan bir verimlilik sınırı düşünün. Bir şirketin; mevcut en iyi teknolojileri, becerileri, yönetim tekniklerini ve satın alınan girdileri kullanarak; sunduğu ürün veya hizmetin belirli bir maliyette maksimum değerde olduğunu düşünün. Verimlilik Sınırı bireysel aktivitelere uygulanabildiği gibi, sipariş verme ve imalat gibi bağlantılı aktiviteler gruplarına ve bir şirketin tüm faaliyetlerine uygulanabilir. Bir şirket operasyonel etkinliği artırdığı zaman, sınıra(eğriye) doğru hareket eder. Aksi takdirde, çok fazla sermaye yatırımı, farklı kadro ve en basit hali ile farklı bir yönetim şekli gerektirir. <number>
15. Southwest Airlines örneği: kısa mesafeli uçuş, düşük maliyet, orta büyüklükteki şehirlerden büyük şehirlerdeki ikincil havaalanlarına uçuş. Müşterilerinin arasında öğrenciler, aileler ve hatta iş seyahatlerine çıkan kişilerde var. Sık uçuş ve düşük tarifeler, otobüs ve araç ile yolculuk eden ve fiyat hassasiyeti olan müşterileri etkiliyor, ya da farklı bir rotada full servis uçuşu olan uygunluk odaklı müşterileri. Southwest, bir dizi uyarlanmış faaliyeti baz alan özgün ve değerli bir stratejik konum belirlemiştir. Southwest’in hizmet verdiği rotalarda, full hizmet veren hava yolu şirketleri onun kadar uygun ve düşük maliyetli hizmet vermediler. <number>
16. Soruyu sor ve cevapları dinle. Sunuma sonra devam et. <number>
17. <number>
18. İlki imaj ve itibardaki uyumsuzluktur. Bir şirket başka bir tür değer sunarsa veya iki tutarsız şeyi aynı anda sunmaya kalkışırsa, malum sunduğu değer kredibilitesini azaltabilir ve müşterilerinin kafasını karıştırabilir – hatta itibarını zayıflatır - . Farklı konumlar (uyarlanmış aktiviteleri ile); farklı ürün konfigürasyonları, farklı ekipman, farklı çalışan davranışı, farklı beceriler, ve farklı yönetim sistemleri gerektirir. Bir çok ödünleşim makine, insan ve sistemlerdeki esneksizlikleri yansıtmaktadır. Ancak, ödünleşim bile daha basit olabilir. Genelde, eğer aktivite gereğinden fazla veya gereğinden az dizayn edildiyse, değer yok olur. Örneğin, eğer bir satış elemanı yalnızca bir müşterisine yüksek seviyede hizmet verme kapasitesine sahipse, satış elemanının yeteneği (ve bazı maliyetleri) ikinci müşteride ziyan olacaktır. Dahası bir aktivitenin varyasyonu sınırlı ise verimlilik (üretkenlik) artabilir. Hizmetin her zaman yüksek düzeyde olmasını sağlayarak, satış elemanı ve tüm satış aktiviteleri öğrenme ve ölçek verimliliği elde eder. Üst yönetim, hangi yoldan rekabet edeceğini seçerek, örgütsel öncelikleri açıkça ortaya koyar. Siperlerdeki risk karışıklığı içinde olan çalışanların net bir çerçeve olmadan günlük operasyonel kararlar verme girişimlerinin aksine şirketler müşterilerinin her şeyi olmaya çalışıyorlar. Geçen 10 yılda, operasyonel etkinliği iyi bir şekilde geliştiren yöneticiler ödünleşimleri ortadan kaldırmanın iyi bir şey olduğunu içselleştirmişler. Ama ödünleşim olmazsa şirketler sürdürülebilir avantajlar elde edemezler. Bu şirketler oldukları yerde kalabilmek için bile daha hızlı koşmak zorundalar. <number>
19. Soruyu sor ve cevapları dinle. Sunuma sonra devam et. <number>
20. Ödünleşim olmadan, seçim yapma ve strateji ihtiyacı olmayacaktır. Herhangi bir güzel fikir çok kolayca taklit edilebilir. Bir kez daha performans tamamen operasyonel etkenliğe bağlı olacaktır. <number>
21. TİP 4 stratejilerinin kalitesi düşüktür ve değerlendirmesi güçtür; bu yüzden dünyanın hiçbir yerinde cezp edici değildirler. TİP 1 stratejilerinin kalitesi yüksektir, değerlendirmesi kolaydır ve nadir bulunurlar. Çünkü kolayca değerlendirilen bir stratejini doğal olarak taklit edilmesi de kolaydır, bu yüzden değeri çabuk düşer. Bu durumda pek çok strateji üreticisi, değerlendirilmesi güç yüksek kaliteli (TİP 3) stratejiler ve değerlendirilmesi kolay düşük kaliteli (TİP 2) stratejiler arasında seçim yapmak zorunda kalır. Kimileri değerlendirmesi ne kadar zor olursa olsun, strateji üreticilerinin benzersiz bir yaklaşımı tercih edeceğini düşünebilir. Ne yazık ki hak ve gelir eksenindeki bir takım teşvikler pek çoğunu karşı yöne sevk eder. <number>
22. <number>