狠狠撸

狠狠撸Share a Scribd company logo

破坏性创新的理论與實例 2013 4-23

?Download as PPT, PDF?
?
Joe Sheu
Joe Sheu
1 of 53
Downloaded 236 times
破坏性创新的理论與實例 Joe Sheu Jan 2013
演講主軸 – “創新者的修練”一 書 “ 創新者的修練” – 運用創新理論來預 測 業的變化產 (“Seeing What’s Next”: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change) 作者：克雷頓 克里斯汀生、艾力克．羅斯? 、史考特．安東尼 / 著 譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌
“ 創新者的修練”作者簡介 克雷頓．克里斯汀生　 Clayton M.Christensen 當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要 研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓 顧問集團顧問、白宮學者。 史考特．安東尼　 Scott D. Anthony 現任創新洞察管理顧問公司（ Innosight ）總裁。該 公司由克里斯汀生和馬克．強生（ Mark W. Johnson ）共同創 ，旨在 助企業利用破壞性創辦 幫 新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分 公司，運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《 創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各 業提供顧問服務。 艾力克．羅斯　 Erik A. Roth 哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主 要客 分布消費性包裝 品、零售、電信等 業。戶 產 產
容摘要內 公司创新的两难 破坏性创新的理论 破壞性創新的 驟步 破坏性创新的成功关键要素 Q&A
公司创新的两难
成長的魔咒 只有少於 10% 的公司能 維持多年的成夠 長，並創造超越業界平均水準的股東投資 報酬率。 當企業成長已經熄火，只有 6% 能 成功夠 地再度成長。多數公司成長引 熄火的真擎 正原因，在於 不了解創新事業的過程、未能抓住新事業成 長的機會而獲利。
成長熄火的例子 範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點 Western Union ( 西方聯盟，曾 經是美國最大的 電報服務公司 ) 貝爾向西方聯盟推銷電話，但是 被拒絕。 今天西方聯盟在通信市場的占有 率可以被忽略。 當時的電話技術只能傳送到 2~3 哩的 距離，鐵路公司跨越美國大陸的傳輸 距離要求。 西方聯盟認為“那個裝置本質上對我們 沒有任何價 。”值 AT&T 其貝爾實驗室投入大量研發資源 於行動電話技術， AT&T 卻沒有 領先進入行動電話市場。 以致後來必須花費鉅資購買行動 電話公司以進入行動電話市場。 AT&T 1980 年所委託進行的調 ，預查 測行動電話市場的市場規模一年頂多 只有 900K 。 在有線電話網路設備持續進行龐大投 資，放棄了及早進入行動電話市場的 機會。 Digital 是早期大型電腦技術的巨人，沒 有抓住 PC 產業的演進成長機會 。 經歷早期異常快速的成長及破紀 錄的高獲利之後，銷售隨即潛入 “ 沒有理由顯示會有人需要在家裡使用 電腦。” 迪吉多認為電腦只適合在大型企業 / 組織做為集中運算用途使用。
成長熄火的例子 範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點 Sony 儘管創造了 Walkman ， Sony 並沒有 重視 MP3 的革命。 Sony 目前只擁有大約 1% 的 MP3 市場 占有率。 受限於內部利益的排擠 (“ 我們 是一家擅長音樂的公司， MP3 音質不 好”夠 ) ，以及傲慢的思 維 (“ 硬 機不是我們的技術，碟 我們沒有興趣。” ) 。 美國汽車工業 1960 年，外國汽車只佔美國汽車市場極 低的比率，而且被認為較粗造、較便宜 。 今天，外國汽車市占率超過 50% ，而 且美國人對它們品質的認知 ( 尤其是日 本車 ) 已經完全反轉。 美國汽車業者的大型汽車製造 技術與見解並不適用於小型車 市場。 Kodak 1976 年，擁有 90% 底片及 85% 底片 相機的市場。 1988 年底片及相機的市 占率，分別下降到 80% 及 45% 。 2005 年 Kodak 更只擁有 60% 底片及 25% 數位相機的市場。 自認是一家底片 ( 提供高畫質 照片方案 ) 公司，而排斥數位 革命 ( 無底片低畫質 ) 趨勢。
成長熄火的原因 經理人有不良慣性 為求爭取到預算，習慣於依照過去被核准且 獲得成功的事業方案的模式提出新 品需產 求規劃提案。問題是 明天會強勁成長的市場，今天看起來可能很不 起眼。 原本極具創意的概念被權責主管無情地改頭換 面、重新塑造，以博取現有客 的歡心。戶
成長熄火的原因 經理人常有的錯誤思維 任何決策都必須立足在”對資料的具體分 析”。問題是 資料通常只能反映過去，純粹從對過去資料的 分析很難準確地預測未來。 當經理人面對要做過去沒有做過之事，或知道 未來即將變得和過去很不一樣的時候；若沒有 足 的分析數據證明方案可行，往往遲疑不敢夠 著手行動。
創新者的兩難 ( 書 ) 領先企業往往在新市場馬失前蹄，把機會讓給 新創公司。 這些企業努力的傾聽既有客 心聲；不斷地研發新戶 科技以提供更多、更好的 品給既有客 。產 戶 忽略或漠視冒出來的破壞性競爭者，正在用開拓低 階或新顧客群的策略，蠶食鯨 客吞 戶 / 事業版圖。 企業一方面要維持現有 業領先地位產 (80%) ， 一方面為創新事業做準備 (20%) 。 兩難 == 要攻也要守 !
破坏性创新的理论
發明 vs. 創新 ( 從商業的角度來看 ) 當發明能替公 改善某項 品、流程或服務眾 產 時，它就轉化成為創新。 愛迪生 vs. 特斯拉 (Nikola Tesla) 對組織而言，創新是組織將創意 (Creative Ideas) 成功地實現成 品、流程或服務的行動。產 創新 = f( 創意 , 執行力 ) Innovator 創新者 Inventor 發明家 成功致富 窮苦潦倒 創新 (Innovation) 的定義
S 曲線 ( 學習曲線 ) 理論 新技術會形成第二曲線 當第二曲線威脅到第一曲線 時，舊的公司往往不能及時 吸收使用 部反對、被專利侵權內 住…卡 ( 受限於舊的典 範思維 ) 此時，採用新技術的小公司 常會快速成長，取代大公司 成為主流。 時間 技術 舊技術 新技術 普 及 率 * 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。* 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。
典範的轉移 在技術突破或市場改變的年代，小公司憑藉典 範轉移和破壞性創新策略才有機會 敗並取代擊 大公司。 * 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄 火公司平均值 ) 提高至 37% 。 * 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄 火公司平均值 ) 提高至 37% 。
創新的理論 創新是建立在一連串經過驗證的原則之上，不 是不可預期的奇蹟。 預測創新事業的 驟步 1. 找出所有情境 界定想要了解的事件或現象 1. 進行分類 將各種情境依照互斥的情況分類 ( 套入相同的 因果關係會得到不同的結果，就屬於不同的類 別。 ) 1. 提出預測 提出理論模型，指出什麼原因導致什麼結果。 訂定假設條件並提出預測。
創新的理論 要能 明什麼行動會帶來成功，還必須 明夠說 說 環境發生變化時，因果關係會如何改變。 能 飛夠 vs. 有翅膀 ?光複製屬性 " 翅膀 " 是無法飛 的 唯有當研究者看出某項因果關係造成非預期結果時 ，才能建立可預測性。 光從結果並不能預測未來，必須了解過程。 例如 : 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 與 75 ， 28 ， 41 ， 26 ， 38 ， 64 一串數字是隨哪 機數字 ? 一串是可以預測哪 ?
創新的類型 ( 克里斯汀生的 3D 模型 ) 公司改進軌跡 顧客需求軌跡
維持性創新 (Sustaining Innovation) 在位者針對 品或服務進行漸進式或跳產 耀式的改善，以提供性能更好、更高價 的 品給尚未滿足的高階市場客 。產 戶 高階客 常想戶 " 要是能 ... 會更好“ 這場競局的贏家多半是市場的在位者。
破壞性創新 (Disruptive Innovation) 低階市場的破壞性創新 針對過度滿足 ( 被過度服務 ) 的顧客。 以更低成本的事業模式，推出對主流市場低 階顧客而言已經 好、價格更低的傳統性能夠 品。產
破壞性創新 (Disruptive Innovation) 新市場的破壞性創新 針對尚未消費的顧客。 提供具低階的傳統性能，但能改善或 加新增 功能，特別是簡單、便利、容易使用、負擔 的起的 品。產 助客 更容易、更有效做他們已經在做的幫 戶 事。
維持性創新和破壞性創新的本質是非常 不一樣的 : 創新的本質 維持性創新 破壞性創新 更好 不同 ( 更容易、更便利 ) 高價 低價 次世代新 品產 足 目前使用夠 向前躍 ( 服務高端的客戶 ) 向下降 ( 滿足低階市場或新市場的客 戶 )複雜 ( 更先進、更複雜的科技及 營運模式。 ) 簡單 ( 低成本、小規模的營運模式 ) 擴張自己的強項，在擅長的領域 借用對手的競爭力弱點及注意 不對稱能力及動機 !
1. 吸引無法認同現有 品價 或使用現有 品的產 值 產 過度滿足客戶 提供更便宜、簡單、方便的解決方案 例 1: MinuteClinic 在超級市場 (Target & Cub Foods) 設置櫃台，提供一般常見疾病的診療服務。 例 2: 大潤發 CK 百元理髮 ? 桃園虎頭山百元理髮 1. 搔著沒被搔過的癢處 ( 解決沒有被處理過的問 題 ) 提供方案讓客 能更容易完成工作。例戶 : FedEx ( 快 遞，使命必達 ) 處理客 覺得麻煩、雜亂或不方便的工作。 例戶 : Swiffer ( 威拂，靜電 把拖 ) ? 超輕型吸塵器 破壞性創新的範例
破壞性創新的範例 3. 吸引尚未消費者 (Non-Customers) 提供缺乏技能、資金或能力的客 簡單方案，以打破戶 遭遇的瓶頸，並且讓有限的市場更趨於大 化。眾 例 1: eBay 提供一個管理可讓全球民 上網買眾 / 賣物 品的線上拍賣 / 購物網站。? 遠無弗界的 ”跳蚤市 場” 例 2: 西南航空以「開放天空 - 人人飛得起」為企業 願景，並且以快速的“十分鐘回頭”和低價、多班次 的策略，打敗了多家的航空公司。平均飛行時間是一 個小時，平均單程票價僅為 58 美元。它吸引本來可 能會開車或搭車旅行的人， 加了空運量。增
破壞性創新的 驟步
破壞性創新的 驟步 觀察變化 跡象 ?預測變化與競爭 ?確立創新策略 ?運用創新模式
世界上有甚麼變化在發生 ? 新技術、新 品、新服務、新營業模式、新產 流行、新異端思想… 這些變化會帶給我們甚麼樣的機會 ? 可以應用這些變化在那些個領域與市場區隔 ? 怎樣用來滿足特定市場“過度滿足消費者” 的需求 ? 如何吸引”尚未消費者” ? Step 1 觀察變化跡象
市場上有 些人或公司正藉著變化在進哪 行破壞性創新 ? 競爭者是誰 ? ( 特別留意小型新創公司 ) 對我們的威脅是甚麼 ? 該不該採取因應對策 ? Step 1 觀察變化跡象
MP3 對 CD 的衝擊 1998 年 CD players 銷售額以 年每 15% 的速率 加增 MP3 players (Rio Diamond PMP300) 才剛 進入市場開始銷售。 訴求賣點 : 讓使用者能隨時隨地聽自己愛聽的音樂 更小、更輕便 CD Player 廠商及擁護者評語 : 聲音品質不好，而且 Flash 儲存容量只有 32MB ，只能容下約 5~10 首 3 分鐘歌曲。
2002 年 技術的創新已經改善了過去的缺點， MP3 Player 已經使得 CD player 的銷售額急遽 下跌。 配大容量微型硬碟 (20 GB) 強電池效能增 ( 加長供電時間 ) 大幅改善聲音品質 真正促使 CD player 沒落的議題是 聲音壓縮技術的快速演進 下載數位音樂觸手可得 Step 1 觀察變化跡象
2005 年至今 FM Transmitter 問世 汽車音響系統開始提供 MP3 player 的接孔 可攜式 CD Player 幾乎全部消失 Step 1 觀察變化跡象 是事前諸葛還是事後諸葛你 ?
檢視競爭者的能力和動機 (RP & V) 能力 ( 資源 Resource 和 流程 Process) 能做什麼 ? 相對於我們的優勢 ? 不能做什麼 ? 相對於我們的弱勢 ? 動機 ( 價 主張值 Values) 想做什麼 ? 不想做什麼 ? Step 2 預測競爭戰役
RPV - 評估企業能力的方法 條件 定義 檢視 些項目哪 資源 公司擁有或能 取得的東西 1. 有形資 ：技術、 品、資 負債表、設備產 產 產 、通路網絡等。 2. 無形資 ：人力資源產 （員工素質、技能）、 品牌、累積的知識等 。 * 成功的企業有能力在他們直接掌控的範圍以 外取得與利用資源 流程 公司經營的方 法（技能） 1. 公司擅長於重複解決的困難問題。 ( 過去決 策有 些神來之筆哪 ?) 2. 特定流程：人員招募與訓練、 品發展、製產 造、規劃與預算、市場研究、資源分配 價值 主張 優先順序決定 因素（動機） 1.事業模式： 公司賺錢的方法（例如銷售營收及售後服務收 入的組合） 成本結構／財務報告 規模與成長期望 2.公司過去的投資決策：過去的優先要務
Step 2 預測競爭戰役 辨識在位者的防守策略 可能策略 定義 跡象 讓出市場 在位者把市場讓給新 進者 公司宣布調整業務重心，專注於核心顧 客群。 公司捨棄低階市場、不再提供低階 品產吸納收編 在位者試圖使用 部內 資源來反 侵略者擊 在位者建立或收購破壞性創新公司 成長導向 吸納策略 在位者 準新進者的瞄 顧客群 在位者 準新進者的市場，推出核心瞄 產 品的修正版本 在位者宣布新進者的市場是其策略性優 先目標 防禦型 吸納策略 在位者在其既有顧客 群市場上建牆，防堵 新進者入侵 在位者針對既有的低階顧客群出新 品產 在位者宣布新進者的市場不是其策略優 先目標
選擇正確攻 策略可以提高最終成功率。擊 Step 3 策略選擇 領域 正確工具／理論 跡象 策略決策 在不確定的情況下，企業應 該採取應變型策略 (Test and Learn) ，以找到適當的 市場與事業模式。 公司採取有利於進行實驗的有限固 定成本結構 公司願意根據市場跡象做出調整 採行測試性質 ( 而非假設性質 ) 的 事業計劃。 人才招募 聘用的經理人的經驗學校必 須類似於公司未來可能面臨 的 況狀 公司聘用來自同業或異業的經理人 ，其過去的經驗類似於公司未來可 能面臨的競爭 況。狀資金來源 在不確定的情況下，新創事 業需要「對成長有耐性，對 獲利沒有耐性」投資者。 找到具符合期望價 觀的投資者。值 公司和投資者之間的關係有策略相 依 性。賴
相對於要進攻或防守的市場競爭者， 公司的策略是什麼 ? 要怎麼攻、怎麼守 ? 人才招募與資金籌措的作為如何 ? 要尋找甚麼樣的經理人 ? (“ 經理人學校”為何 ?) 要找甚麼樣的投資人 ( 除了”耐性” 之外，還能提供那些助力 ?) Step 3 策略選擇
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 1: 發現跡象 - 尋找機會 尚未滿足的客戶 L 公司、 M 公司 + ODM K 、 AP + ODM MT/PR 需要具創新技術 ( 工作於玻璃 / 白色磁 磚表面、高過界能力、 3 年電池壽命無線滑鼠、 觸控 sensor) 的高性能 品。產 要求 對沒有專利權侵權的顧慮絕 過度滿足客戶 一般滑鼠製造商、 PC Brand 的 OEM 要求基本功能、低單價、容易生 。產 除大廠的 OEM 之外，沒有專利權侵權的顧慮
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 1: 發現跡象 - 尋找機會 尚未消費的客戶 可能是越南或印度比較快能成為 IT 業下一波產 製造基地國家的滑鼠製造商。 上述地區 業結構不完全，對產 Turn-key 方案的 依 度更高；創新提供完整方案的價 容易被賴 值 接受。
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 R ( 擁有 的資源 ) 2008E 員工 : 168 人 (RD: 約 100 人 ) 2008 年股本 : 12.4 億元 Mouse Sensor 第二品牌、 品線齊全產 ( 有線 / 無線 Sensor) 、 品性能不輸給產 H 公司、擁有 Tier-1 (MS) & Tier-2 (Primax, KYE, New Man, MLK, ...) 客戶 H 公司專利合法使用權 具經濟規模 (10KK pcs/Mon, 擁有議價 / 成本 優勢 ) 。
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPV R ( 沒有的資源 ) MCU IP 及 FW 開發能力、大陸當地無 FAE 。 無殺手級專利權，對創新無威脅。 P ( 流程 ) 大陸沒有業務 /FAE 全由台灣直接支援， 品方產 案借助 3rd Party 開發 MCU FW 搭配。 對大多數小廠的支援力道較差。
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPV V ( 價 觀值 ) 2006~2009 Q3 營運概況 營收 : 39.9/46.8/48.1/27.2 億元 Sensor ASP 0.60/0.55/0.50/45 USD Sensor QTY 19/64/107.6/NA Mpcs 毛利率 45.9%/54.4%/50.3%/47.4% 員工數 147/147/168/168 UMC 為 Wafer Single source ，支付 H 公司 授權金 / 權利金 (2006 年 15% US/10% Non- US, 年下降每 2%, low cap 5%)
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱能 力 不對稱能力 (S 公司的優勢 ) 具備 MCU IP 及 FW 開發能力，以及在大陸深圳 當地有 FAE 可以提供即時到廠服務。 不對稱能力 (S 公司的劣勢 ) P 公司有 H 專利授權，可以銷售給 Tier-1 (L, M 和 PC Brands) 客 。戶
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱動 機 不對稱動機 (S 公司的機會點 ) P 公司必須支付 H 高額 Royalty ，加上滑鼠 以外的 品線毛利都高過產 50% ，相信對毛利 低的白牌製造商市場不會大力擴展。 P 公司是上市公司，營收和獲利率會影響股 價，因此對維持性創新的重視應該高於切入 低利潤的低階市場。
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇 品產 以低價位、基本功能 ( 但是要勝過 P 公司 品產 ) 的機種。 ==> 好生 、不挑鏡頭。產 目標市場 選擇白牌和公模市場，從 AO 、 P 公司瓜分其佔 有的市場 額。份 供應鏈 開發公模用 PCBA + Lens 模組，協助白牌小廠 可以更容易製品質穩定、便宜、好用的滑鼠。
HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇 相對規模與經濟規模 從 P 公司的 8KK/M 瓜分 1~2KK 白牌公模市場應 該可行 競爭優勢 利用 P 公司對投入更多資源支持低階客 的遲疑戶 ，儘快爭取 P 公司的低階顧客，壯大聲勢 ( 經濟 規模 ) 後再打 其他對手擊 .
破坏性创新的成功关键要素
思索事情的本質 先確認要提供給客 的價 及品質戶 值 ，然後用創新的 方法去完成 尋找破壞性創新的優勢 手機雖然無法在通話品質與有線電話相比，但是它 提供了”任何地方都可以通話” 。 發掘尚未消費者 是否有人付不起錢來購買商品和服務 ? ( 福特 T 型車 ) 是否需要接受特別的訓練或具備特殊專長才可以使 用公司的 品和服務產 ? ( 血管擴張手術 、家用電腦 ) 是否必須到特定的地點才能購買或使用該 品產 / 服 務 ? (Crest‘s WhiteStrips 、手機 ) 破坏性创新的成功关键要素
不要等到萬事 備才出手俱 “ 將 品產 / 服務推出到市場，觀察消費者反應，然 後即時修正程式錯誤並逐 改善 品步 產 / 服務。”這 是 一種方式來表達 “另 完美是 好夠 的敵 人”。 Meg Whitman, CEO, eBay (On-line sales SW) 關注真正的威脅 我們通常非常關注自以為重要的事物 ( 敵人 ) ，而 忽略真正重要的事物 ( 敵人 ) 。例如 : New York Times ? WSJ/The Daily News ? Google/Gawker (Weblog 網誌新聞 ) Harvard ? Stanford ? U. of Phoenix 1990 年代 Microsoft ? 美國司法部 ? 開放程式碼的趨 勢 (Linux & Android) 破坏性创新的成功关键要素
探索真正的答案 超過 90% 的轉型成功案例是依循錯誤的策略開始進 行。 若是轉型過程中沒有學習與調整，則很可能會 得到錯誤答案而失敗。例如 : Prodigy vs. AOL 及時修正策略 要限制對新創事業的投資 ( 用小投資獲取關鍵經驗 ) 清楚了解成功的定義，必要時立即調整策略與方法 。 對成長要有耐性，但是對獲利要有急迫感。 假若投資無法很快得到回收， 的策略很可能就是錯的你 ；應該要及時修正。 破坏性创新的成功关键要素
勇於尋找議題並從測試中學習 (Test & Learn) 檢視所有的假設與風險，要看穿各種明顯的因子。 盡力去找出所有組織尚未了解、還不知道如何做、未 察覺是缺陷、還不想解決的議題。 區別優先次序、用謙 和客觀的態度去評估事物的不虛 確定性。 從測試中學習 (Test and Learn) 。尋找創新的模式 去學習，但是不能讓行動計畫陷於全部失敗的風險。 當從學習經驗中獲得新的資訊時，要能確實地了解並 適時修改原定方案。 破坏性创新的成功关键要素
Q&A
創新的兩難 (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail) 作者：克雷頓．克里斯汀生 譯者： 凱琳，出版社：商周出版吳 創新者的解答 (The innovators solution : creating and sustaining successful growth) 作者：克雷頓 克里斯汀生、邁可 雷諾? ? / 著 譯者：李田樹、李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 ) 創新者的修練 (Seeing What’s next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change) 作者：克雷頓 克里斯汀生、艾力克．羅斯、史考特? ．安東尼 / 著 譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 ) 參考文獻
End

More Related Content

破坏性创新的理论與實例 2013 4-23

  • 2. 演講主軸 – “創新者的修練”一 書 “ 創新者的修練” – 運用創新理論來預 測 業的變化產 (“Seeing What’s Next”: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change) 作者：克雷頓 克里斯汀生、艾力克．羅斯? 、史考特．安東尼 / 著 譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌
  • 3. “ 創新者的修練”作者簡介 克雷頓．克里斯汀生　 Clayton M.Christensen 當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要 研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓 顧問集團顧問、白宮學者。 史考特．安東尼　 Scott D. Anthony 現任創新洞察管理顧問公司（ Innosight ）總裁。該 公司由克里斯汀生和馬克．強生（ Mark W. Johnson ）共同創 ，旨在 助企業利用破壞性創辦 幫 新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分 公司，運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《 創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各 業提供顧問服務。 艾力克．羅斯　 Erik A. Roth 哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主 要客 分布消費性包裝 品、零售、電信等 業。戶 產 產
  • 6. 成長的魔咒 只有少於 10% 的公司能 維持多年的成夠 長，並創造超越業界平均水準的股東投資 報酬率。 當企業成長已經熄火，只有 6% 能 成功夠 地再度成長。多數公司成長引 熄火的真擎 正原因，在於 不了解創新事業的過程、未能抓住新事業成 長的機會而獲利。
  • 7. 成長熄火的例子 範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點 Western Union ( 西方聯盟，曾 經是美國最大的 電報服務公司 ) 貝爾向西方聯盟推銷電話，但是 被拒絕。 今天西方聯盟在通信市場的占有 率可以被忽略。 當時的電話技術只能傳送到 2~3 哩的 距離，鐵路公司跨越美國大陸的傳輸 距離要求。 西方聯盟認為“那個裝置本質上對我們 沒有任何價 。”值 AT&T 其貝爾實驗室投入大量研發資源 於行動電話技術， AT&T 卻沒有 領先進入行動電話市場。 以致後來必須花費鉅資購買行動 電話公司以進入行動電話市場。 AT&T 1980 年所委託進行的調 ，預查 測行動電話市場的市場規模一年頂多 只有 900K 。 在有線電話網路設備持續進行龐大投 資，放棄了及早進入行動電話市場的 機會。 Digital 是早期大型電腦技術的巨人，沒 有抓住 PC 產業的演進成長機會 。 經歷早期異常快速的成長及破紀 錄的高獲利之後，銷售隨即潛入 “ 沒有理由顯示會有人需要在家裡使用 電腦。” 迪吉多認為電腦只適合在大型企業 / 組織做為集中運算用途使用。
  • 8. 成長熄火的例子 範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點 Sony 儘管創造了 Walkman ， Sony 並沒有 重視 MP3 的革命。 Sony 目前只擁有大約 1% 的 MP3 市場 占有率。 受限於內部利益的排擠 (“ 我們 是一家擅長音樂的公司， MP3 音質不 好”夠 ) ，以及傲慢的思 維 (“ 硬 機不是我們的技術，碟 我們沒有興趣。” ) 。 美國汽車工業 1960 年，外國汽車只佔美國汽車市場極 低的比率，而且被認為較粗造、較便宜 。 今天，外國汽車市占率超過 50% ，而 且美國人對它們品質的認知 ( 尤其是日 本車 ) 已經完全反轉。 美國汽車業者的大型汽車製造 技術與見解並不適用於小型車 市場。 Kodak 1976 年，擁有 90% 底片及 85% 底片 相機的市場。 1988 年底片及相機的市 占率，分別下降到 80% 及 45% 。 2005 年 Kodak 更只擁有 60% 底片及 25% 數位相機的市場。 自認是一家底片 ( 提供高畫質 照片方案 ) 公司，而排斥數位 革命 ( 無底片低畫質 ) 趨勢。
  • 11. 創新者的兩難 ( 書 ) 領先企業往往在新市場馬失前蹄，把機會讓給 新創公司。 這些企業努力的傾聽既有客 心聲；不斷地研發新戶 科技以提供更多、更好的 品給既有客 。產 戶 忽略或漠視冒出來的破壞性競爭者，正在用開拓低 階或新顧客群的策略，蠶食鯨 客吞 戶 / 事業版圖。 企業一方面要維持現有 業領先地位產 (80%) ， 一方面為創新事業做準備 (20%) 。 兩難 == 要攻也要守 !
  • 13. 發明 vs. 創新 ( 從商業的角度來看 ) 當發明能替公 改善某項 品、流程或服務眾 產 時，它就轉化成為創新。 愛迪生 vs. 特斯拉 (Nikola Tesla) 對組織而言，創新是組織將創意 (Creative Ideas) 成功地實現成 品、流程或服務的行動。產 創新 = f( 創意 , 執行力 ) Innovator 創新者 Inventor 發明家 成功致富 窮苦潦倒 創新 (Innovation) 的定義
  • 14. S 曲線 ( 學習曲線 ) 理論 新技術會形成第二曲線 當第二曲線威脅到第一曲線 時，舊的公司往往不能及時 吸收使用 部反對、被專利侵權內 住…卡 ( 受限於舊的典 範思維 ) 此時，採用新技術的小公司 常會快速成長，取代大公司 成為主流。 時間 技術 舊技術 新技術 普 及 率 * 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。* 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。
  • 15. 典範的轉移 在技術突破或市場改變的年代，小公司憑藉典 範轉移和破壞性創新策略才有機會 敗並取代擊 大公司。 * 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄 火公司平均值 ) 提高至 37% 。 * 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄 火公司平均值 ) 提高至 37% 。
  • 16. 創新的理論 創新是建立在一連串經過驗證的原則之上，不 是不可預期的奇蹟。 預測創新事業的 驟步 1. 找出所有情境 界定想要了解的事件或現象 1. 進行分類 將各種情境依照互斥的情況分類 ( 套入相同的 因果關係會得到不同的結果，就屬於不同的類 別。 ) 1. 提出預測 提出理論模型，指出什麼原因導致什麼結果。 訂定假設條件並提出預測。
  • 17. 創新的理論 要能 明什麼行動會帶來成功，還必須 明夠說 說 環境發生變化時，因果關係會如何改變。 能 飛夠 vs. 有翅膀 ?光複製屬性 " 翅膀 " 是無法飛 的 唯有當研究者看出某項因果關係造成非預期結果時 ，才能建立可預測性。 光從結果並不能預測未來，必須了解過程。 例如 : 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 與 75 ， 28 ， 41 ， 26 ， 38 ， 64 一串數字是隨哪 機數字 ? 一串是可以預測哪 ?
  • 18. 創新的類型 ( 克里斯汀生的 3D 模型 ) 公司改進軌跡 顧客需求軌跡
  • 19. 維持性創新 (Sustaining Innovation) 在位者針對 品或服務進行漸進式或跳產 耀式的改善，以提供性能更好、更高價 的 品給尚未滿足的高階市場客 。產 戶 高階客 常想戶 " 要是能 ... 會更好“ 這場競局的贏家多半是市場的在位者。
  • 20. 破壞性創新 (Disruptive Innovation) 低階市場的破壞性創新 針對過度滿足 ( 被過度服務 ) 的顧客。 以更低成本的事業模式，推出對主流市場低 階顧客而言已經 好、價格更低的傳統性能夠 品。產
  • 21. 破壞性創新 (Disruptive Innovation) 新市場的破壞性創新 針對尚未消費的顧客。 提供具低階的傳統性能，但能改善或 加新增 功能，特別是簡單、便利、容易使用、負擔 的起的 品。產 助客 更容易、更有效做他們已經在做的幫 戶 事。
  • 22. 維持性創新和破壞性創新的本質是非常 不一樣的 : 創新的本質 維持性創新 破壞性創新 更好 不同 ( 更容易、更便利 ) 高價 低價 次世代新 品產 足 目前使用夠 向前躍 ( 服務高端的客戶 ) 向下降 ( 滿足低階市場或新市場的客 戶 )複雜 ( 更先進、更複雜的科技及 營運模式。 ) 簡單 ( 低成本、小規模的營運模式 ) 擴張自己的強項，在擅長的領域 借用對手的競爭力弱點及注意 不對稱能力及動機 !
  • 23. 1. 吸引無法認同現有 品價 或使用現有 品的產 值 產 過度滿足客戶 提供更便宜、簡單、方便的解決方案 例 1: MinuteClinic 在超級市場 (Target & Cub Foods) 設置櫃台，提供一般常見疾病的診療服務。 例 2: 大潤發 CK 百元理髮 ? 桃園虎頭山百元理髮 1. 搔著沒被搔過的癢處 ( 解決沒有被處理過的問 題 ) 提供方案讓客 能更容易完成工作。例戶 : FedEx ( 快 遞，使命必達 ) 處理客 覺得麻煩、雜亂或不方便的工作。 例戶 : Swiffer ( 威拂，靜電 把拖 ) ? 超輕型吸塵器 破壞性創新的範例
  • 24. 破壞性創新的範例 3. 吸引尚未消費者 (Non-Customers) 提供缺乏技能、資金或能力的客 簡單方案，以打破戶 遭遇的瓶頸，並且讓有限的市場更趨於大 化。眾 例 1: eBay 提供一個管理可讓全球民 上網買眾 / 賣物 品的線上拍賣 / 購物網站。? 遠無弗界的 ”跳蚤市 場” 例 2: 西南航空以「開放天空 - 人人飛得起」為企業 願景，並且以快速的“十分鐘回頭”和低價、多班次 的策略，打敗了多家的航空公司。平均飛行時間是一 個小時，平均單程票價僅為 58 美元。它吸引本來可 能會開車或搭車旅行的人， 加了空運量。增
  • 27. 世界上有甚麼變化在發生 ? 新技術、新 品、新服務、新營業模式、新產 流行、新異端思想… 這些變化會帶給我們甚麼樣的機會 ? 可以應用這些變化在那些個領域與市場區隔 ? 怎樣用來滿足特定市場“過度滿足消費者” 的需求 ? 如何吸引”尚未消費者” ? Step 1 觀察變化跡象
  • 28. 市場上有 些人或公司正藉著變化在進哪 行破壞性創新 ? 競爭者是誰 ? ( 特別留意小型新創公司 ) 對我們的威脅是甚麼 ? 該不該採取因應對策 ? Step 1 觀察變化跡象
  • 29. MP3 對 CD 的衝擊 1998 年 CD players 銷售額以 年每 15% 的速率 加增 MP3 players (Rio Diamond PMP300) 才剛 進入市場開始銷售。 訴求賣點 : 讓使用者能隨時隨地聽自己愛聽的音樂 更小、更輕便 CD Player 廠商及擁護者評語 : 聲音品質不好，而且 Flash 儲存容量只有 32MB ，只能容下約 5~10 首 3 分鐘歌曲。
  • 30. 2002 年 技術的創新已經改善了過去的缺點， MP3 Player 已經使得 CD player 的銷售額急遽 下跌。 配大容量微型硬碟 (20 GB) 強電池效能增 ( 加長供電時間 ) 大幅改善聲音品質 真正促使 CD player 沒落的議題是 聲音壓縮技術的快速演進 下載數位音樂觸手可得 Step 1 觀察變化跡象
  • 31. 2005 年至今 FM Transmitter 問世 汽車音響系統開始提供 MP3 player 的接孔 可攜式 CD Player 幾乎全部消失 Step 1 觀察變化跡象 是事前諸葛還是事後諸葛你 ?
  • 32. 檢視競爭者的能力和動機 (RP & V) 能力 ( 資源 Resource 和 流程 Process) 能做什麼 ? 相對於我們的優勢 ? 不能做什麼 ? 相對於我們的弱勢 ? 動機 ( 價 主張值 Values) 想做什麼 ? 不想做什麼 ? Step 2 預測競爭戰役
  • 33. RPV - 評估企業能力的方法 條件 定義 檢視 些項目哪 資源 公司擁有或能 取得的東西 1. 有形資 ：技術、 品、資 負債表、設備產 產 產 、通路網絡等。 2. 無形資 ：人力資源產 （員工素質、技能）、 品牌、累積的知識等 。 * 成功的企業有能力在他們直接掌控的範圍以 外取得與利用資源 流程 公司經營的方 法（技能） 1. 公司擅長於重複解決的困難問題。 ( 過去決 策有 些神來之筆哪 ?) 2. 特定流程：人員招募與訓練、 品發展、製產 造、規劃與預算、市場研究、資源分配 價值 主張 優先順序決定 因素（動機） 1.事業模式： 公司賺錢的方法（例如銷售營收及售後服務收 入的組合） 成本結構／財務報告 規模與成長期望 2.公司過去的投資決策：過去的優先要務
  • 34. Step 2 預測競爭戰役 辨識在位者的防守策略 可能策略 定義 跡象 讓出市場 在位者把市場讓給新 進者 公司宣布調整業務重心，專注於核心顧 客群。 公司捨棄低階市場、不再提供低階 品產吸納收編 在位者試圖使用 部內 資源來反 侵略者擊 在位者建立或收購破壞性創新公司 成長導向 吸納策略 在位者 準新進者的瞄 顧客群 在位者 準新進者的市場，推出核心瞄 產 品的修正版本 在位者宣布新進者的市場是其策略性優 先目標 防禦型 吸納策略 在位者在其既有顧客 群市場上建牆，防堵 新進者入侵 在位者針對既有的低階顧客群出新 品產 在位者宣布新進者的市場不是其策略優 先目標
  • 35. 選擇正確攻 策略可以提高最終成功率。擊 Step 3 策略選擇 領域 正確工具／理論 跡象 策略決策 在不確定的情況下，企業應 該採取應變型策略 (Test and Learn) ，以找到適當的 市場與事業模式。 公司採取有利於進行實驗的有限固 定成本結構 公司願意根據市場跡象做出調整 採行測試性質 ( 而非假設性質 ) 的 事業計劃。 人才招募 聘用的經理人的經驗學校必 須類似於公司未來可能面臨 的 況狀 公司聘用來自同業或異業的經理人 ，其過去的經驗類似於公司未來可 能面臨的競爭 況。狀資金來源 在不確定的情況下，新創事 業需要「對成長有耐性，對 獲利沒有耐性」投資者。 找到具符合期望價 觀的投資者。值 公司和投資者之間的關係有策略相 依 性。賴
  • 36. 相對於要進攻或防守的市場競爭者， 公司的策略是什麼 ? 要怎麼攻、怎麼守 ? 人才招募與資金籌措的作為如何 ? 要尋找甚麼樣的經理人 ? (“ 經理人學校”為何 ?) 要找甚麼樣的投資人 ( 除了”耐性” 之外，還能提供那些助力 ?) Step 3 策略選擇
  • 37. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 1: 發現跡象 - 尋找機會 尚未滿足的客戶 L 公司、 M 公司 + ODM K 、 AP + ODM MT/PR 需要具創新技術 ( 工作於玻璃 / 白色磁 磚表面、高過界能力、 3 年電池壽命無線滑鼠、 觸控 sensor) 的高性能 品。產 要求 對沒有專利權侵權的顧慮絕 過度滿足客戶 一般滑鼠製造商、 PC Brand 的 OEM 要求基本功能、低單價、容易生 。產 除大廠的 OEM 之外，沒有專利權侵權的顧慮
  • 38. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 1: 發現跡象 - 尋找機會 尚未消費的客戶 可能是越南或印度比較快能成為 IT 業下一波產 製造基地國家的滑鼠製造商。 上述地區 業結構不完全，對產 Turn-key 方案的 依 度更高；創新提供完整方案的價 容易被賴 值 接受。
  • 39. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 R ( 擁有 的資源 ) 2008E 員工 : 168 人 (RD: 約 100 人 ) 2008 年股本 : 12.4 億元 Mouse Sensor 第二品牌、 品線齊全產 ( 有線 / 無線 Sensor) 、 品性能不輸給產 H 公司、擁有 Tier-1 (MS) & Tier-2 (Primax, KYE, New Man, MLK, ...) 客戶 H 公司專利合法使用權 具經濟規模 (10KK pcs/Mon, 擁有議價 / 成本 優勢 ) 。
  • 40. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPV R ( 沒有的資源 ) MCU IP 及 FW 開發能力、大陸當地無 FAE 。 無殺手級專利權，對創新無威脅。 P ( 流程 ) 大陸沒有業務 /FAE 全由台灣直接支援， 品方產 案借助 3rd Party 開發 MCU FW 搭配。 對大多數小廠的支援力道較差。
  • 41. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPV V ( 價 觀值 ) 2006~2009 Q3 營運概況 營收 : 39.9/46.8/48.1/27.2 億元 Sensor ASP 0.60/0.55/0.50/45 USD Sensor QTY 19/64/107.6/NA Mpcs 毛利率 45.9%/54.4%/50.3%/47.4% 員工數 147/147/168/168 UMC 為 Wafer Single source ，支付 H 公司 授權金 / 權利金 (2006 年 15% US/10% Non- US, 年下降每 2%, low cap 5%)
  • 42. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱能 力 不對稱能力 (S 公司的優勢 ) 具備 MCU IP 及 FW 開發能力，以及在大陸深圳 當地有 FAE 可以提供即時到廠服務。 不對稱能力 (S 公司的劣勢 ) P 公司有 H 專利授權，可以銷售給 Tier-1 (L, M 和 PC Brands) 客 。戶
  • 43. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱動 機 不對稱動機 (S 公司的機會點 ) P 公司必須支付 H 高額 Royalty ，加上滑鼠 以外的 品線毛利都高過產 50% ，相信對毛利 低的白牌製造商市場不會大力擴展。 P 公司是上市公司，營收和獲利率會影響股 價，因此對維持性創新的重視應該高於切入 低利潤的低階市場。
  • 44. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇 品產 以低價位、基本功能 ( 但是要勝過 P 公司 品產 ) 的機種。 ==> 好生 、不挑鏡頭。產 目標市場 選擇白牌和公模市場，從 AO 、 P 公司瓜分其佔 有的市場 額。份 供應鏈 開發公模用 PCBA + Lens 模組，協助白牌小廠 可以更容易製品質穩定、便宜、好用的滑鼠。
  • 45. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分 析 Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇 相對規模與經濟規模 從 P 公司的 8KK/M 瓜分 1~2KK 白牌公模市場應 該可行 競爭優勢 利用 P 公司對投入更多資源支持低階客 的遲疑戶 ，儘快爭取 P 公司的低階顧客，壯大聲勢 ( 經濟 規模 ) 後再打 其他對手擊 .
  • 47. 思索事情的本質 先確認要提供給客 的價 及品質戶 值 ，然後用創新的 方法去完成 尋找破壞性創新的優勢 手機雖然無法在通話品質與有線電話相比，但是它 提供了”任何地方都可以通話” 。 發掘尚未消費者 是否有人付不起錢來購買商品和服務 ? ( 福特 T 型車 ) 是否需要接受特別的訓練或具備特殊專長才可以使 用公司的 品和服務產 ? ( 血管擴張手術 、家用電腦 ) 是否必須到特定的地點才能購買或使用該 品產 / 服 務 ? (Crest‘s WhiteStrips 、手機 ) 破坏性创新的成功关键要素
  • 48. 不要等到萬事 備才出手俱 “ 將 品產 / 服務推出到市場，觀察消費者反應，然 後即時修正程式錯誤並逐 改善 品步 產 / 服務。”這 是 一種方式來表達 “另 完美是 好夠 的敵 人”。 Meg Whitman, CEO, eBay (On-line sales SW) 關注真正的威脅 我們通常非常關注自以為重要的事物 ( 敵人 ) ，而 忽略真正重要的事物 ( 敵人 ) 。例如 : New York Times ? WSJ/The Daily News ? Google/Gawker (Weblog 網誌新聞 ) Harvard ? Stanford ? U. of Phoenix 1990 年代 Microsoft ? 美國司法部 ? 開放程式碼的趨 勢 (Linux & Android) 破坏性创新的成功关键要素
  • 49. 探索真正的答案 超過 90% 的轉型成功案例是依循錯誤的策略開始進 行。 若是轉型過程中沒有學習與調整，則很可能會 得到錯誤答案而失敗。例如 : Prodigy vs. AOL 及時修正策略 要限制對新創事業的投資 ( 用小投資獲取關鍵經驗 ) 清楚了解成功的定義，必要時立即調整策略與方法 。 對成長要有耐性，但是對獲利要有急迫感。 假若投資無法很快得到回收， 的策略很可能就是錯的你 ；應該要及時修正。 破坏性创新的成功关键要素
  • 50. 勇於尋找議題並從測試中學習 (Test & Learn) 檢視所有的假設與風險，要看穿各種明顯的因子。 盡力去找出所有組織尚未了解、還不知道如何做、未 察覺是缺陷、還不想解決的議題。 區別優先次序、用謙 和客觀的態度去評估事物的不虛 確定性。 從測試中學習 (Test and Learn) 。尋找創新的模式 去學習，但是不能讓行動計畫陷於全部失敗的風險。 當從學習經驗中獲得新的資訊時，要能確實地了解並 適時修改原定方案。 破坏性创新的成功关键要素
  • 51. Q&A
  • 52. 創新的兩難 (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail) 作者：克雷頓．克里斯汀生 譯者： 凱琳，出版社：商周出版吳 創新者的解答 (The innovators solution : creating and sustaining successful growth) 作者：克雷頓 克里斯汀生、邁可 雷諾? ? / 著 譯者：李田樹、李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 ) 創新者的修練 (Seeing What’s next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change) 作者：克雷頓 克里斯汀生、艾力克．羅斯、史考特? ．安東尼 / 著 譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 ) 參考文獻
  • 53. End