La Formazione, Leva del Cambiamento Organizzativo
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Intervento formativo svolto in occasione del workshop dall'omonimo titolo organizzato da Fondimpresa Trentino il 13 dicembre 2019. Il tema approfondito 竪 quello delle opportunit di impiego della formazione, e della valutazione del fabbisogno, nei cambiamenti organizzativi dovuti al processo di trasformazione digitale.
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La Formazione, Leva del Cambiamento Organizzativo
- 1. La Formazione, Leva del Cambiamento Organizzativo Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D. Come rilevare il fabbisogno
- 2. Perch辿 sono qui con voi?
- 3. Unazienda sana 竪 unazienda che, nel raggiungimento dei propri obiettivi, accompagna le proprie persone lungo un percorso di crescita continua sui piani professionale, relazionale e morale.
- 4. Ogni volta che unazienda vuole innovare soluzioni o servizi, migliorare il proprio metodo di lavoro, o migliorare la capacit di raggiungere gli obiettivi aziendali si genera unopportunit di formazione.
- 5. 1. Analisi del fabbisogno 2. De鍖nizione degli obiettivi 3. Progettazione dellattivit formativa 4. Erogazione della formazione 5. Valutazione dei risultati Il Processo Formativo
- 6. Punti di Attenzione 1 Collegare le attivit formative con gli obiettivi e le esigenze dellazienda, per avere bene鍖ci di ritorno pi湛 diretti e immediati 2 3 Ricorrere a consulenti esterni quando la cultura aziendale pu嘆 limitare la buona riuscita del progetto Collegare le attivit formative con quelle lavorative, portando loperativit in aula e stimolando sperimentazioni dei contenuti daula
- 7. Approccio sistematico 鍖nalizzato a determinare quali attivit formative siano necessarie che prende in considerazione: Obiettivi e necessit aziendali Fabbisogni organizzativi derivanti dalla scelta strategica dellorganizzazione Fabbisogni professionali che emergono dallanalisi del gap esistente tra la performance attuale e quella attesa Fabbisogni individuali della singola persona in funzione del suo sviluppo professionale Competenze esistenti Analisi del Fabbisogno
- 8. In una situazione di incertezza come quella attuale, limprenditore predilige investire su obiettivi concreti e capaci di generare impatto nel breve termine.
- 9. Fabbisogno Organizzativo e Professionale Performance Attesa Performance Reale Obiettivi di Performance per il Futuro Fabbisogno Organizzativo Fabbisogno Professionale
- 10. Lazienda dispone di molte informazioni utili a guidare lanalisi del fabbisogno, ad esempio: Fabbisogno Organizzativo Visione, benchmarking, customer satisfaction, e strategie competitive Piano industriale Portfolio e performance delle iniziative di innovazione Fabbisogno di miglioramento continuo Trend di trasformazione del mercato e delle esigenze dei clienti Fabbisogno Professionale Misure 鍖nanziarie prodotte da strumenti di governance o controllo di gestione Indicatori di performance dei processi aziendali Lamentele dei clienti (p.e., tassi di guasto, difettosit, tempi di consegna) Performance delle passate iniziative di miglioramento continuo Da Dove Partire per Rilevare il Fabbisogno?
- 11. In Quale Contesto Operiamo?
- 12. La quarta rivoluzione industriale inizia quando asset e infrastrutture digitali diventano pi湛 rilevanti delle macchine nel determinare la performance e la competitivit di unorganizzazione. Nello stesso momento nasce un fenomeno inarrestabile che prende il nome di Trasformazione Digitale. La Quarta Rivoluzione Industriale
- 13. Perch辿 il Digitale 竪 diventato cos狸 importante?
- 14. Perch辿 sempli鍖ca e riduce i costi del cambiamento
- 16. La Trasformazione Digitale Il processo di convergenza tra tecnologia, modelli di business e organizzazione, 鍖nalizzato a migliorare la performance e il campo dazione di ogni organizzazione, e generare nuovo valore per lutente 鍖nale.
- 17. Linnovazione tecnologica, continua e inarrestabile, perpetua questo processo
- 18. Governance Il Cambio di Paradigma: il Digitale Prima Processi Persone Modello di Business Strumenti e Comunicazione
- 19. Governance Processi Persone Modello di Business Strumenti e Comunicazione Il Cambio di Paradigma: il Digitale Dopo
- 20. Modello di Business Organizzazione e Processi Esperienza del Cliente Automazione di processo, digitalizzazione. Digitalizzazione del modello di business esistente. Digitalizzazione delle modalit di dialogo col cliente. Potenziamento delle operation, decisioni basate sui dati. Il modello di business 竪 arricchito di nuovi prodotti e servizi. Analisi e comprensione del comportamento del cliente Trasformazione del modello organizzativo e produttivo. Trasformazione del modello di business. Esperienza cliente personalizzata. Asset e Competenze Digitali Dati e processi Competenze di analisi dei dati Integrazione Business & IT Delivery di soluzioni Sostituzione Estensione Trasformazione La Mappa della Trasformazione Digitale
- 21. Ecco Qualche Numero Guidate da bisogni di ef鍖cienza operativa, crescita del business e maggiore competitivit, il 62% delle pi湛 importanti aziende ha portato a termine almeno un progetto, con un tasso di successo del 30%. Fattori di successo: Visione, Leadership, Competenze Tecnologiche, Approccio Agile, Orientamento al Valore, Risoluzione di Problemi Complessi, Accesso allEcosistema. https://www.fujitsu.com/global/vision/insights/survey2/
- 22. Motivi di Insuccesso 1 2 3 4 Resistenza al cambiamento, timore che la trasformazione metta a rischio posti di lavoro. Rischi dovuti alla sicurezza informatica. Inesperienza, incapacit di stimare il ROI. Indisponibilit delle competenze chiave (1 azienda su 3 竪 totalmente impreparata) https://www.fujitsu.com/global/vision/insights/survey2/
- 23. A che Punto 竪 lItalia?
- 24. In un mondo che si trasforma, quale sar il ruolo dellUomo?
- 25. La tecnologia 竪 pi湛 ef鍖ciente delluomo nella gestione di attivit note e ripetibili, che appartengono al bagaglio di conoscenza delluomo e per le quali vi siano dati da cui apprendere. Ma in un mondo che si trasforma, vi saranno sempre fenomeni nuovi. Luomo risolve nuovi problemi e produce nuova conoscenza. Fare Quello Che la Macchina non Sa Fare
- 26. Non esiste una soluzione unica per declinare concetti applicazioni della trasformazione digitale, dato che questo dipende da una serie di fattori speci鍖ci e diversi per ogni impresa! La trasformazione 竪 un processo sartoriale, e luomo 竪 il sarto. Abilitare e Guidare la Trasformazione
- 27. Le tecnologie digitali sono oggi i principali abilitatori dellinnovazione, intesa per il suo signi鍖cato etimologico: nuova azione, cambiamento di abitudini consolidate. Linnovazione 竪 un fenomeno sociale che si veri鍖ca quando il suo utilizzatore riconosce la soluzione ad un problema concreto. Progettare lInnovazione
- 28. Facciamo qualche esempio di progetto che si pu嘆 generare e in cui la formazione pu嘆 avere un ruolo
- 29. Che impatto pu嘆 generare la scienza del dato nella mia impresa? Esempio 1
- 30. Visione e Strategia Trasformazione Digitale Competenze, Asset e Processi Fase 1: Sperimentazione Sperimentazione 鍖nalizzata a comprendere l'impatto di una tecnologia per migliorare la performance Esempio 1: Roadmap di Progetto Fase 3: Obiettivi La nuova visione genera uno o pi湛 obiettivi di trasformazione digitale Fase 4: Realizzazione degli obiettivi Attuazione degli interventi per migliorare performance e modello di business Fase 2: Ispirazione Lesperienza acquisita viene impiegata per stimolare il rinnovamento di visione, strategia, obiettivi.
- 31. Fase 1 riguarda lo sviluppo di nuove conoscenze relative allapplicazione di una speci鍖ca tecnologia per generare impatto sulla performance di processo o sul modello di business dellazienda. Fase 1 realizzata tramite un workshop formativo in cui un team interdisciplinare di partecipanti collabora con esperti tecnologici esterni per identi鍖care problemi di business rilevanti per lazienda e veri鍖care limpatto potenziale della tecnologia. Esempio 1: Ruolo della Formazione
- 32. Che impatto possono avere le tecnologie abilitanti per migliorare la performance della produzione? Esempio 2
- 33. 1 Comprensione del contesto 2 Definizione di obiettivi e visione 3 Esperienza e impatto 4 Road Map a. Analisi di gap e opportunit. b. Identificazione degli obiettivi. c. Analisi e costruzione della visione di trasformazione. a. Definizione dei business case. b. Valutazione di impatto e benefici dei business case. c. Definizione del portfolio di progetti di trasformazione. a. Coinvolgimento degli stakeholder e raccolta di punti di attenzione, bisogni e aspettative. b. Valutazione di asset e processi. c. Identificazione di gap e opportunit. a. Analisi delle correlazioni e costruzione della rete di dipendenze. b. Valutazione tempi/costi. c. Identificazione del percorso di sviluppo che massimizzi il valore nel breve termine. Esempio 2: Roadmap di Progetto
- 34. Le Fasi 2 e 3 riguardano lo sviluppo di nuovi processi, strumenti e modalit operative attraverso l'impiego di tecnologie abilitanti. Fasi 2 e 3 realizzate come workshop formativo in cui un team interdisciplinare di partecipanti ed esperti tecnologici esterni collaborano nell'analisi dei gap prestazionali identi鍖cati in Fase 1 e progettano linnovazione di processo. Esempio 2: Ruolo della Formazione
- 35. Quali sono le competenze che in鍖uenzano il successo delle iniziative di trasformazione?
- 36. Visione e Mindset Digitale Leadership Approccio Agile Orientamento al Servizio Risoluzione di Problemi Complessi I Fattori di Successo
- 37. Visione e Mindset Digitale
- 38. Visione e Mindset Digitale Estetica Etica (esigenze contingenti) (futuri desiderabili) Decisione Ogni nostra scelta ha impatto sullinsieme dei futuri possibili. q u i n d i e s t r e m a m e n t e importante interrogarsi sulle implicazioni delle possibili decisioni rispetto alla visione che intendiamo realizzare e agli obiettivi di medio-lungo t e r m i n e c h e v o g l i a m o raggiungere. Ogni nostra scelta ha radici nelle esigenze del momento. Ma quando si parte per un viaggio non basta sapere dove ci si trova, bisogna anche sapere dove si vuole andare.
- 39. Futuri possibili della Soluzione 1 Obiettivi del gruppo o aziendali Futuri possibili della Soluzione 2 Futuri possibili della Soluzione 3 Occorre Saper Valutare e Scegliere
- 40. Dove Sviluppare la Visione? Strategia Tattica Consapevolezza
- 41. Assenza di una strategia di innovazione dellofferta Approccio non sistemico al miglioramento continuo Deresponsabilizzazione del Top Management rispetto al ruolo delle tecnologie digitali Scarsa attenzione allevoluzione dellecosistema Accesso alla formazione scollegato dagli obiettivi aziendali Scarsa capacit di generare progetti di innovazione Visione: Sintomi di Fabbisogno
- 42. Leadership
- 43. Relazione sociale che prende forma in una situazione che richiede scelte di principio e di comportamento, per la quale il leader conduce il suo gruppo verso il raggiungimento di un obiettivo del gruppo, in鍖uenzandone azioni e comportamento. Richiede di: Saper prendere decisioni in presenza di incertezza Saper capire quando riconsiderare le proprie decisioni Riconoscere le capacit altrui (punti di forza e debolezza) Organizzare e coordinare il lavoro del gruppo Guidare il gruppo nel percorso verso lobiettivo Motivare la produttivit del gruppo Responsabilizzare e stimolare la crescita dei membri del gruppo Assumersi la responsabilit della performance del gruppo Leadership
- 44. Leadership: Gestire lIncertezza Il leader deve saper guidare il team verso il risultato anche in presenza di incertezza. Gestire questo aspetto richiede la progettazione e lesecuzione di esperimenti lean (agili) 鍖nalizzati ad aumentare la conoscenza e a fornire elementi oggettivi per sempli鍖care la decisione. Gestire l'incertezza richiede la corretta applicazione del metodo scienti鍖co (approccio agile).
- 45. Dove Sviluppare la Leadership? Leadership Strategica Leadership Operativa Focal Point (autorevolezza tecnica)
- 46. Incapacit di prendere decisioni in presenza di incertezza Insoddisfazione e scarsa coesione nel gruppo di lavoro Inosservanza dei ruoli o della gerarchia organizzativa Demotivazione o scarsa performance del gruppo di lavoro Dimissioni di risorse chiave Leadership: Sintomi di Fabbisogno
- 48. La capacit di impiegare metodi e strumenti per: Individuare bisogni latenti e individuare aspettative future Tradurre bisogni e aspettative in una strategia competitiva e in unofferta di valore Lo sviluppo di processi per soddisfare tale domanda Processi di innovazione o miglioramento sulla capacit di rispondere ai bisogni espliciti Oltre agli strumenti tipici della ricerca etnogra鍖ca e di mercato, vale la pena ricordare la Teoria del Job. Orientamento al Cliente
- 50. Dove Sviluppare l'Orientamento al Cliente? Strategia Tattica Consapevolezza
- 51. Vendite sotto le aspettative Campagne marketing inef鍖caci Comunicazione non chiara Tasso di abbandono elevato Lamentele dei clienti Recensioni negative Vendite al di sotto delle aspettative sui nuovi prodotti Orientam. al Cliente: Sintomi di Fabbisogno
- 53. Possedere lelasticit mentale e i metodi necessari a risolvere problemi nuovi, che richiamano competenze multidisciplinari, in un contesto che pu嘆 subire mutamenti. Richiede di saper: Coordinare un gruppo di lavoro interdisciplinare Applicare metodi e strumenti appropriati alla gestione della complessit Concettualizzare, sintetizzare e analizzare dati, e trarre conclusioni dalle analisi Esercitare una forma di pensiero critico e creativo, passando velocemente tra diversi sistemi di pensiero Identi鍖care soluzioni originali a problemi nuovi, assumendosi il rischio delle decisioni sbagliate Identi鍖care stakeholder e i loro interessi in relazione al problema Negoziare e risolvere potenziali con鍖itti Risoluzione di Problemi Complessi
- 54. Design Thinking
- 55. Scarsa disponibilit ad assumersi la responsabilit di progetto Risultati insoddisfacenti sui progetti multistakeholder Eccessive rielaborazioni (e costi) in fase di consegna dei risultati Incapacit di tenere sotto controllo i costi Il gruppo di lavoro fatica a prendere decisioni sulle scelte progettuali Uso della "Regola del Pollice" (Scelte arbitrarie) Risoluzione di Problemi Complessi: Sintomi di Fabbisogno
- 56. Approccio Agile
- 57. Indipendentemente dallorganizzazione, i progetti di trasformazione digitale non portano sempre agli obiettivi piani鍖cati: qualche task richieder pi湛 tempo del previsto o nuove s鍖de appariranno. I risultati 鍖nali potranno essere arbitrariamente diversi da quelli inizialmente attesi. Per valutare la qualit ipotesi fatte in corso d'opera 竪 necessario saper progettare Esperimenti Lean (Agili), cio竪 esperimenti che comportano costi commisurati al valore dell'informazione che in ogni modo restituiscono. Approccio Agile
- 58. Esperimenti Lean 3 M E A S U R E : Va l i d a z i o n e d e l l ' i p o t e s i t r a m i t e sperimentazione del MVP. Raccolta di metriche e dati utili alla revisione del piano di progetto o di business. 1 2 BUILD: Si progetta e realizza un Minimum Viable Product (MVP) per verificare l'ipotesi prodotta. LEARN: Si elaborano ipotesi da testare per chiarire la situazione di incertezza e ottenere informazioni utili alla prosecuzione del progetto. Si definisce anche il criterio per stabilire il superamento dellesperimento.
- 59. Approccio Agile Costi del cambiamento Ambito di Progetto Obiettivo Reale Idea Iniziale (non validata) Esperimento Lean Esperimento Lean Esperimento Lean Esperimento Lean
- 60. Analisi dellobiettivo, studio di fattibilit, identi鍖cazione dell'approccio risolutivo pi湛 vantaggioso. FATTIBILIT 1 2 3 4 5 6 Ciclo di Trasformazione Digitale Progettazione della user experience, realizzazione della soluzione scelta. REALIZZAZIONE Integrazione e validazione della soluzione nel contesto organizzativo. INTEGRAZIONE Coinvolgimento della forza lavoro, attuazione del nuovo modello di business e dei nuovi processi. TRASFORMAZIONE Integrazione del supporto data-driven agli strumenti per la presa di decisioni. POTENZIAMENTO Consolidamento e prosecuzione nel roadmap. MANTENIMENTO Ciclo di Vita del Progetto di Trasformazione
- 61. Dove Sviluppare lApproccio Agile? Leadership Strategica Leadership Operativa Focal Point
- 62. Progetti di innovazione falliti o abortiti Costi troppo elevati sui progetti di innovazione Eccessive rielaborazioni in fase di consegna Incapacit di tenere sotto controllo i costi Presenza di progetti di innovazione che hanno richiesto investimenti superiori al 30% del budget assegnato Bassa performance del gruppo di lavoro Approccio Agile: Sintomi di Fabbisogno
- 63. Conclusioni 1 2 3 4 Rendere disponibili le competenze chiave Per intervenire ef鍖cacemente nel cambiamento organizzativo contestuale alla trasformazione digitale, gli interventi formativi devono puntare a: Orientare verso linnovazione aperta (open innovation) Coinvolgere gli stakeholder e lavorare con team multidisciplinari Formare leadership motivata e consapevole del valore della trasformazione digitale
- 64. Contatti Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D. CEO, Executive Consultant T辿chn辿os srl +39 391 4272626 nicola@techneos.eu