ºÝºÝߣshows by User: JoseGramdi / http://www.slideshare.net/images/logo.gif ºÝºÝߣshows by User: JoseGramdi / Tue, 31 May 2016 08:38:22 GMT ºÝºÝߣShare feed for ºÝºÝߣshows by User: JoseGramdi Usine nouvelle 26 05-2016 - Seb usine de l'année 2016 ! https://fr.slideshare.net/slideshow/usine-nouvelle-26-052016-seb-tls/62565090 usinenouvelle26-05-2016-sebtls-160531083822
L'usine Seb de Pont-Evêque remporte le TropheÌe de l’usine de l’anneÌe 2016 deÌcerneÌ par «L’Usine Nouvelle» en combinant TOC, Lean et Six Sigma à partir d'une approche PIG dans son programme d'excellence OPS]]>
L'usine Seb de Pont-Evêque remporte le TropheÌe de l’usine de l’anneÌe 2016 deÌcerneÌ par «L’Usine Nouvelle» en combinant TOC, Lean et Six Sigma à partir d'une approche PIG dans son programme d'excellence OPS]]> Tue, 31 May 2016 08:38:22 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/usine-nouvelle-26-052016-seb-tls/62565090 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) Usine nouvelle 26 05-2016 - Seb usine de l'année 2016 ! JoseGramdi L'usine Seb de Pont-Evêque remporte le TropheÌe de l’usine de l’anneÌe 2016 deÌcerneÌ par «L’Usine Nouvelle» en combinant TOC, Lean et Six Sigma à partir d'une approche PIG dans son programme d'excellence OPS <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/usinenouvelle26-05-2016-sebtls-160531083822-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> L&#39;usine Seb de Pont-Evêque remporte le TropheÌe de l’usine de l’anneÌe 2016 deÌcerneÌ par «L’Usine Nouvelle» en combinant TOC, Lean et Six Sigma à partir d&#39;une approche PIG dans son programme d&#39;excellence OPS
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Le speÌcialiste du caÌ‚blage utilise la meÌthode PIG pour feÌdeÌrer tous ses services autour d’un objectif unique : ameÌliorer le reÌsultat global de l’entreprise. Par FreÌdeÌrIc ParIsot - L'Usine Nouvelle]]>
Le speÌcialiste du caÌ‚blage utilise la meÌthode PIG pour feÌdeÌrer tous ses services autour d’un objectif unique : ameÌliorer le reÌsultat global de l’entreprise. Par FreÌdeÌrIc ParIsot - L'Usine Nouvelle]]> Thu, 14 Jan 2016 13:18:17 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/usine-nouvelle-17012016-le-cas-acome/57053475 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) Usine nouvelle 14-01-2016 - Le cas Acome JoseGramdi Le speÌcialiste du caÌ‚blage utilise la meÌthode PIG pour feÌdeÌrer tous ses services autour d’un objectif unique : ameÌliorer le reÌsultat global de l’entreprise. Par FreÌdeÌrIc ParIsot - L'Usine Nouvelle <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/usinenouvelle17-01-2016-acome-160114131817-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Le speÌcialiste du caÌ‚blage utilise la meÌthode PIG pour feÌdeÌrer tous ses services autour d’un objectif unique : ameÌliorer le reÌsultat global de l’entreprise. Par FreÌdeÌrIc ParIsot - L&#39;Usine Nouvelle
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]]> 36438 9 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/usinenouvelle17-01-2016-acome-160114131817-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Article Usine Nouvelle 10-12-2015 - Seb Production System https://fr.slideshare.net/JoseGramdi/article-usine-nouvelle-10122015-seb-production-system usinenouvelle10-12-2015-seb-151211094713
Les "Tuyaux" chez Seb]]>
Les "Tuyaux" chez Seb]]> Fri, 11 Dec 2015 09:47:13 GMT https://fr.slideshare.net/JoseGramdi/article-usine-nouvelle-10122015-seb-production-system JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) Article Usine Nouvelle 10-12-2015 - Seb Production System JoseGramdi Les "Tuyaux" chez Seb <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/usinenouvelle10-12-2015-seb-151211094713-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Les &quot;Tuyaux&quot; chez Seb
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]]> 8505 4 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/usinenouvelle10-12-2015-seb-151211094713-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document 000000 http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Interview revue Mesures Mai 2014 https://fr.slideshare.net/slideshow/gramdi-mesures-p/36512963 gramdi-mesuresp-140701101358-phpapp02
Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation...]]>
Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation...]]> Tue, 01 Jul 2014 10:13:58 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/gramdi-mesures-p/36512963 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) Interview revue Mesures Mai 2014 JoseGramdi Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation... <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/gramdi-mesuresp-140701101358-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation...
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Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation...]]>
Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation...]]> Tue, 01 Jul 2014 10:13:32 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/gramdi-electroniques-p3/36512945 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) Interview revue Electroniques Mai 2014 JoseGramdi Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation... <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/gramdi-electroniquesp-3-140701101332-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Parmi les nombreuses et inteÌressantes confeÌrences dispenseÌes dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est deÌrouleÌ du 31 mars au 4 avril 2014 aÌ€ Paris Nord Villepinte, la preÌsentation de JoseÌ Gramdi, enseignant-chercheur aÌ€ l’UniversiteÌ de technologie de Troyes (UTT), a particulieÌ€rement passionneÌ l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va aÌ€ l’encontre de la penseÌe dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la reÌduction des couÌ‚ts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le confeÌrencier, ce modeÌ€le issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives aÌ€ la deÌlocalisation...
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]]> 1069 4 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/gramdi-electroniquesp-3-140701101332-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds document 000000 http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 Le DMAIC absolu https://fr.slideshare.net/JoseGramdi/le-dmaic-absolu ledmaicabsolu-140404070217-phpapp02
Notre méthodologie structurée pour modéliser, améliorer et piloter la performance globale de l'entreprise industrielle]]>
Notre méthodologie structurée pour modéliser, améliorer et piloter la performance globale de l'entreprise industrielle]]> Fri, 04 Apr 2014 07:02:17 GMT https://fr.slideshare.net/JoseGramdi/le-dmaic-absolu JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) Le DMAIC absolu JoseGramdi Notre méthodologie structurée pour modéliser, améliorer et piloter la performance globale de l'entreprise industrielle <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/ledmaicabsolu-140404070217-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Notre méthodologie structurée pour modéliser, améliorer et piloter la performance globale de l&#39;entreprise industrielle
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]]> 3014 13 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/ledmaicabsolu-140404070217-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 La Boucle Vertueuse de l'Excellence https://fr.slideshare.net/slideshow/la-boucle-vertueuse-de-lexcellence/33126138 labouclevertueusedelexcellenceprint-140404065729-phpapp01
Nous faisons ici sortir les outils de l'amélioration continue de l'atelier pour généraliser leur application à l'ensemble des processus de l'entreprise en visant l'amélioration d'un seul indicateur global, la PIG. Cet indicateur, issu de 8 années de recherche universitaire et de mises en oeuvre industrielles, synthétise la performance économique de l'entreprise (compte d'exploitation) et son agilité (vitesse et qualité de la génération de Valeur Ajoutée).]]>
Nous faisons ici sortir les outils de l'amélioration continue de l'atelier pour généraliser leur application à l'ensemble des processus de l'entreprise en visant l'amélioration d'un seul indicateur global, la PIG. Cet indicateur, issu de 8 années de recherche universitaire et de mises en oeuvre industrielles, synthétise la performance économique de l'entreprise (compte d'exploitation) et son agilité (vitesse et qualité de la génération de Valeur Ajoutée).]]> Fri, 04 Apr 2014 06:57:29 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/la-boucle-vertueuse-de-lexcellence/33126138 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) La Boucle Vertueuse de l'Excellence JoseGramdi Nous faisons ici sortir les outils de l'amélioration continue de l'atelier pour généraliser leur application à l'ensemble des processus de l'entreprise en visant l'amélioration d'un seul indicateur global, la PIG. Cet indicateur, issu de 8 années de recherche universitaire et de mises en oeuvre industrielles, synthétise la performance économique de l'entreprise (compte d'exploitation) et son agilité (vitesse et qualité de la génération de Valeur Ajoutée). <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/labouclevertueusedelexcellenceprint-140404065729-phpapp01-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Nous faisons ici sortir les outils de l&#39;amélioration continue de l&#39;atelier pour généraliser leur application à l&#39;ensemble des processus de l&#39;entreprise en visant l&#39;amélioration d&#39;un seul indicateur global, la PIG. Cet indicateur, issu de 8 années de recherche universitaire et de mises en oeuvre industrielles, synthétise la performance économique de l&#39;entreprise (compte d&#39;exploitation) et son agilité (vitesse et qualité de la génération de Valeur Ajoutée).
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]]> 2225 15 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/labouclevertueusedelexcellenceprint-140404065729-phpapp01-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 La Voie de la Relocalisation Industrielle https://fr.slideshare.net/slideshow/la-voie-de-la-relocalisation-industrielle/33126005 relocalisationindustrielleprint-140404065203-phpapp02
Dans cette présentation je démontre dans un premier temps la tragique erreur des mécanismes décisionnels "make or buy" basés uniquement sur le coût de revient unitaire des produits, erreur en très grande partie responsable de la désindustrialisation de notre pays. Je souligne ensuite par un exemple chiffré, les limites des calculs de rentabilité traditionnels et la non-pertinence des décisions auxquelles ils conduisent. Je propose enfin un certain nombre de pistes pour aborder ce problème décisionnel différemment, notamment par une approche systémique et dynamique de l'entreprise industrielle, un indicateur unique de sa Performance Interactionnelle Globale basé sur la Valeur Ajoutée générée, et une méthodologie structurée pour mesurer, améliorer et piloter cette performance dans un mouvement vertueux pour l'entreprise et l'ensemble de ses parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, environnement, société). Cette méthodologie est très précisément détaillée dans mon récent ouvrage La Boucle Vertueuse de l'Excellence paru en octobre 2013 aux éditions Lexitis]]>
Dans cette présentation je démontre dans un premier temps la tragique erreur des mécanismes décisionnels "make or buy" basés uniquement sur le coût de revient unitaire des produits, erreur en très grande partie responsable de la désindustrialisation de notre pays. Je souligne ensuite par un exemple chiffré, les limites des calculs de rentabilité traditionnels et la non-pertinence des décisions auxquelles ils conduisent. Je propose enfin un certain nombre de pistes pour aborder ce problème décisionnel différemment, notamment par une approche systémique et dynamique de l'entreprise industrielle, un indicateur unique de sa Performance Interactionnelle Globale basé sur la Valeur Ajoutée générée, et une méthodologie structurée pour mesurer, améliorer et piloter cette performance dans un mouvement vertueux pour l'entreprise et l'ensemble de ses parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, environnement, société). Cette méthodologie est très précisément détaillée dans mon récent ouvrage La Boucle Vertueuse de l'Excellence paru en octobre 2013 aux éditions Lexitis]]> Fri, 04 Apr 2014 06:52:03 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/la-voie-de-la-relocalisation-industrielle/33126005 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) La Voie de la Relocalisation Industrielle JoseGramdi Dans cette présentation je démontre dans un premier temps la tragique erreur des mécanismes décisionnels "make or buy" basés uniquement sur le coût de revient unitaire des produits, erreur en très grande partie responsable de la désindustrialisation de notre pays. Je souligne ensuite par un exemple chiffré, les limites des calculs de rentabilité traditionnels et la non-pertinence des décisions auxquelles ils conduisent. Je propose enfin un certain nombre de pistes pour aborder ce problème décisionnel différemment, notamment par une approche systémique et dynamique de l'entreprise industrielle, un indicateur unique de sa Performance Interactionnelle Globale basé sur la Valeur Ajoutée générée, et une méthodologie structurée pour mesurer, améliorer et piloter cette performance dans un mouvement vertueux pour l'entreprise et l'ensemble de ses parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, environnement, société). Cette méthodologie est très précisément détaillée dans mon récent ouvrage La Boucle Vertueuse de l'Excellence paru en octobre 2013 aux éditions Lexitis <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/relocalisationindustrielleprint-140404065203-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Dans cette présentation je démontre dans un premier temps la tragique erreur des mécanismes décisionnels &quot;make or buy&quot; basés uniquement sur le coût de revient unitaire des produits, erreur en très grande partie responsable de la désindustrialisation de notre pays. Je souligne ensuite par un exemple chiffré, les limites des calculs de rentabilité traditionnels et la non-pertinence des décisions auxquelles ils conduisent. Je propose enfin un certain nombre de pistes pour aborder ce problème décisionnel différemment, notamment par une approche systémique et dynamique de l&#39;entreprise industrielle, un indicateur unique de sa Performance Interactionnelle Globale basé sur la Valeur Ajoutée générée, et une méthodologie structurée pour mesurer, améliorer et piloter cette performance dans un mouvement vertueux pour l&#39;entreprise et l&#39;ensemble de ses parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, environnement, société). Cette méthodologie est très précisément détaillée dans mon récent ouvrage La Boucle Vertueuse de l&#39;Excellence paru en octobre 2013 aux éditions Lexitis
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]]> 2002 13 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/relocalisationindustrielleprint-140404065203-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 La Belle Equipe https://fr.slideshare.net/slideshow/la-belle-equipe/30904768 labelleequipe-140206102759-phpapp02
Cette nouvelle, écrite comme un feuilleton, a été imaginée afin d’illustrer les propos avancés dans le livre "La Boucle Vertueuse de l'Excellence". Chaque épisode est présenté, un peu comme une gravure, en vis-à-vis du passage conceptuel du livre. Le lecteur pourra commencer par lire intégralement cette nouvelle, qui est autoporteuse, s’il souhaite rapidement découvrir l’esprit de l’approche proposée, avant d’en approfondir les mécanismes détaillés dans le livre. ]]>
Cette nouvelle, écrite comme un feuilleton, a été imaginée afin d’illustrer les propos avancés dans le livre "La Boucle Vertueuse de l'Excellence". Chaque épisode est présenté, un peu comme une gravure, en vis-à-vis du passage conceptuel du livre. Le lecteur pourra commencer par lire intégralement cette nouvelle, qui est autoporteuse, s’il souhaite rapidement découvrir l’esprit de l’approche proposée, avant d’en approfondir les mécanismes détaillés dans le livre. ]]> Thu, 06 Feb 2014 10:27:59 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/la-belle-equipe/30904768 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) La Belle Equipe JoseGramdi Cette nouvelle, écrite comme un feuilleton, a été imaginée afin d’illustrer les propos avancés dans le livre "La Boucle Vertueuse de l'Excellence". Chaque épisode est présenté, un peu comme une gravure, en vis-à-vis du passage conceptuel du livre. Le lecteur pourra commencer par lire intégralement cette nouvelle, qui est autoporteuse, s’il souhaite rapidement découvrir l’esprit de l’approche proposée, avant d’en approfondir les mécanismes détaillés dans le livre. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/labelleequipe-140206102759-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Cette nouvelle, écrite comme un feuilleton, a été imaginée afin d’illustrer les propos avancés dans le livre &quot;La Boucle Vertueuse de l&#39;Excellence&quot;. Chaque épisode est présenté, un peu comme une gravure, en vis-à-vis du passage conceptuel du livre. Le lecteur pourra commencer par lire intégralement cette nouvelle, qui est autoporteuse, s’il souhaite rapidement découvrir l’esprit de l’approche proposée, avant d’en approfondir les mécanismes détaillés dans le livre.
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]]> 1109 3 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/labelleequipe-140206102759-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation White http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 The Virtuous Loop to Excellence /slideshow/pig-pitch-en/11723024 pigpitchen-120223121014-phpapp02
A new world is emerging and in it, our old and reliable management and administration rules are just not cutting it anymore. Agility is now the condition of survival: we need to be able to deliver the right product, at the right time, at the right price and with the exigency of maximizing profit. The golden industry period which ran from 1945 to 1975 reffered to as “les Trente Glorieuses†by Jean Fourastier has implanted a constant truth to industry managers: quest for full occupation of resources, mass production, organizations splitting up with an obsession of local performances, producing, purchasing and delivering according to economic batch size… All those methods that were pretty good when we were assured that every part produced will be sold in a short delay, are fully obsolete now that we have to produce only what has been sold. Aware of this issue, companies are now moving toward approaches like TOC, Lean or Six Sigma with the hope to find a solution. This movement may seem promising, yet we unfortunately note many blunders and misinterpretations regarding the management of these approaches, the deployment of their attached tools, the setting up of their goals and the measurement of their benefits. The root cause to this situation can be attributed to the incredible persistence of well-established beliefs known as local optima's and in most cases Lean, Six Sigma and even TOC are used with the goal to improve them. New management rules are to be imagined. From a systemic approach and pattern of industrial company, we suggest a unique KPI named Global Interactional Performance that includes operating expenses, raw value added, lead-time and customers satisfaction. We then recommend an ongoing improvement loop, focused on this KPI and based on TOC, Lean Management and Six Sigma tools. This movement embraces the five value-added processes of the company: sell, design, purchase, produce, deliver. If one and only one of these processes is down no more value added is generated by the company. These five processes are simply described by their four main characteristics: actual lead-time, nominal capacity, quality level and involved operating expenses. To facilitate the comprehension of this pattern, a process is compared to a simple tube in which length represents lead-time, volume represents capacity, leaks represents quality level and thickness represents operating expenses. Then we try to identify the existing causes and effects links between these four characteristics and our global KPI. Proceeding in this manner we can quickly and easily highlight the true limitation of the company. Bottlenecks may reside in any of the five value-added processes. In this way, a quality bottleneck will be eliminated by using Six Sigma, a speed bottleneck with Lean and at last a capacity bottleneck with TOC. The continuous and sustainable improvement loop of GIP is launched : more, better, faster with the same people and respectful of our ecosystem! ]]>
A new world is emerging and in it, our old and reliable management and administration rules are just not cutting it anymore. Agility is now the condition of survival: we need to be able to deliver the right product, at the right time, at the right price and with the exigency of maximizing profit. The golden industry period which ran from 1945 to 1975 reffered to as “les Trente Glorieuses†by Jean Fourastier has implanted a constant truth to industry managers: quest for full occupation of resources, mass production, organizations splitting up with an obsession of local performances, producing, purchasing and delivering according to economic batch size… All those methods that were pretty good when we were assured that every part produced will be sold in a short delay, are fully obsolete now that we have to produce only what has been sold. Aware of this issue, companies are now moving toward approaches like TOC, Lean or Six Sigma with the hope to find a solution. This movement may seem promising, yet we unfortunately note many blunders and misinterpretations regarding the management of these approaches, the deployment of their attached tools, the setting up of their goals and the measurement of their benefits. The root cause to this situation can be attributed to the incredible persistence of well-established beliefs known as local optima's and in most cases Lean, Six Sigma and even TOC are used with the goal to improve them. New management rules are to be imagined. From a systemic approach and pattern of industrial company, we suggest a unique KPI named Global Interactional Performance that includes operating expenses, raw value added, lead-time and customers satisfaction. We then recommend an ongoing improvement loop, focused on this KPI and based on TOC, Lean Management and Six Sigma tools. This movement embraces the five value-added processes of the company: sell, design, purchase, produce, deliver. If one and only one of these processes is down no more value added is generated by the company. These five processes are simply described by their four main characteristics: actual lead-time, nominal capacity, quality level and involved operating expenses. To facilitate the comprehension of this pattern, a process is compared to a simple tube in which length represents lead-time, volume represents capacity, leaks represents quality level and thickness represents operating expenses. Then we try to identify the existing causes and effects links between these four characteristics and our global KPI. Proceeding in this manner we can quickly and easily highlight the true limitation of the company. Bottlenecks may reside in any of the five value-added processes. In this way, a quality bottleneck will be eliminated by using Six Sigma, a speed bottleneck with Lean and at last a capacity bottleneck with TOC. The continuous and sustainable improvement loop of GIP is launched : more, better, faster with the same people and respectful of our ecosystem! ]]> Thu, 23 Feb 2012 12:10:11 GMT /slideshow/pig-pitch-en/11723024 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) The Virtuous Loop to Excellence JoseGramdi A new world is emerging and in it, our old and reliable management and administration rules are just not cutting it anymore. Agility is now the condition of survival: we need to be able to deliver the right product, at the right time, at the right price and with the exigency of maximizing profit. The golden industry period which ran from 1945 to 1975 reffered to as “les Trente Glorieuses†by Jean Fourastier has implanted a constant truth to industry managers: quest for full occupation of resources, mass production, organizations splitting up with an obsession of local performances, producing, purchasing and delivering according to economic batch size… All those methods that were pretty good when we were assured that every part produced will be sold in a short delay, are fully obsolete now that we have to produce only what has been sold. Aware of this issue, companies are now moving toward approaches like TOC, Lean or Six Sigma with the hope to find a solution. This movement may seem promising, yet we unfortunately note many blunders and misinterpretations regarding the management of these approaches, the deployment of their attached tools, the setting up of their goals and the measurement of their benefits. The root cause to this situation can be attributed to the incredible persistence of well-established beliefs known as local optima's and in most cases Lean, Six Sigma and even TOC are used with the goal to improve them. New management rules are to be imagined. From a systemic approach and pattern of industrial company, we suggest a unique KPI named Global Interactional Performance that includes operating expenses, raw value added, lead-time and customers satisfaction. We then recommend an ongoing improvement loop, focused on this KPI and based on TOC, Lean Management and Six Sigma tools. This movement embraces the five value-added processes of the company: sell, design, purchase, produce, deliver. If one and only one of these processes is down no more value added is generated by the company. These five processes are simply described by their four main characteristics: actual lead-time, nominal capacity, quality level and involved operating expenses. To facilitate the comprehension of this pattern, a process is compared to a simple tube in which length represents lead-time, volume represents capacity, leaks represents quality level and thickness represents operating expenses. Then we try to identify the existing causes and effects links between these four characteristics and our global KPI. Proceeding in this manner we can quickly and easily highlight the true limitation of the company. Bottlenecks may reside in any of the five value-added processes. In this way, a quality bottleneck will be eliminated by using Six Sigma, a speed bottleneck with Lean and at last a capacity bottleneck with TOC. The continuous and sustainable improvement loop of GIP is launched : more, better, faster with the same people and respectful of our ecosystem! <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pigpitchen-120223121014-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> A new world is emerging and in it, our old and reliable management and administration rules are just not cutting it anymore. Agility is now the condition of survival: we need to be able to deliver the right product, at the right time, at the right price and with the exigency of maximizing profit. The golden industry period which ran from 1945 to 1975 reffered to as “les Trente Glorieuses†by Jean Fourastier has implanted a constant truth to industry managers: quest for full occupation of resources, mass production, organizations splitting up with an obsession of local performances, producing, purchasing and delivering according to economic batch size… All those methods that were pretty good when we were assured that every part produced will be sold in a short delay, are fully obsolete now that we have to produce only what has been sold. Aware of this issue, companies are now moving toward approaches like TOC, Lean or Six Sigma with the hope to find a solution. This movement may seem promising, yet we unfortunately note many blunders and misinterpretations regarding the management of these approaches, the deployment of their attached tools, the setting up of their goals and the measurement of their benefits. The root cause to this situation can be attributed to the incredible persistence of well-established beliefs known as local optima&#39;s and in most cases Lean, Six Sigma and even TOC are used with the goal to improve them. New management rules are to be imagined. From a systemic approach and pattern of industrial company, we suggest a unique KPI named Global Interactional Performance that includes operating expenses, raw value added, lead-time and customers satisfaction. We then recommend an ongoing improvement loop, focused on this KPI and based on TOC, Lean Management and Six Sigma tools. This movement embraces the five value-added processes of the company: sell, design, purchase, produce, deliver. If one and only one of these processes is down no more value added is generated by the company. These five processes are simply described by their four main characteristics: actual lead-time, nominal capacity, quality level and involved operating expenses. To facilitate the comprehension of this pattern, a process is compared to a simple tube in which length represents lead-time, volume represents capacity, leaks represents quality level and thickness represents operating expenses. Then we try to identify the existing causes and effects links between these four characteristics and our global KPI. Proceeding in this manner we can quickly and easily highlight the true limitation of the company. Bottlenecks may reside in any of the five value-added processes. In this way, a quality bottleneck will be eliminated by using Six Sigma, a speed bottleneck with Lean and at last a capacity bottleneck with TOC. The continuous and sustainable improvement loop of GIP is launched : more, better, faster with the same people and respectful of our ecosystem!
The Virtuous Loop to Excellence from Jos辿 Gramdi
]]> 1237 3 https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pigpitchen-120223121014-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&height=120&fit=bounds presentation Black http://activitystrea.ms/schema/1.0/post http://activitystrea.ms/schema/1.0/posted 0 La Performance Interactionnelle Globale https://fr.slideshare.net/slideshow/la-performance-interactionnelle-globale/7958577 pig-110513173811-phpapp02
Ces dix dernières années ont vu le contexte économique, technologique, sociétal, environnemental se métamorphoser : exigences croissantes des clients et actionnaires, mondialisations de la concurrence et des échanges, diminution du cycle de vie des produits, incertitude croissante des marchés, raréfaction des ressources naturelles, explosion des technologies de l'information... Dans cette mouvance, l'agilité est plus que jamais une condition de survie : il faut être capable de fournir le produit désiré, au bon moment et au juste prix et cela en maximisant le profit. Les "trente glorieuses" ont laissé un héritage tenace : recherche du plein emploi des ressources, production de masse, cloisonnement des organisations, traitement par lots économiques... Cette approche qui a eu ses heures de gloires lorsque tout ce qui était produit était vendu, ne donne plus de résultats satisfaisants à présent qu'il convient de produire uniquement ce qui est vendu. Un cruel constat s'impose : nos systèmes de production n'ont jamais été aussi technologiquement et informatiquement avancés, nous croulons pourtant toujours sous les retards, les stocks, les ventes ratées et... les données. Conscients de ce travers, les chefs d'entreprise s'orientent actuellement de façon massive vers des démarches d'amélioration continue. Ce mouvement peut sembler prometteur, nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. A partir d'une approche systémique de l'entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, nous proposons une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. En découle une démarche d'amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d'amélioration prioritaires, d'évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d'une vision et d'un projet dont la finalité n'est pas, contrairement à l'approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : "Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes !" Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des très grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants.]]>
Ces dix dernières années ont vu le contexte économique, technologique, sociétal, environnemental se métamorphoser : exigences croissantes des clients et actionnaires, mondialisations de la concurrence et des échanges, diminution du cycle de vie des produits, incertitude croissante des marchés, raréfaction des ressources naturelles, explosion des technologies de l'information... Dans cette mouvance, l'agilité est plus que jamais une condition de survie : il faut être capable de fournir le produit désiré, au bon moment et au juste prix et cela en maximisant le profit. Les "trente glorieuses" ont laissé un héritage tenace : recherche du plein emploi des ressources, production de masse, cloisonnement des organisations, traitement par lots économiques... Cette approche qui a eu ses heures de gloires lorsque tout ce qui était produit était vendu, ne donne plus de résultats satisfaisants à présent qu'il convient de produire uniquement ce qui est vendu. Un cruel constat s'impose : nos systèmes de production n'ont jamais été aussi technologiquement et informatiquement avancés, nous croulons pourtant toujours sous les retards, les stocks, les ventes ratées et... les données. Conscients de ce travers, les chefs d'entreprise s'orientent actuellement de façon massive vers des démarches d'amélioration continue. Ce mouvement peut sembler prometteur, nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. A partir d'une approche systémique de l'entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, nous proposons une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. En découle une démarche d'amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d'amélioration prioritaires, d'évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d'une vision et d'un projet dont la finalité n'est pas, contrairement à l'approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : "Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes !" Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des très grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants.]]> Fri, 13 May 2011 17:38:10 GMT https://fr.slideshare.net/slideshow/la-performance-interactionnelle-globale/7958577 JoseGramdi@slideshare.net(JoseGramdi) La Performance Interactionnelle Globale JoseGramdi Ces dix dernières années ont vu le contexte économique, technologique, sociétal, environnemental se métamorphoser : exigences croissantes des clients et actionnaires, mondialisations de la concurrence et des échanges, diminution du cycle de vie des produits, incertitude croissante des marchés, raréfaction des ressources naturelles, explosion des technologies de l'information... Dans cette mouvance, l'agilité est plus que jamais une condition de survie : il faut être capable de fournir le produit désiré, au bon moment et au juste prix et cela en maximisant le profit. Les "trente glorieuses" ont laissé un héritage tenace : recherche du plein emploi des ressources, production de masse, cloisonnement des organisations, traitement par lots économiques... Cette approche qui a eu ses heures de gloires lorsque tout ce qui était produit était vendu, ne donne plus de résultats satisfaisants à présent qu'il convient de produire uniquement ce qui est vendu. Un cruel constat s'impose : nos systèmes de production n'ont jamais été aussi technologiquement et informatiquement avancés, nous croulons pourtant toujours sous les retards, les stocks, les ventes ratées et... les données. Conscients de ce travers, les chefs d'entreprise s'orientent actuellement de façon massive vers des démarches d'amélioration continue. Ce mouvement peut sembler prometteur, nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. A partir d'une approche systémique de l'entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, nous proposons une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. En découle une démarche d'amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d'amélioration prioritaires, d'évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d'une vision et d'un projet dont la finalité n'est pas, contrairement à l'approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : "Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes !" Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des très grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants. <img style="border:1px solid #C3E6D8;float:right;" alt="" src="https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/pig-110513173811-phpapp02-thumbnail.jpg?width=120&amp;height=120&amp;fit=bounds" /><br> Ces dix dernières années ont vu le contexte économique, technologique, sociétal, environnemental se métamorphoser : exigences croissantes des clients et actionnaires, mondialisations de la concurrence et des échanges, diminution du cycle de vie des produits, incertitude croissante des marchés, raréfaction des ressources naturelles, explosion des technologies de l&#39;information... Dans cette mouvance, l&#39;agilité est plus que jamais une condition de survie : il faut être capable de fournir le produit désiré, au bon moment et au juste prix et cela en maximisant le profit. Les &quot;trente glorieuses&quot; ont laissé un héritage tenace : recherche du plein emploi des ressources, production de masse, cloisonnement des organisations, traitement par lots économiques... Cette approche qui a eu ses heures de gloires lorsque tout ce qui était produit était vendu, ne donne plus de résultats satisfaisants à présent qu&#39;il convient de produire uniquement ce qui est vendu. Un cruel constat s&#39;impose : nos systèmes de production n&#39;ont jamais été aussi technologiquement et informatiquement avancés, nous croulons pourtant toujours sous les retards, les stocks, les ventes ratées et... les données. Conscients de ce travers, les chefs d&#39;entreprise s&#39;orientent actuellement de façon massive vers des démarches d&#39;amélioration continue. Ce mouvement peut sembler prometteur, nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. A partir d&#39;une approche systémique de l&#39;entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, nous proposons une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. En découle une démarche d&#39;amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d&#39;amélioration prioritaires, d&#39;évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d&#39;une vision et d&#39;un projet dont la finalité n&#39;est pas, contrairement à l&#39;approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : &quot;Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes !&quot; Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des très grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants.
from Jos辿 Gramdi
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