05 Инновации: от стартапа через средний бизнес к глобальной корпорации
- 1. Инновации: от стартапа через средний бизнес к глобальной корпорации Соркин Леонид Рафаилович Иркутск 1 февраля 2016 г.
- 2. Леонид Рафаилович Соркин Вице-президент Honeywellпо работе с Государственными структурами Председатель совета директоров Honeywell в России • Доктор технических наук, профессор • В 1991 г. создал и возглавил СП «Петроком» (применение высоких технологий в нефтегазовом комплексе). В 2005 г. СП было приобретено корпорацией Honeywell • До СП «Петроком» 17 лет в Институте проблем управления РАН • Окончил Московский институт химического машиностроения • Возглавляет базовуюкафедру «Техническая кибернетика» в МФТИ, член диссертационного совета Института проблем управления РАН, член Грантового комитета фонда “Сколково”. Автор более чем 100 научных статей и 3 монографий
- 3. Honeywell в России • С 1974 года • Представлены все бизнес-подразделения • Москва и 14 региональных офисов • Сотрудничество с российскими университетами –Московский физико-технический институт –Санкт-Петербургский государственный технологический университет –Российский государственный университет нефти и газа имени И. М. Губкина –Уфимский государственный нефтяной технический университет –Тюменский государственный университет –Дальневосточный федеральный университет
- 4. Не надо «изобретательства» - создайте наукоемкий сервисный бизнес (примеры) • Системная интеграция (IT инфраструктура, АСУТП слаботочные системы) • Моделирование технологических процессов для обучения, управления и оптимизации • Лабораторные испытания эксплуатационных характеристик новых катализаторов и реагентов • Тестирование специализированного программного обеспечения, требующее международной сертификации (напр. Авионика)
- 5. Зачем сервисные субподрядчики нужны «брендам»? • Уменьшение работодательских рисков • Снижение затрат • Локализация • Уникальная экспертиза (в т.ч. мульти- дисциплинарная)
- 6. «Сервисный» этап • Зарабатываем деньги • Укрепляем материальную базу • Формируем отношения с «конечными» заказчиками • Принимаем на себя дистрибьютерские функции (м.б. эксклюзивные?)
- 7. Можно ли навсегда остаться в сервисе? • Продуктовые амбиции «среднего бизнеса» • «Родимое пятно» творчества , привитое Alma Mater • «Ego» сотрудников • Жажда «продуктовой маржи»
- 8. «И вот мы продуктово-сервисный бизнес» – новые вызовы • R&D • Расширение географии • Вход в новые рыночные вертикали • Взаимодействие с Институтами развития • «Кадры решают все»
- 9. Риски «аффилированности» • Гарантированность заказов убивает мотивацию • Конфликт интересов • Уход «спонсора» – конец бизнеса • Проблемы имиджа
- 10. Что дальше – почему так не может продолжаться бесконечно? • Конкуренция с «брендами» • «Мажоры дружат с мажорами» • Рост R&D затрат • Экономика масштаба
- 11. Большая корпорация • Due diligence • Слияниe/поглощение • Интеграция • Критерий успешности
- 12. Новые роли • Leadership & GR • Marketing -? • Sales • Operations & project management • Engineering • R&D
- 13. Новые вызовы • P/L • Отсутствие кросс-субсидирования проектов • «Матричная» структура • Segregation of duties • Compliance
- 14. Новые возможности • «Большие батальоны всегда правы» • Доступ к глобальным ресурсам • Работа на глобальных рынках • Престиж технологического лидерства
- 15. Знамения времени • Локализация • Импортозамещение • Умная экономика • «Восточный вектор»
- 16. Чтобы все это состоялось, нужен ЛИДЕР