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Promotori, è certo: l’evoluzione del mestiere passa dal tablet

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Raimondo Marcialis
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16 | formazione maggio 2014 bluerating L a crisi finanziaria rende necessario un ripensamento dei modelli distributivi delle istituzioni finanziarie, con l’obiet- tivo sia di accrescere il valore aggiunto dei servizi erogati alla clientela sia di ottimizzare il costo di servizio e conseguentemente la redditività. Sul mercato italiano della distri- buzione di servizi finanziari si confrontano al momento tre modelli distributivi: il modello bancario tradizio- nale, centrato sulla rete di filiali e con canali diretti complementari e di supporto; il modello di banca online, focalizzato esclusivamente sui canali diretti, tipicamente Internet e mobile; il modello di banca di promo- tori finanziari, focalizzato sulla rete dei consulenti finanziari. Il modello di banca online, dopo una prima fase di rapido sviluppo in cui i player del mercato hanno investito significativamente per l’acquisizione di nuovi clienti, sembra essersi consolidato intorno a pochi operatori con redditività non particolarmente rilevante, probabilmente a causa della ridot- ta capacità di offrire alla clientela, attraverso questo modello, prodot- ti e servizi a maggior valore aggiunto. Il modello bancario tradizionale, d’altra parte, è caratterizzato da risultati meno brillanti rispetto alla banca di promotori finanziari sotto molteplici dimensioni: sia in termini di capacità di assistere la clientela nella gestione dei rispar- mi, sia in termini di capacità di Il metodo di lavoro degli advisor non può bypassare un evidente dato di fatto: sempre più clienti usano le nuove tecnologie e i dispositivi mobile. Che fanno risparmiare tempo (e soldi) Promotori, è certo: l’evoluzione del mestiere passa dal tablet di Raimondo Marcialis* e Maurizio Primanni**
erogare alla clientela servizi a valo- re aggiunto, sia da ultimo in ter- mini di redditività complessiva. Nell’attuale contesto di mercato, quindi, il metodo di lavoro dei consulenti finanziari sembra ergersi a modello di riferimento per il rilancio dell’attività delle banche commerciali e, a riprova di tale assunzione, nei recenti piani industriali di tutti i principali gruppi bancari italiani il rilancio delle strutture di private banking e lo sviluppo di reti di promotori finanziari sono alcune tra le ini- ziative strategiche più frequente- mente citate. Stante quanto precede, tuttavia, anche il modello di servizio dei promotori finanziari per mantene- re il proprio vantaggio competiti- vo dovrà essere capace nel tempo di evolvere, adeguandosi alle nuove esigenze dei clienti. L’abbinamento ai promotori finanziari di servizi digitali sarà presumibilmente una delle linee di evoluzione prioritarie che biso- gnerà intraprendere. Senza mettere in discussione la centralità della figura del consu- lente nel modello di servizio della clientela, sarà tuttavia necessario che ogni promotore finanziario comprenda gli aspetti positivi che l’innovazione tecnologica potrà apportare al suo metodo di lavoro e il contributo che essa potrà dare al suo conto economico personale. Il percorso da compiere non sarà sempre agevole, ma i potenziali benefici appaiono talmente rile- vanti da giustificare lo sforzo. È questo il motivo per il quale la maggior parte delle banche di pro- motori finanziari ha avviato pro- gettualità per lo sviluppo di nuovi servizi digitali da rendere disponi- bili ai propri consulenti per raffor- zare e rendere più efficiente la relazione con la clientela. Per cogliere appieno il valore aggiunto dei nuovi servizi digitali e degli strumenti attraverso cui essi potranno essere erogati ai clienti, per esempio il tablet, rite- niamo sia utile partire dalla com- prensione di come sono mutati i comportamenti di consumo dei clienti a seguito della difffusione di tali device. Di seguito, quindi, alcune conside- razioni utili a comprendere l’evo- luzione del comportamento dei clienti: il tablet è la tecnologia che nella storia ha avuto il più veloce tasso di diffusione: in soli tre anni essi hanno raggiunto un livello di penetrazione della clientela poten- ziale equivalente a quello che smartphone e personal computer hanno raggiunto in circa 10 anni; più del 50% dei possessori di un tablet lo preferisce alla lettura di libri, all’ascolto della radio, all’uti- lizzazione del personal computer o dello smartphone; il tablet è uno strumento cross- generazionale, ovvero ritenuto utile anche dalle generazioni più anziane: è infatti il device innova- tivo più diffuso negli over 55; il tablet rappresenta oggi il cana- le privilegiato per effettuare varie attività, come l’acquisizione di informazioni, lo shopping online, la pianificazione di un viaggio, il social networking e la gestione della propria ricchezza finanziaria. Nel contesto attuale, il tablet è diventato, oltre che utile per ren- dere disponibili ai clienti nuovi servizi digitali, anche uno stru- mento utilizzabile per varie attivi- tà di progettazione e relazione con la clientela. Esso spesso rappresen- ta il cardine di processi di innova- zione aziendale finalizzati al miglioramento sia della produtti- vità del lavoro sia del livello di ser- vizio alla clientela. Le aziende di diversi settori, tra cui anche le istituzioni finanziarie e le banche di promotori, stanno svi- luppando app proprietarie da ren- dere disponibili alla propria rete di professionisti attraverso i tablet. Tali app sono dirette a conseguire diversi obiettivi: velocizzare e rendere più effi- cienti processi a elevato assorbi- mento di tempo; favorire e rendere più efficace la fase di acquisizione di dati sulla clientela; rendere più flessibile e interatti- va la relazione con i clienti; facilitare le fasi di rappresenta- zione ai clienti dei diversi prodot- ti, portafogli, rendiconti, e via dicendo. Ma come utilizzare efficacemente il tablet per raggiungere tali obiet- tivi? Alcune semplici linee guida possono rendere possibile al pro- motore offrire ai clienti una migliore customer experience, ridurre tempi e costi di servizio e conseguentemente liberare tempo da investire in attività sia di svi- luppo dei clienti a più elevato potenziale sia di acquisizione di nuovi clienti. Di seguito, queste linee guida: legare l’uso del tablet a una o più esigenze specifiche del cliente, per esempio ricerca di informazio- ni di mercato, sviluppo di una pro- posta di investimento o ribilancia- mento del portafoglio, rendiconta- zione di rendimento e rischio degli investimenti, esecuzione operazioni di trading, e non sola- mente; definire chiaramente il proprio obiettivo e il valore aggiunto che si vuole conseguire attraverso l’utilizzazione del tablet, per esem- pio miglioramento del livello di servizio e fidelizzazione del clien- te, riduzione dei costi e dei tempi di servizio, educazione del cliente nella realizzazione in autonomia alcune di operazioni, eccetera; simulare ex ante la customer experience del cliente. L’uso del tablet nella relazione fra promoto- re e cliente deve creare valore aggiunto, ovvero, per esempio, rendere più flessibile e chiara la comunicazione del pf, velocizzare i tempi di completamento di alcu- ne operazioni, e via dicendo; dare ai clienti un motivo per ripetere l’esperienza nel futuro, chiaramente condizionato dal fatto che il cliente tragga un bene- ficio tangibile da una relazione con il consulente finanziario sup- portata da un tablet; infine, dare ai clienti delle occa- sioni di condivisione della loro esperienza con parenti e amici. *consigliere delegato Zenit sgr **presidente Excellence Consulting formazione | 17maggio 2014 bluerating Sono bastati al tablet per avere la diffusione che smartphone e pc hanno ottenuto in 10 anni 3 anni Oltre la metà di chi possiede un tablet lo preferisce a libri, radio, computer e smartphone 50% Lo smartphone è il dispositivo più innovativo maggiormente diffuso fra chi ha più di 55 anni over 55 Le aziende di diversi settori, fra i quali quello delle istituzioni finanziarie e delle banche di pf, stanno sviluppando app proprietarie da rendere disponibili alla propria rete di professionisti attraverso le “tavolette”

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Promotori, è certo: l’evoluzione del mestiere passa dal tablet

  • 1. 16 | formazione maggio 2014 bluerating L a crisi finanziaria rende necessario un ripensamento dei modelli distributivi delle istituzioni finanziarie, con l’obiet- tivo sia di accrescere il valore aggiunto dei servizi erogati alla clientela sia di ottimizzare il costo di servizio e conseguentemente la redditività. Sul mercato italiano della distri- buzione di servizi finanziari si confrontano al momento tre modelli distributivi: il modello bancario tradizio- nale, centrato sulla rete di filiali e con canali diretti complementari e di supporto; il modello di banca online, focalizzato esclusivamente sui canali diretti, tipicamente Internet e mobile; il modello di banca di promo- tori finanziari, focalizzato sulla rete dei consulenti finanziari. Il modello di banca online, dopo una prima fase di rapido sviluppo in cui i player del mercato hanno investito significativamente per l’acquisizione di nuovi clienti, sembra essersi consolidato intorno a pochi operatori con redditività non particolarmente rilevante, probabilmente a causa della ridot- ta capacità di offrire alla clientela, attraverso questo modello, prodot- ti e servizi a maggior valore aggiunto. Il modello bancario tradizionale, d’altra parte, è caratterizzato da risultati meno brillanti rispetto alla banca di promotori finanziari sotto molteplici dimensioni: sia in termini di capacità di assistere la clientela nella gestione dei rispar- mi, sia in termini di capacità di Il metodo di lavoro degli advisor non può bypassare un evidente dato di fatto: sempre più clienti usano le nuove tecnologie e i dispositivi mobile. Che fanno risparmiare tempo (e soldi) Promotori, è certo: l’evoluzione del mestiere passa dal tablet di Raimondo Marcialis* e Maurizio Primanni**
  • 2. erogare alla clientela servizi a valo- re aggiunto, sia da ultimo in ter- mini di redditività complessiva. Nell’attuale contesto di mercato, quindi, il metodo di lavoro dei consulenti finanziari sembra ergersi a modello di riferimento per il rilancio dell’attività delle banche commerciali e, a riprova di tale assunzione, nei recenti piani industriali di tutti i principali gruppi bancari italiani il rilancio delle strutture di private banking e lo sviluppo di reti di promotori finanziari sono alcune tra le ini- ziative strategiche più frequente- mente citate. Stante quanto precede, tuttavia, anche il modello di servizio dei promotori finanziari per mantene- re il proprio vantaggio competiti- vo dovrà essere capace nel tempo di evolvere, adeguandosi alle nuove esigenze dei clienti. L’abbinamento ai promotori finanziari di servizi digitali sarà presumibilmente una delle linee di evoluzione prioritarie che biso- gnerà intraprendere. Senza mettere in discussione la centralità della figura del consu- lente nel modello di servizio della clientela, sarà tuttavia necessario che ogni promotore finanziario comprenda gli aspetti positivi che l’innovazione tecnologica potrà apportare al suo metodo di lavoro e il contributo che essa potrà dare al suo conto economico personale. Il percorso da compiere non sarà sempre agevole, ma i potenziali benefici appaiono talmente rile- vanti da giustificare lo sforzo. È questo il motivo per il quale la maggior parte delle banche di pro- motori finanziari ha avviato pro- gettualità per lo sviluppo di nuovi servizi digitali da rendere disponi- bili ai propri consulenti per raffor- zare e rendere più efficiente la relazione con la clientela. Per cogliere appieno il valore aggiunto dei nuovi servizi digitali e degli strumenti attraverso cui essi potranno essere erogati ai clienti, per esempio il tablet, rite- niamo sia utile partire dalla com- prensione di come sono mutati i comportamenti di consumo dei clienti a seguito della difffusione di tali device. Di seguito, quindi, alcune conside- razioni utili a comprendere l’evo- luzione del comportamento dei clienti: il tablet è la tecnologia che nella storia ha avuto il più veloce tasso di diffusione: in soli tre anni essi hanno raggiunto un livello di penetrazione della clientela poten- ziale equivalente a quello che smartphone e personal computer hanno raggiunto in circa 10 anni; più del 50% dei possessori di un tablet lo preferisce alla lettura di libri, all’ascolto della radio, all’uti- lizzazione del personal computer o dello smartphone; il tablet è uno strumento cross- generazionale, ovvero ritenuto utile anche dalle generazioni più anziane: è infatti il device innova- tivo più diffuso negli over 55; il tablet rappresenta oggi il cana- le privilegiato per effettuare varie attività, come l’acquisizione di informazioni, lo shopping online, la pianificazione di un viaggio, il social networking e la gestione della propria ricchezza finanziaria. Nel contesto attuale, il tablet è diventato, oltre che utile per ren- dere disponibili ai clienti nuovi servizi digitali, anche uno stru- mento utilizzabile per varie attivi- tà di progettazione e relazione con la clientela. Esso spesso rappresen- ta il cardine di processi di innova- zione aziendale finalizzati al miglioramento sia della produtti- vità del lavoro sia del livello di ser- vizio alla clientela. Le aziende di diversi settori, tra cui anche le istituzioni finanziarie e le banche di promotori, stanno svi- luppando app proprietarie da ren- dere disponibili alla propria rete di professionisti attraverso i tablet. Tali app sono dirette a conseguire diversi obiettivi: velocizzare e rendere più effi- cienti processi a elevato assorbi- mento di tempo; favorire e rendere più efficace la fase di acquisizione di dati sulla clientela; rendere più flessibile e interatti- va la relazione con i clienti; facilitare le fasi di rappresenta- zione ai clienti dei diversi prodot- ti, portafogli, rendiconti, e via dicendo. Ma come utilizzare efficacemente il tablet per raggiungere tali obiet- tivi? Alcune semplici linee guida possono rendere possibile al pro- motore offrire ai clienti una migliore customer experience, ridurre tempi e costi di servizio e conseguentemente liberare tempo da investire in attività sia di svi- luppo dei clienti a più elevato potenziale sia di acquisizione di nuovi clienti. Di seguito, queste linee guida: legare l’uso del tablet a una o più esigenze specifiche del cliente, per esempio ricerca di informazio- ni di mercato, sviluppo di una pro- posta di investimento o ribilancia- mento del portafoglio, rendiconta- zione di rendimento e rischio degli investimenti, esecuzione operazioni di trading, e non sola- mente; definire chiaramente il proprio obiettivo e il valore aggiunto che si vuole conseguire attraverso l’utilizzazione del tablet, per esem- pio miglioramento del livello di servizio e fidelizzazione del clien- te, riduzione dei costi e dei tempi di servizio, educazione del cliente nella realizzazione in autonomia alcune di operazioni, eccetera; simulare ex ante la customer experience del cliente. L’uso del tablet nella relazione fra promoto- re e cliente deve creare valore aggiunto, ovvero, per esempio, rendere più flessibile e chiara la comunicazione del pf, velocizzare i tempi di completamento di alcu- ne operazioni, e via dicendo; dare ai clienti un motivo per ripetere l’esperienza nel futuro, chiaramente condizionato dal fatto che il cliente tragga un bene- ficio tangibile da una relazione con il consulente finanziario sup- portata da un tablet; infine, dare ai clienti delle occa- sioni di condivisione della loro esperienza con parenti e amici. *consigliere delegato Zenit sgr **presidente Excellence Consulting formazione | 17maggio 2014 bluerating Sono bastati al tablet per avere la diffusione che smartphone e pc hanno ottenuto in 10 anni 3 anni Oltre la metà di chi possiede un tablet lo preferisce a libri, radio, computer e smartphone 50% Lo smartphone è il dispositivo più innovativo maggiormente diffuso fra chi ha più di 55 anni over 55 Le aziende di diversi settori, fra i quali quello delle istituzioni finanziarie e delle banche di pf, stanno sviluppando app proprietarie da rendere disponibili alla propria rete di professionisti attraverso le “tavolette”