ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Презентация к вебинару 08 02-16

•Download as PPTX, PDF•
•
Михайленко Юлия
Михайленко Юлия

Презентация Евгения Михайленко к вебинару "Рост бизнеса в кризис: Методы и инструменты"

1 of 13
Download to read offline
Ассоциация экспертов системного менеджмента «Михико» www.mihico.ru, info@mihico.ru +7 (910) 428-01-04
Основные причины: - Плохой анализ рынка (рынок просто не нуждается в этом товаре/услуге); - Плохой маркетинг (как результат, для привлечения покупателей приходится снижать цены. А это приводит к недостатку средств); - Плохая система продаж; -Объективные причины (снижение денежной массы, «затухание» потребительской активности, сжатие рынка. Специально поставил на последнее место. Что делать? Проводим маркетинговый анализ среды и перспектив, причем в первую очередь с т.з. клиента. Ищем эффективные способы продаж, осваиваем смежные рынки. Не зажимаемся в своей нише, особенно если она не перспективная. Часть предложения сужаем, часть расширяем. Выстраиваем конвейер продаж, ибо конверсия снизится. Кстати, у нас есть бесплатная он-лайн диагностика оценки рисков инвестора, оценки перспективности бизнес-идеи и системы продаж: http://mihico.ru/uslugi/besplatnaya-diagnostika- biznesa/
Основные причины: Что делать? - Плохое финансовое планирование; Вы должны всегда четко понимать, сколько и когда денег требуется и где Вы их возьмете. При этом, чем больше доля заемных средств, тем больше средств Вы будете отдавать на погашение кредитов. - Ошибки бухучета учета; Нередко бизнесмены терпят неудачу потому, что не уделяют должного внимания правильному ведению учета. Проводим качественный экономический анализ. Закладываем большую рентабельность (в т.ч. на валютные риски и неплатежи). Если в деятельности есть валютная составляющая – учитываем в валюте. Всегда оперируем понятием «приведенная стоимость». Пример: Enron была американской энергетической компанией, в которой работали более двадцати тысяч человек. Это была одна из ведущих компаний в отрасли энергетики и электрификации и даже получала звание "Самая инновационная компания Америки" в течение шести лет подряд. В 2001 году компания обанкротилась. Банкротство вошло в историю как "Скандал Enron". Основные причины банкротства лежат в области неверного учета: необоснованное признание и завышение доходов; учет в текущих ценах; неверный учет операций с ценными бумагами; отсутствие коррекции финансовых результатов и т.д.
Основные причины: Что делать? - Несовершенство бизнес-процессов; - Раздутые расходы, которые не являются необходимыми для бизнеса; - Удорожание сырья, рабочей силы, оборудования, увеличение налогов и т.д. Ре-архитектура всех бизнес-процессов. Ускорение всех процессов. Использование эффекта синергии для снижения расходов. Режем все, что не дает денег и не жизненнонеобходимо, кроме того, что сулит очень осязаемые и быстроокупаемые перспективы.
Руководство одной из крупных Российских транспортно-экспедиционных компаний в условиях кризиса решило сократить расходы. Они проанализировали свою платежную ведомость и обнаружили, что могут значительно сэкономить, расставшись с водителями-дублерами грузовиков оставив количество водителей равное количеству автомобилей (до этого на очень большие расстояния водители вели автопоезда по двое, время от времени, сменяя друг друга). Компания успешно сократила расходы, но в среднесрочной и длительной перспективе начались потери. Итог абсолютно предсказуем: 1. Резко возросла аварийность, ибо водитель физически не может долгое время эффективно управлять автомобилем без отдыха. 2. Увеличились случаи повреждения автомобилей и грузов в авариях. 3. Как следствие, страховые компании увеличили ставки за страхование автотранспорта и грузов данного клиента. 4. Выросли выплаты пострадавшим в ДТП по вине водителей этой компании, а также выплаты компании как собственным водителям, пострадавшим в ДТП. 5. Срок доставки грузов резко увеличился, ибо водитель, управляющим транспортным средством в одиночку, вынужден регулярно останавливаться для отдыха. 6. Часть водителей, которая не была сокращена, особенно наиболее опытные, и как следствие, востребованные на рынке труда, уволились самостоятельно, не желая работать в таких условиях. И, что еще хуже, увольнение таких сотрудников привело к деморализации остального водительского (да и не только водительского) персонала. 7. Поскольку увеличилось количество ДТП и транспорт простаивал во время ремонта, а также ввиду того, что стопроцентной явки персонала на работу в компании не может быть по определению (кто-то болеет, кто-то в отпуске, кто-то недавно уволился и ему еще не нашли замену и т.д.) значительно большая чем раньше часть автопарка простаивала, что повлекло увеличение непроизводственных издержек. 8. По причине задержек поставки грузов, и увеличившейся вероятности их повреждения или уничтожения в пути клиенты компании начали отказываться от услуг последней. 9. В связи с оттоком клиентов финансовое положение компании ухудшилось, и менеджмент и решил, что нужно экономить — пора сокращать зарплату и персонал... Результат всего означенного совершенно адекватен, компания умерла, громко и скандально, но неизбежно.
Основные причины: Что делать? - Изменчивость окружающего мира; - Сложность предсказания грядущих изменений и их масштаба; - Психологическая или технологическая неготовность бизнеса развиваться с необходимой скоростью. Постоянно отслеживать внешнюю среду, как рыночную, так и экономически- политическую, технологическую. Принимать своевременные меры для адаптации бизнеса к новым условиям.
На 131 год после создания мировой пионер фотоиндустрии объявлен банкротом. Ирония судьбы еще и в том, что Kodak создала не только фотоиндустрию саму по себе, но и технологию, которая ее в итоге и погубила. Первый цифровой фотоаппарат в 1975 г. разработал инженер компании Стивен Сассун. Но он, как позднее рассказывал Сассун, не понравился руководству, потому что не нуждался в пленке, на которой строилась бизнес-модель Kodak. Выручка компании достигла максимума (более $16 млрд) около 20 лет назад, в ней работало порядка 130 000 сотрудников. Сейчас выручка – менее $5 млрд, штат сократился до 18 800 человек. Судьба Kodak не уникальна – примеров, когда компания не могла адаптироваться к новым реалиям рынка или к технологическим инновациям, множество. Но история Kodak иллюстрирует и более глобальную тенденцию. По мере совершенствования технологий и повышения производительности труда потребность в таком количестве работников, как ранее, отпадает.
Презентация к вебинару 08 02-16
Основные причины: Что делать? - Уязвимость недиверсифицированных рынков малейшим колебаниям внешней среды; - Зависимость от одного или нескольких крупных заказчиков, генерирующих основной поток средств; - Технологические изменения. Всячески избегать ситуацию «все яйца в одной корзине», осваивать смежные отрасли и области, расширять клиентскую базу, находить возможность стать незаменимым в своей рыночной нише.
Примеры из строительной индустрии. Крупные строительные компании, на пике строительства олимпийских обьектов, обьектов для саммита и т.д. выигрывали один за одним гигантские подряды, наращивали мощности, нанимали новых людей и увеличивали обороты. Но так ли это было выгодно? Когда первоначальная эйфория прошла, выяснилось, что многие участники рынка оказались в ситуации более тяжелой, чем было до АТЭС или Олимпиады. Вот несколько ярких примеров того, как участие в масштабных государственных проектах привело строительные компании к банкротству, а владельцев некоторых из них — в тюрьму: ООО «НПО «Мостовик», «Корпорация «Инжтрансстрой» (Москва), Тихоокеанская мостостроительная компания (ТМК), «Тоннельный отряд — 44» (Сочи), инвестиционная компания «Мега-групп», ОАО «КДБ» («КубаньДорБлагоустройство»), Тоннельдорстрой (Сочи) и т.д.
Презентация к вебинару 08 02-16
Это далеко не полный перечень возможных причин, ведущих к краху. Более того, чаще всего даже не одной конкретной причины, а действует целый комплекс таковых, но знание основных ошибок поможет Вам избежать их.
Презентация к вебинару 08 02-16

More Related Content

Презентация к вебинару 08 02-16

  • 1. Ассоциация экспертов системного менеджмента «Михико» www.mihico.ru, info@mihico.ru +7 (910) 428-01-04
  • 2. Основные причины: - Плохой анализ рынка (рынок просто не нуждается в этом товаре/услуге); - Плохой маркетинг (как результат, для привлечения покупателей приходится снижать цены. А это приводит к недостатку средств); - Плохая система продаж; -Объективные причины (снижение денежной массы, «затухание» потребительской активности, сжатие рынка. Специально поставил на последнее место. Что делать? Проводим маркетинговый анализ среды и перспектив, причем в первую очередь с т.з. клиента. Ищем эффективные способы продаж, осваиваем смежные рынки. Не зажимаемся в своей нише, особенно если она не перспективная. Часть предложения сужаем, часть расширяем. Выстраиваем конвейер продаж, ибо конверсия снизится. Кстати, у нас есть бесплатная он-лайн диагностика оценки рисков инвестора, оценки перспективности бизнес-идеи и системы продаж: http://mihico.ru/uslugi/besplatnaya-diagnostika- biznesa/
  • 3. Основные причины: Что делать? - Плохое финансовое планирование; Вы должны всегда четко понимать, сколько и когда денег требуется и где Вы их возьмете. При этом, чем больше доля заемных средств, тем больше средств Вы будете отдавать на погашение кредитов. - Ошибки бухучета учета; Нередко бизнесмены терпят неудачу потому, что не уделяют должного внимания правильному ведению учета. Проводим качественный экономический анализ. Закладываем большую рентабельность (в т.ч. на валютные риски и неплатежи). Если в деятельности есть валютная составляющая – учитываем в валюте. Всегда оперируем понятием «приведенная стоимость». Пример: Enron была американской энергетической компанией, в которой работали более двадцати тысяч человек. Это была одна из ведущих компаний в отрасли энергетики и электрификации и даже получала звание "Самая инновационная компания Америки" в течение шести лет подряд. В 2001 году компания обанкротилась. Банкротство вошло в историю как "Скандал Enron". Основные причины банкротства лежат в области неверного учета: необоснованное признание и завышение доходов; учет в текущих ценах; неверный учет операций с ценными бумагами; отсутствие коррекции финансовых результатов и т.д.
  • 4. Основные причины: Что делать? - Несовершенство бизнес-процессов; - Раздутые расходы, которые не являются необходимыми для бизнеса; - Удорожание сырья, рабочей силы, оборудования, увеличение налогов и т.д. Ре-архитектура всех бизнес-процессов. Ускорение всех процессов. Использование эффекта синергии для снижения расходов. Режем все, что не дает денег и не жизненнонеобходимо, кроме того, что сулит очень осязаемые и быстроокупаемые перспективы.
  • 5. Руководство одной из крупных Российских транспортно-экспедиционных компаний в условиях кризиса решило сократить расходы. Они проанализировали свою платежную ведомость и обнаружили, что могут значительно сэкономить, расставшись с водителями-дублерами грузовиков оставив количество водителей равное количеству автомобилей (до этого на очень большие расстояния водители вели автопоезда по двое, время от времени, сменяя друг друга). Компания успешно сократила расходы, но в среднесрочной и длительной перспективе начались потери. Итог абсолютно предсказуем: 1. Резко возросла аварийность, ибо водитель физически не может долгое время эффективно управлять автомобилем без отдыха. 2. Увеличились случаи повреждения автомобилей и грузов в авариях. 3. Как следствие, страховые компании увеличили ставки за страхование автотранспорта и грузов данного клиента. 4. Выросли выплаты пострадавшим в ДТП по вине водителей этой компании, а также выплаты компании как собственным водителям, пострадавшим в ДТП. 5. Срок доставки грузов резко увеличился, ибо водитель, управляющим транспортным средством в одиночку, вынужден регулярно останавливаться для отдыха. 6. Часть водителей, которая не была сокращена, особенно наиболее опытные, и как следствие, востребованные на рынке труда, уволились самостоятельно, не желая работать в таких условиях. И, что еще хуже, увольнение таких сотрудников привело к деморализации остального водительского (да и не только водительского) персонала. 7. Поскольку увеличилось количество ДТП и транспорт простаивал во время ремонта, а также ввиду того, что стопроцентной явки персонала на работу в компании не может быть по определению (кто-то болеет, кто-то в отпуске, кто-то недавно уволился и ему еще не нашли замену и т.д.) значительно большая чем раньше часть автопарка простаивала, что повлекло увеличение непроизводственных издержек. 8. По причине задержек поставки грузов, и увеличившейся вероятности их повреждения или уничтожения в пути клиенты компании начали отказываться от услуг последней. 9. В связи с оттоком клиентов финансовое положение компании ухудшилось, и менеджмент и решил, что нужно экономить — пора сокращать зарплату и персонал... Результат всего означенного совершенно адекватен, компания умерла, громко и скандально, но неизбежно.
  • 6. Основные причины: Что делать? - Изменчивость окружающего мира; - Сложность предсказания грядущих изменений и их масштаба; - Психологическая или технологическая неготовность бизнеса развиваться с необходимой скоростью. Постоянно отслеживать внешнюю среду, как рыночную, так и экономически- политическую, технологическую. Принимать своевременные меры для адаптации бизнеса к новым условиям.
  • 7. На 131 год после создания мировой пионер фотоиндустрии объявлен банкротом. Ирония судьбы еще и в том, что Kodak создала не только фотоиндустрию саму по себе, но и технологию, которая ее в итоге и погубила. Первый цифровой фотоаппарат в 1975 г. разработал инженер компании Стивен Сассун. Но он, как позднее рассказывал Сассун, не понравился руководству, потому что не нуждался в пленке, на которой строилась бизнес-модель Kodak. Выручка компании достигла максимума (более $16 млрд) около 20 лет назад, в ней работало порядка 130 000 сотрудников. Сейчас выручка – менее $5 млрд, штат сократился до 18 800 человек. Судьба Kodak не уникальна – примеров, когда компания не могла адаптироваться к новым реалиям рынка или к технологическим инновациям, множество. Но история Kodak иллюстрирует и более глобальную тенденцию. По мере совершенствования технологий и повышения производительности труда потребность в таком количестве работников, как ранее, отпадает.
  • 9. Основные причины: Что делать? - Уязвимость недиверсифицированных рынков малейшим колебаниям внешней среды; - Зависимость от одного или нескольких крупных заказчиков, генерирующих основной поток средств; - Технологические изменения. Всячески избегать ситуацию «все яйца в одной корзине», осваивать смежные отрасли и области, расширять клиентскую базу, находить возможность стать незаменимым в своей рыночной нише.
  • 10. Примеры из строительной индустрии. Крупные строительные компании, на пике строительства олимпийских обьектов, обьектов для саммита и т.д. выигрывали один за одним гигантские подряды, наращивали мощности, нанимали новых людей и увеличивали обороты. Но так ли это было выгодно? Когда первоначальная эйфория прошла, выяснилось, что многие участники рынка оказались в ситуации более тяжелой, чем было до АТЭС или Олимпиады. Вот несколько ярких примеров того, как участие в масштабных государственных проектах привело строительные компании к банкротству, а владельцев некоторых из них — в тюрьму: ООО «НПО «Мостовик», «Корпорация «Инжтрансстрой» (Москва), Тихоокеанская мостостроительная компания (ТМК), «Тоннельный отряд — 44» (Сочи), инвестиционная компания «Мега-групп», ОАО «КДБ» («КубаньДорБлагоустройство»), Тоннельдорстрой (Сочи) и т.д.
  • 12. Это далеко не полный перечень возможных причин, ведущих к краху. Более того, чаще всего даже не одной конкретной причины, а действует целый комплекс таковых, но знание основных ошибок поможет Вам избежать их.