10 anys, 10 canvis en la gestió de projectes TIC
- 1. 10 anys, 10 canvis en la gestió de projectes TIC Facultat de Biblioteconomia i Documentació UB Màster Universitari de Biblioteques i Col·leccions Patrimonials Mercè Muntada mmuntada@compartia.net 935 660 106 www.compartia.net @CompartiaSL
- 2. Fa molts anys que es fan projectes… • La construcció de les piràmides a l’Antic Egipte 4.500 anys enrere. • Sun Tzu va escriure sobre la planificació i l’estratègia fa més de 2.500 anys (cada batalla és un projecte que s’ha de guanyar, va ser un dels seus pensaments).
- 3. Breu història del Project Management • A primers de segle XX, els projectes eren administrats amb mètodes y tècniques informals basats en els gràfics Gantt. • Als 80, sorgeix la moderna Direcció i Gestió de projectes amb mètodes i tècniques que siguin aplicables a projectes de diferents nivells de complexitat. • OGP, com una manera de proveir a las organitzacions d’una unitat funcional responsable dels processos de gestió de projectes.
- 4. 1. De la presa de requeriments a les tècniques JAD i l’Scope Creep • JAD (Joint Application Development o Joint Application Design): traduïda al català com Desenvolupament d’una Aplicació en Conjunt, és una tècnica de definició de requisits i de disseny de la interfície d’usuari, basada en reunions participatives entre clients. • Scope Creep: traduït al català com Enfilament d’Abast, fa referència a canvis incontrolats en l’abast del projecte. • Problemàtiques associades a la presa de requeriments.
- 5. 2. Dels milestones a l’SCRUM • Scrum: és un marc de treball per a la gestió de projectes de programari o de desenvolupament d’aplicacions. Aquest defineix un conjunt de pràctiques i rols, i que pot adaptar-se a les necessitats i preferències de cada equip o organització. • Programació Xtreme (o programació extrema): és una metodologia de desenvolupament de l’enginyeria de software formulada per Kent Beck. A diferència de les metodologies tradicionals, posa l’èmfasi a l’adaptabilitat en comptes de a la previsibilitat. • Exemple Scrum: SOFTENG Software Engineers http://www.softeng.es/es- es/empresa/metodologias-de-trabajo/metodologia-scrum.html
- 6. 2. Dels milestones a l’SCRUM • Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer, Bas de Baar. – En molts casos, hi ha clients que demanen unes dates irrealistes per a la consecució dels projectes. – Segons C. Norticote Parkinson “la feina s’expandeix fins a ocupar el temps disponible per arribar a ser completada”. Significa que si assignes a un recurs una quantitat de temps per realitzar una certa feina, acabaràs invertint tot el temps del que disposes, independentment si era necessari o no. – Aquesta saviesa popular expressada en afirmacions com aquestes és la que impulsa als clients a demanar terminis de temps molts estrets. – En molts casos, els gerents demanen unes dates poc realistes assumint aquest fenomen. – Però, aquesta tàctica funciona? Sense una planificació intel·ligent, el projecte probablement pot derivar-se en un desenvolupament erroni.
- 7. 3. De l’experiència a la certificació • Certificació PMBOK (Project Management Body of Knowledge): és un estàndard per a l’administració de projectes desenvolupat pel PMI. Consisteix en una sèrie de processos y àrees de coneixement acceptades com a millors pràctiques en la gestió de projectes. • Certificació PMP (Project Management Professional): és una certificació oferta pel PMI. El propòsit dels certificats PMP és millorar la taxa d’èxit dels projectes. • Què és el PMI?: Project Management Institute, és una organització internacional que associa a professional vinculats amb la gestió de projectes i formula els estàndards. • Altres certificacions en gestió de projectes: Prince2,...
- 8. 4. Del lideratge transaccional al lideratge transformacional • Lideratge transaccional: proposa el lideratge basat en la recompensa i la penalització, orientat a complir els objectius. És a dir, premiar si s’aconsegueixen els objectius, penalitzar si no... • Dos tipus de lideratge transaccional: – Actiu: Concentra l’atenció a les irregularitats, errors, excepcions i desviacions. – Passiu: Intervé només si les metes no són complides. • Lideratge transformacional: opera per canviar la motivació regular basada només en la recompensa per convertir-la en un compromís amb les metes, les persones i l’organització. • Un líder transformacional posa el focus a la responsabilitat de l’integrant del grup pel seu propi desenvolupament personal.
- 9. 5. Del lideratge a la co-gestió • Equips multi-disciplinars • Equips multi-generacionals • Equips multi-culturals • Presencialitat-virtualitat • Coordinació interns-externs
- 10. 6. Del pressupost fixe a l’Earned Value o l’anàlisi cost-benefici • Concepte d’Earned Value: es pot entendre com la manera més senzilla d’equiparar el valor guanyat amb el progrés físic. En la gestió de projectes, aquest valor s’obté quan les activitats es porten a terme i ens permeten: – Establir un mètode per determinar l’estat del projecte respecte al que s’ha planificat prèviament. – Analitzar el rendiment de costos. – Monitoritzar el progrés del projecte. • Per obtenir l’anàlisi de l’estat i el rendiment del projecte a través d’Earned Value: – Definir les dates d’inici i fi. – Generar resultats tangibles. – Assignar uns costos a cada tasca. – Recopilar informació sobre els costos reals de cada tasca.
- 11. 7. Del pressupost fix al crowdfunding • Crowdfunding (micromecenatge): és la cooperació col·lectiva de persones que treballen conjuntament i inverteixen diners per donar suport als esforços iniciats per altra gent o organitzacions. Normalment, s’utilitza Internet per finançar esforços i iniciatives d’altres entitats. • Exemples de crowdfunding en museus: – Museu d’Amsterdam, va llançar una campanya de crowdfunding que va recaptar 51.349 € per pagar la restauració de la pintura “L’arribada de Napoleó” de Matthieu van Bree de 1813 http://www.amsterdammuseum.nl/ – Ashmolean Museum de Oxford, la seva campanya va recaudar 10,13 milions d’euros per adquirir l’obra impresionista “el retrat de la senyoreta Claus” de Manet http://www.ashmolean.org/
- 12. 8. De les ISO 9000 a les wikis de projecte • Quality Management i Project Management comparteixen: – Filosofies de gerència comunes – Focus al client, procediment i política – Satisfacció de les necessitats i requeriments del client – Enfocament a la qualitat dels processos – Principis de teaming (grups de treball) – Estructures ordenades, formals, documentades, mesurables • QM i PM es diferencien en que l’enfocament de Project Management es temporari (finalitza amb el projecte) mentre que el de QM és la millora contínua i permanent. • Control de qualitat (Quality Control) es refereix a les activitats de qualitat associades amb la creació dels entregables del projecte que serveixen per validar l’entregable.
- 13. 9. Del risk management al risk intuition • Riscos associats al client: – Requeriments confusos / incomplets – Canvis freqüents als requeriments durant l’execució del projecte – Incompliment de responsabilitats del projecte – Poca disponibilitat o desconeixement pel que fa als requisits – Expectatives poc realistes – Restriccions contractuals • Riscos associats al calendari: – Manca de tasques – Durada inexacta de les tasques – Estimacions poc precises – Calendari basat en terminis exagerats
- 14. 9. Del risk management al risk intuition • Riscos associats als recursos: – Rols i/o responsabilitats poc clares – Habilitats o coneixements requerits no adequats o satisfets – Rotació del personal • Riscos associats a l’experiència: – Nova tecnologia – Nou ambient de desenvolupament • Riscos associats al procés d’administració de projectes: – Mètriques poc definides. – Descoordinació en els fluxos de treball – Política de qualitat insuficient
- 15. 9. Del risk management al risk intuition • Big data: ens referim als sistemes que manipulen grans quantitats de dades (o data sets). La tendència a manipular quantitats ingents de dades es deu a la necessitat les dades relacionades en una estructura relacional de dades, la qual cosa es pot utilitzar en l’anàlisi de negoci. • Mètriques: l’ús de mètriques en el desenvolupament d’un projecte poden ser un factor determinant pel seu èxit. Les mètriques ajuden recollir informació molt valuosa sobre l’estat del projecte i que ens pot servir per prendre les decisions més adequades.
- 16. 10. De l’informe final a les learnt lessons • Comunicació de les iteracions. • Learnt Lesson (lliçó apresa): Podem entendre per “learnt lesson” com un coneixement o informació aprehesa per un individu, el qual pot tenir un impacte positiu per l’organització arran de l’aplicació del coneixement tàcit en els processos de treball. • Concepte de Bona Pràctica: és un conjunt coherent d’accions que han tingut un rendiment exitós en un determinat context i que en contextos similars s’espera un rendiment similar. Per exemple, ITIL és un conjunt de bones pràctiques àmpliament difós per al desenvolupament de les tecnologies de la informació. • El 2.0 i la gestió de projectes: podem entendre gestió de projectes 2.0 com l’evolució naturals de les pràctiques de gestió de projectes recolzades per les tecnologies 2.0 (blogs, wiki, eines col·laboratives). Els serveis i aplicacions web 2.0 ràpidament s’integren al software tradicional de gestió de projectes. Aquesta evolució representa un canvi de paradigma cap al treball col·laboratiu com a matriu de la gestió de projectes.
- 17. Project management funny proverbs • http://kossovsky.net/index.php/2010/05/project- management-funny-proverbs/ • http://www.liderdeproyecto.com/humor/
- 18. Moltes gràcies per la vostra atenció!! Mercè Muntada mmuntada@compartia.net 935 660 106 www.compartia.net @CompartiaSL