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11 matrici portafbcg (anni prec.)

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Matrici di portafoglio: Matrice BCG Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Le decisioni di portafoglio: campi di applicazione 2) Allocazione delle risorse 3) Formulazione delle strategie di business 4) Analisi di bilanciamento del portafoglio di attivit 5) Definizione degli obiettivi delle ASA Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Il concetto di matrice crescita-quota di mercato e sua utilit Serve a visualizzare il ruolo che ogni unit strategica 竪 chiamata a svolgere nel portafoglio dimpresa La matrice consta di 4 quadranti. Sullasse X si misura la quota di mercato relativa di un certo business (cos狸 da evidenziarne la forza competitiva); sullasse Y compare il tasso di crescita del mercato (e, quindi, la sua attrattivit) I cerchi rappresentativi di ogni business sono proporzionali al fatturato prodotto da quel particolare business La matrice fornisce indicazioni su 1) i punti forza del portafoglio, 2) la capacit di generare ed assorbire cassa di ciascun business, e 3) lorientamento strategico da dare ad ogni business Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Costruzione della matrice: misurazione del grado di attrattivit del mercato Ogni business segue il suo ciclo di vita, caratterizzato da quattro fasi: embrionale, di crescita, maturit e declino Diversi fattori ne influenzano il posizionamento, ma il tasso di crescita del mercato 竪 considerato fondamentale, sebbene si tratti di un indice statico calcolabile con la seguente formula: tasso di crescita 1982 = (mercato 1982 mercato 1981) x 100 mercato 1981 Sapere il tasso di crescita 竪 rilevante ai fini del posizionamento perch辿 unimpresa che individua un mercato a tasso elevato pu嘆 adottare una politica di penetrazione aggressiva senza tuttavia ledere il fatturato dei concorrenti. Al contrario, se il tasso 竪 basso, non si pu嘆 espandere la quota senza sottrarre fatturato ai concorrenti Ma come si individua il punto di demarcazione che serve a distinguere un tasso di crescita elevato da uno scarso? Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Costruzione della matrice: misurazione della forza interna del business La quota in se stessa non fornisce indicazioni, poich辿 una quota del 10% 竪 indice di impresa forte o debole a seconda della frammentazione del settore (ad es. buona nel mercato farmaceutico, scarsa in quello automobilistico). Occorre, dunque, calcolare la quota ponderata, cio竪 rispetto al concorrente principale: quota relativa 1982 = fatt. del business 1982 fatt. del concorrente principale 1982 Si ottiene cos狸 un risultato che indica il numero di volte che il fatturato 竪 superiore o inferiore al concorrente. Anche qui occorre stabilire un punto di demarcazione che consenta di separare i business forti da quelli deboli. Per questo il BCG ha scelto una quota pari a 1. Ci嘆 indica che solo se si 竪 leader e la quota 竪 superiore a 1 si pu嘆 avere una certa forza. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Costruzione della matrice: misurazione del contributo dato allimpresa da ogni unit strategica Lultimo parametro utilizzato dalla matrice per comprendere il contributo di ciascun business al portafoglio dellimpresa 竪 dato dal fatturato, misurato dalla superficie dei cerchi che compongono il grafico Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
BCG MATRIX MERCEDES CAR GROUP GERMANY (2004) Market 40% growth percent 10% 2,0 1,0 0,0 -20% Relative market share market share relative to largest competitor Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Fatturato annuale, flusso di cassa e utili nelle varie fasi del CDV del settore INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA DECLINO FLUSSO DI FATTURATO CASSA EURO UTILI 0 Fonte: Arthur D. Little, Inc. TEMPO Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Il valore della quota di mercato Costo unitario D Prezzo diretto Perdita deflazionato corrente nel settore C Margine lordo di profitto B A Volume di produzione cumulato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Una rappresentazione della matrice crescita-quota di mercato Tasso di crescita del mercato 25% 10% 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,25 Quota relativa di mercato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Caratteristiche di cash flow delle varie categorie di business nella matrice crescita- quota di mercato (tasso di crescita del mercato) STAR QUESTION MARK Cash flow limitato Cash flow consistente (positivo o negativo) (negativo) Utilizzo di cassa Cash flow consistente Cash flow limitato (positivo) (positivo o negativo) CASH COW DOG Generazione di cassa (quota relativa di mercato) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Gestione integrata del portafoglio Quella appena vista 竪 una filosofia integrata della gestione del portafoglio di unazienda multi-business che permette di trasferire cassa dai business altamente redditizi (ma con potenziale di crescita limitato) a quelli con maggiori possibilit di crescita e redditivit futura. La matrice BCG si fonda su un sistema di autofinanziamento interno che esclude il ricorso allindebitamento o allemissione di nuove azioni. Per il corretto funzionamento dellautofinanziamento occorre un accentramento nellassegnazione delle risorse. Un altro contributo del BCG sta nellesprimere il posizionamento strategico attraverso la quota di mercato. Il BCG ha individuato 4 orientamenti principali: 1) aumentare la quota; 2) mantenerla; 3) mietere; 4) disinvestire. La prossima slide offre un riassunto delle indicazioni di base per il posizionamento tratte dalla matrice rispetto agli orientamenti di quota ed alle conseguenze per il cash flow. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Implicazioni della matrice crescita-quota di mercato per il posizionamento strategico Categoria Orientamento per Redditivit Investimen Flusso di cassa di la futura quota di del ti necessari netto business mercato business Stars Mantenere/ Elevata Elevati Intorno allo zero o Aumentare leggermente negativo Cash Cows Mantenere Elevata Ridotti Estremamente positivo Question Aumentare Nessuna o Molto elevati Estremamente Marks negativa negativo * Mietere/Liquidare Bassa o Disinvestire Positivo negativa Dogs Mietere/Liquidare Bassa o Disinvestire Positivo o negativo negativa Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un business Quando le implicazioni strategiche dellanalisi di portafoglio vengono estese a pi湛 di un periodo, 竪 necessario valutare lauspicabilit di spostamenti di business allinterno della matrice (visione dinamica). In questo caso, rappresenteremo i business nellarco temporale di un quinquennio utilizzando le stesse misure sulle ascisse ed ordinate. Nella slide seguente, possiamo vedere la sequenza ideale che dovrebbe essere seguita da un question mark - che diviene prima star e poi cash cow - e la sequenza catastrofica in cui un business da star o question mark regredisce a dog. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un business (cont.) Tasso di crescita del mercato ? Sequenze ? catastrofiche La sequenza ideale $ Dog $ Dog Quota relativa di mercato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Staticit della quota di mercato e confronto con la media del settore La quota di mercato vista sin qui ha il limite della staticit. Tale limite pu嘆 essere superato tracciando un grafico che ne dia una rappresentazione dinamica. Tale grafico si riferisce ad un quinquennio e misura sulle ordinate la crescita totale del mercato nel periodo considerato (5 anni) e sulle ascisse il tasso di crescita del fatturato relativo allunit strategica nel corso dello stesso periodo. In pi湛 avremo una diagonale che indicher il tasso di crescita medio del settore. Per cui, i business rappresentati lungo la diagonale saranno cresciuti allo stesso tasso del settore mantenendo la quota, quelli al di sotto avranno aumentato la quota crescendo ad un tasso superiore rispetto alla media del settore, e quelli al di sopra avranno perso quota. Questo grafico serve, quindi, a porre lattenzione sullerrore dei manager che, per esempio, allaumentare del fatturato, spesso non realizzano che limpresa sta comunque perdendo quota poich辿 tale aumento 竪 dovuto allalto tasso di crescita del settore e non ad un miglioramento della propria capacit competitiva. Si tratta, quindi, di un importante strumento diagnostico per individuare le tendenze osservabili nel posizionamento dei business nella matrice crescita- quota di mercato, verificando il grado di coerenza tra tendenza del mercato e posizionamento strategico deciso per un determinato business. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Una rappresentazione dinamica della quota di mercato e del confronto con la media del settore Perdita di quota di mercato Crescita storica del mercato la o del m ent ato eni merc a nt d i M ta C quo E (quinquennio) D A B Aumento della quota di mercato Crescita storica del fatturato del business (quinquennio) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Una rappresentazione dinamica della quota di mercato rispetto ai concorrenti Il grafico di rappresentazione dinamica pu嘆 anche essere utilizzato rispetto ai concorrenti principali cercando di ottenere informazioni circa la crescita del mercato ed il loro fatturato. Da tale grafico sar possibile capire le strategie del concorrente ed i suoi punti vulnerabili o di forza. Le due slide seguenti mostrano le matrici che raffigurano i business della Boise Cascade (impresa operante nel settore della carta) alla fine del 1979. Dalla prima matrice risulta evidente il basso tasso di crescita del settore della carta e, conseguentemente, il suo basso grado di attrattivit. Anche per quanto riguarda la capacit competitiva, solo il business 3 mostra un buon posizionamento (mentre i business 5 e 7 sono a un passo dal disinvestimento). Tuttavia, dalla seconda matrice si pu嘆 vedere come limpresa abbia investito molto sul business 7 aumentandone ampiamente la quota di mercato! Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
La matrice crescita-quota di mercato della Boise Cascade Crescita % del mercato 1976-79 20 15 10% 2 6 5 5 3 4 1 0 7 4,0 3,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,2 0,1 Quota relativa di mercato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
La matrice di rappresentazione dinamica della quota di mercato della Boise Cascade 20 Crescita storica del mercato % Perdita di quota di mercato 15 la o del m ent ato eni merc a nt d i M ta quo 10 2 1 5 4 6 5 3 7 Aumento della quota di mercato 0 0 5 10 15 20 Crescita del business % Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Vantaggi della matrice BCG Facilit e rapidit dellanalisi che usa solo due variabili Permette di condensare una grande quantit di dati che influiscono sul posizionamento dellattivit E un utile punto di partenza per unanalisi pi湛 dettagliata della posizione competitiva e della strategia delle singole attivit Permette, volendo, di rappresentare anche levoluzione delle ASA nel corso degli anni Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
Limiti della matrice BCG Grossolana semplificazione dei fattori che determinano lattrattivit del settore e la forza del vataggio competitivo per ogni ASA Il posizionamento delle attivit allinterno della matrice 竪 soggetto a limiti di misurazione (e.g. derivanti dalla difficolt di definire i confini del settore) Si basa sullipotesi di indipendenza reciproca delle ASA, se questa condizione non si realizza linterpretazione dei risultati deve essere adeguata alle condizioni concrete del caso analizzato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010

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  • 2. Le decisioni di portafoglio: campi di applicazione 2) Allocazione delle risorse 3) Formulazione delle strategie di business 4) Analisi di bilanciamento del portafoglio di attivit 5) Definizione degli obiettivi delle ASA Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 3. Il concetto di matrice crescita-quota di mercato e sua utilit Serve a visualizzare il ruolo che ogni unit strategica 竪 chiamata a svolgere nel portafoglio dimpresa La matrice consta di 4 quadranti. Sullasse X si misura la quota di mercato relativa di un certo business (cos狸 da evidenziarne la forza competitiva); sullasse Y compare il tasso di crescita del mercato (e, quindi, la sua attrattivit) I cerchi rappresentativi di ogni business sono proporzionali al fatturato prodotto da quel particolare business La matrice fornisce indicazioni su 1) i punti forza del portafoglio, 2) la capacit di generare ed assorbire cassa di ciascun business, e 3) lorientamento strategico da dare ad ogni business Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 4. Costruzione della matrice: misurazione del grado di attrattivit del mercato Ogni business segue il suo ciclo di vita, caratterizzato da quattro fasi: embrionale, di crescita, maturit e declino Diversi fattori ne influenzano il posizionamento, ma il tasso di crescita del mercato 竪 considerato fondamentale, sebbene si tratti di un indice statico calcolabile con la seguente formula: tasso di crescita 1982 = (mercato 1982 mercato 1981) x 100 mercato 1981 Sapere il tasso di crescita 竪 rilevante ai fini del posizionamento perch辿 unimpresa che individua un mercato a tasso elevato pu嘆 adottare una politica di penetrazione aggressiva senza tuttavia ledere il fatturato dei concorrenti. Al contrario, se il tasso 竪 basso, non si pu嘆 espandere la quota senza sottrarre fatturato ai concorrenti Ma come si individua il punto di demarcazione che serve a distinguere un tasso di crescita elevato da uno scarso? Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 5. Costruzione della matrice: misurazione della forza interna del business La quota in se stessa non fornisce indicazioni, poich辿 una quota del 10% 竪 indice di impresa forte o debole a seconda della frammentazione del settore (ad es. buona nel mercato farmaceutico, scarsa in quello automobilistico). Occorre, dunque, calcolare la quota ponderata, cio竪 rispetto al concorrente principale: quota relativa 1982 = fatt. del business 1982 fatt. del concorrente principale 1982 Si ottiene cos狸 un risultato che indica il numero di volte che il fatturato 竪 superiore o inferiore al concorrente. Anche qui occorre stabilire un punto di demarcazione che consenta di separare i business forti da quelli deboli. Per questo il BCG ha scelto una quota pari a 1. Ci嘆 indica che solo se si 竪 leader e la quota 竪 superiore a 1 si pu嘆 avere una certa forza. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 6. Costruzione della matrice: misurazione del contributo dato allimpresa da ogni unit strategica Lultimo parametro utilizzato dalla matrice per comprendere il contributo di ciascun business al portafoglio dellimpresa 竪 dato dal fatturato, misurato dalla superficie dei cerchi che compongono il grafico Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 7. BCG MATRIX MERCEDES CAR GROUP GERMANY (2004) Market 40% growth percent 10% 2,0 1,0 0,0 -20% Relative market share market share relative to largest competitor Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 8. Fatturato annuale, flusso di cassa e utili nelle varie fasi del CDV del settore INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA DECLINO FLUSSO DI FATTURATO CASSA EURO UTILI 0 Fonte: Arthur D. Little, Inc. TEMPO Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 9. Il valore della quota di mercato Costo unitario D Prezzo diretto Perdita deflazionato corrente nel settore C Margine lordo di profitto B A Volume di produzione cumulato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 10. Una rappresentazione della matrice crescita-quota di mercato Tasso di crescita del mercato 25% 10% 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,25 Quota relativa di mercato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 11. Caratteristiche di cash flow delle varie categorie di business nella matrice crescita- quota di mercato (tasso di crescita del mercato) STAR QUESTION MARK Cash flow limitato Cash flow consistente (positivo o negativo) (negativo) Utilizzo di cassa Cash flow consistente Cash flow limitato (positivo) (positivo o negativo) CASH COW DOG Generazione di cassa (quota relativa di mercato) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 12. Gestione integrata del portafoglio Quella appena vista 竪 una filosofia integrata della gestione del portafoglio di unazienda multi-business che permette di trasferire cassa dai business altamente redditizi (ma con potenziale di crescita limitato) a quelli con maggiori possibilit di crescita e redditivit futura. La matrice BCG si fonda su un sistema di autofinanziamento interno che esclude il ricorso allindebitamento o allemissione di nuove azioni. Per il corretto funzionamento dellautofinanziamento occorre un accentramento nellassegnazione delle risorse. Un altro contributo del BCG sta nellesprimere il posizionamento strategico attraverso la quota di mercato. Il BCG ha individuato 4 orientamenti principali: 1) aumentare la quota; 2) mantenerla; 3) mietere; 4) disinvestire. La prossima slide offre un riassunto delle indicazioni di base per il posizionamento tratte dalla matrice rispetto agli orientamenti di quota ed alle conseguenze per il cash flow. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 13. Implicazioni della matrice crescita-quota di mercato per il posizionamento strategico Categoria Orientamento per Redditivit Investimen Flusso di cassa di la futura quota di del ti necessari netto business mercato business Stars Mantenere/ Elevata Elevati Intorno allo zero o Aumentare leggermente negativo Cash Cows Mantenere Elevata Ridotti Estremamente positivo Question Aumentare Nessuna o Molto elevati Estremamente Marks negativa negativo * Mietere/Liquidare Bassa o Disinvestire Positivo negativa Dogs Mietere/Liquidare Bassa o Disinvestire Positivo o negativo negativa Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 14. La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un business Quando le implicazioni strategiche dellanalisi di portafoglio vengono estese a pi湛 di un periodo, 竪 necessario valutare lauspicabilit di spostamenti di business allinterno della matrice (visione dinamica). In questo caso, rappresenteremo i business nellarco temporale di un quinquennio utilizzando le stesse misure sulle ascisse ed ordinate. Nella slide seguente, possiamo vedere la sequenza ideale che dovrebbe essere seguita da un question mark - che diviene prima star e poi cash cow - e la sequenza catastrofica in cui un business da star o question mark regredisce a dog. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 15. La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un business (cont.) Tasso di crescita del mercato ? Sequenze ? catastrofiche La sequenza ideale $ Dog $ Dog Quota relativa di mercato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 16. Staticit della quota di mercato e confronto con la media del settore La quota di mercato vista sin qui ha il limite della staticit. Tale limite pu嘆 essere superato tracciando un grafico che ne dia una rappresentazione dinamica. Tale grafico si riferisce ad un quinquennio e misura sulle ordinate la crescita totale del mercato nel periodo considerato (5 anni) e sulle ascisse il tasso di crescita del fatturato relativo allunit strategica nel corso dello stesso periodo. In pi湛 avremo una diagonale che indicher il tasso di crescita medio del settore. Per cui, i business rappresentati lungo la diagonale saranno cresciuti allo stesso tasso del settore mantenendo la quota, quelli al di sotto avranno aumentato la quota crescendo ad un tasso superiore rispetto alla media del settore, e quelli al di sopra avranno perso quota. Questo grafico serve, quindi, a porre lattenzione sullerrore dei manager che, per esempio, allaumentare del fatturato, spesso non realizzano che limpresa sta comunque perdendo quota poich辿 tale aumento 竪 dovuto allalto tasso di crescita del settore e non ad un miglioramento della propria capacit competitiva. Si tratta, quindi, di un importante strumento diagnostico per individuare le tendenze osservabili nel posizionamento dei business nella matrice crescita- quota di mercato, verificando il grado di coerenza tra tendenza del mercato e posizionamento strategico deciso per un determinato business. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 17. Una rappresentazione dinamica della quota di mercato e del confronto con la media del settore Perdita di quota di mercato Crescita storica del mercato la o del m ent ato eni merc a nt d i M ta C quo E (quinquennio) D A B Aumento della quota di mercato Crescita storica del fatturato del business (quinquennio) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 18. Una rappresentazione dinamica della quota di mercato rispetto ai concorrenti Il grafico di rappresentazione dinamica pu嘆 anche essere utilizzato rispetto ai concorrenti principali cercando di ottenere informazioni circa la crescita del mercato ed il loro fatturato. Da tale grafico sar possibile capire le strategie del concorrente ed i suoi punti vulnerabili o di forza. Le due slide seguenti mostrano le matrici che raffigurano i business della Boise Cascade (impresa operante nel settore della carta) alla fine del 1979. Dalla prima matrice risulta evidente il basso tasso di crescita del settore della carta e, conseguentemente, il suo basso grado di attrattivit. Anche per quanto riguarda la capacit competitiva, solo il business 3 mostra un buon posizionamento (mentre i business 5 e 7 sono a un passo dal disinvestimento). Tuttavia, dalla seconda matrice si pu嘆 vedere come limpresa abbia investito molto sul business 7 aumentandone ampiamente la quota di mercato! Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 19. La matrice crescita-quota di mercato della Boise Cascade Crescita % del mercato 1976-79 20 15 10% 2 6 5 5 3 4 1 0 7 4,0 3,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,2 0,1 Quota relativa di mercato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 20. La matrice di rappresentazione dinamica della quota di mercato della Boise Cascade 20 Crescita storica del mercato % Perdita di quota di mercato 15 la o del m ent ato eni merc a nt d i M ta quo 10 2 1 5 4 6 5 3 7 Aumento della quota di mercato 0 0 5 10 15 20 Crescita del business % Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 21. Vantaggi della matrice BCG Facilit e rapidit dellanalisi che usa solo due variabili Permette di condensare una grande quantit di dati che influiscono sul posizionamento dellattivit E un utile punto di partenza per unanalisi pi湛 dettagliata della posizione competitiva e della strategia delle singole attivit Permette, volendo, di rappresentare anche levoluzione delle ASA nel corso degli anni Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010
  • 22. Limiti della matrice BCG Grossolana semplificazione dei fattori che determinano lattrattivit del settore e la forza del vataggio competitivo per ogni ASA Il posizionamento delle attivit allinterno della matrice 竪 soggetto a limiti di misurazione (e.g. derivanti dalla difficolt di definire i confini del settore) Si basa sullipotesi di indipendenza reciproca delle ASA, se questa condizione non si realizza linterpretazione dei risultati deve essere adeguata alle condizioni concrete del caso analizzato Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2009-2010

Editor's Notes

  • #14: * La strategia viene qui applicata in modo selettivo in base alla decisione presa nei riguardi dei business: entrare aggressivamente oppure disinvestire.