ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

123116616 conflicte

•Download as TXT, PDF•
•
zorina elmuradova
zorina elmuradova
1 of 8
Download to read offline
ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĞŢII ➞ALEXANDRU IOAN CUZA➞ DIN IAŞI Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006 ANALIZA CONFLICTELOR DIN CADRUL PROIECTELOR ÞN INSTITUŢIILE DE ÞNVĞŢĞMÞNT IRINA TEODORA MANOLESCU➞ ADRIANA PRODAN➞ Conflicts analisys in educational organizations➞ projects Abstract In the last years, many Romanian organizations started to run projects, with European or internal funds. Adaptation at new organizational structures or new power chains is difficult and conflicts ➞ within or between organizations appears. The differences in organizational cultures, different type of communication with the project supporters or the project beneficiaries will increase the risk of conflict between the partner institutions. The paper tries to identify the most credible explanations on how conflicts are borne and the most effective ways to manage these conflicts in the projects. Comparative analysis is realized, based on 2 cases ➞ studies of educational Romanian organizations ➞ a university and a college. Research was done by various tools, namely: the study of the evaluation reports of different projects, nonstructured interviews with project team members, analysis of the questionnaires. The conclusions are focused on cultural (both national and organizational) approaches of conflict management in project oriented organizations. Key words: conflict, project, organizational culture 1 Introducere Conflictul în organizaţii constituie un subiect tratat frecvent în lucrĞri, studii de cercetare Şi este în topul problemelor tratate de cĞtre agenţiile de consultanţĞ. Cu toate acestea, numĞrul Şi gravitatea consecinţelor conflictelor organizaţionale par a nu se atenua în timp. Þn aceastĞ lucrare vom considera conflictul drept orice formĞ modificatĞ, afectatĞ, alteratĞ, negativatĞ a relaţiilor interpersonale, comparativ cu modul în care sunt ele acceptate sau aŞteptate în organizaţia respectivĞ. Mai concret, conflictul apare atunci când douĞ sau mai multe ➞pĞrţi➞ (persoane, grupuri, organizaţii) aflate în interdependenţĞ sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trĞsĞturi de personalitate. Conferenţiar doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie Şi Administrarea Afacerilor, Universitatea ➞Alexandru Ioan Cuza➞ IaŞi, email: iciorasc@uaic.ro ➞ Profesor doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie Şi Administrarea Afacerilor, Universitatea ➞Alexandru Ioan Cuza➞ IaŞi, e-mail: pada@uaic.ro ➞
Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în instituÅ£iile de învĞţĞmânt 2 Conflictele în organizaÅ£ii 149 DupÄž criteriul arie socialÄž sau parteneri, conflictele pot fi clasificate în intrapersonale, interpersonale, intra- Åži intergrupale, comunitare, internaÅ£ionale. La baza apariÅ£iei conflictului organizaÅ£ional stau conflictele de interese dintre indivizi Åži grupuri. Cele mai multe conflicte apar însÄž datoritÄž organizaÅ£iei Åži activitĞţilor profesionale âžž diferenÅ£elor între modurile în care oamenii percep Åži înÅ£eleg obiectivele organizaÅ£iei Åži modurile în care sunt realizate activitĞţile întreprinse în vederea atingerii acestor obiective. Activitatea profesionalÄž este plinÄž de motive de supÄžrare, enervare, diferenÅ£e culturale, antipatii, insulte, diferenÅ£e de opinie Åži interpretÄžri diferite. Numai o parte dintre acestea genereazÄž forme de ostilitate, care sunt definite ca fiind conflicte. Unele studii [Analoui, 1997] aratÄž cÄž cele mai numeroase nemulÅ£umiri sunt legate de: politici Åži proceduri neclare; diversitatea grupurilor Åži obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor Åži funcÅ£iilor din cadrul organizaÅ£iei; acorduri contractuale neclare; existenÅ£a unor obiective nedeclarate. 3 Conflictele în cadrul proiectelor Caracteristicile specifice ale proiectelor - complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul de noutate - faciliteazÄž apariÅ£ia conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcinÄž importantÄž a managerului de proiect, acesta trebuind sÄž aibÄž competenÅ£e sociale Åži de comunicare deosebite. Þn cadrul unui proiect, am clasificat potenÅ£ialele conflicte în douÄž mari grupe: ➢ conflicte interne âžž în cadrul echipei de proiect sau între parteneri ➢ conflicte externe âžž între echipa de proiect Åži principalele pÄžrÅ£i implicate în derularea proiectului (finanÅ£atorul, beneficiarul, autoritĞţile locale). Lucrarea de faţĞ trateazÄž doar prima categorie, deÅži în cercetare au fost studiate ambele tipuri de conflicte. Au fost identificate diferenÅ£e majore în ceea ce priveÅžte cauzele, formele de manifestare Åži modalitĞţile de rezolvare ale conflictelor de tip intern Åži extern, astfel încât s-a considerat oportunÄž tratarea distinctÄž a celor douÄž categorii de conflicte. Cel mai des întâlnite motive de izbucnire a conflictelor între membrii echipei reclamate în practicÄž sunt: nerespectarea termenelor, prioritĞţi diferite, neasigurarea personalului necesar, probleme tehnice, administrarea defectuoasÄž a proiectului, diferenÅ£e de personalitate, depĞŞirea costurilor. Sursele de conflict diferÄž în funcÅ£ie de etapele de derulare a proiectului: DeÅži managementul de proiect Åži managementul de organizaÅ£ie se referÄž la structuri diferite, se nasc numeroase confuzii datoritÄž relaÅ£iilor în care se pot afla proiectul Åži organizaÅ£ia. SituaÅ£iile conflictuale cel mai des întà ¢lnite sunt urmÄžtoarele [Scarlat, 2003]: ➢ conflictul de subordonare: o persoanÄž poate avea, simultan, doi Åžefi direcÅ£i (Åžeful direct din ierarhia organizaÅ£ionalÄž Åži Åžeful direct din ierarhia proiectului); ➢ conflictul de interese: un salariat al organizaÅ£iei este plÄžtit, pentru aceeaÅži activitate, Åži din bugetul proiectului; ➢ conflictul de resurse: resursele organizaÅ£iei sunt folosite pentru proiect (sau invers); ➢ munca neplÄžtitÄž (abuzul): unui angajat al organizaÅ£iei i se cere sÄž lucreze pe lângÄž activitĞţile din fiÅža postului, Åži activitĞţi din proiect (pentru care nu este plÄžtit). Primele douÄž tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferÄž de managerul organizaÅ£iei, iar ultimele pentru cazurile în care existÄž identitatea acestor roluri.
150 IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN Plecându-se de la elementele particulare ale derulării proiectelor descrise, au fost identificate următoarele particularităţi ale conflictelor în cadrul echipelor / consorÅ£iilor de management al proiectelor (tabelul nr.1). Tabel nr. 1 - Analiză comparativă a conflictelor în cadrul organizaÅ£iilor Ńi proiectelor Conflictele în cadrul Conflictele în cadrul proiectelor organizaÅ£iilor Derularea în ⃢ nu există o limitare temporală ⃢ timp limitat timp Cauze majore ⃢ micromanagement ⃢ politici Ńi proceduri neclare ⃢ diversitatea grupurilor Ńi ⃢ identitate diferită a câŃtigătorului obiectivelor departamentale; licitaÅ£iei de proiecte Ńi a realizatorului acestuia ⃢ diversitatea posturilor Ńi funcÅ£iilor din cadrul ⃢ interacÅ£iunea între departamente organizaÅ£iei; ⃢ apartenenÅ£a ierarhică la 2 Ńefi ⃢ acorduri contractuale neclare; ⃢ deturnarea resurselor ⃢ existenÅ£a unor obiective ⃢ tendinÅ£a de a viola practicile nedeclarate. manageriale Presiuni ⃢ concurenţă acerbă ⃢ teama de eŃec externe ⃢ legislaÅ£ie instabilă ⃢ imposibilitatea forţării beneficiarului de a accepta ⃢ schimbări în comportamentul produsul / serviciul clienÅ£ilor ⃢ presiuni din partea autorităţilor ⃢ neînÅ£elegeri între entităţile de implementare ale proiectelor Criteriul Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluÅ£ionat: de cele mai multe ori, miza proiectului este mare atât pentru organizaÅ£ie, cât Ńi pentru echipă, relaÅ£iile între membrii echipei sunt discontinue Ńi pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terÅ£ilor nu este fundamentată. 4 Metodologia cercetării Ipotezele de cercetare sunt: 1. existenÅ£a unor diferenÅ£e în abordarea conflictelor în funcÅ£ie de natura proiectelor, modul de integrare al acestora în structura organizaÅ£ională, caracteristicile profesionale ale membrilor echipei; 2. existenÅ£a unor consecinÅ£e negative semnificative ca urmare a abordării necorespunzătoare a conflictelor din cadrul proiectelor. Studierea rapoartelor a fost punctul de plecare în abordarea mai detaliată a conflictelor proiectelor din cadrul organizaÅ£iei. Cercetarea s-a bazat pe o analiză comparativă a managementului conflictelor în 2 organizaÅ£ii romà ¢neŃti: un liceu Ńi o universitate. Chestionarul a fost distribuit doar membrilor echipelor de proiect (câte 8 persoane în fiecare instituÅ£ie), în timp ce în cadrul interviurilor au fost incluŃi Ńi managerii de proiect. Chestionarul a fost alcătuit din trei itemi principali, prin care s-a căutat punerea în evidenţă a cauzelor, formelor de manifestare Ńi modalităţilor de rezolvare a conflictelor, utilizându-se o scală de la 1 (niciodată) la 5 (factor caracteristic organizaÅ£iei). Pentru unii itemi, au fost prezentate elemente atât caracteristice proiectelor, cât Ńi organizaÅ£iei (de exemplu: părăsirea grupului / demisii; revizuirea fiŃelor de activităţi / a postului), datorită interdependenÅ£ei puternice existente în unele cazuri între proiecte Ńi activitatea curentă.
Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în instituÅ£iile de învăţământ 151 Ãn cadrul interviurilor s-a urmărit verificarea parÅ£ială a opÅ£iunilor menÅ£ionate în chestionar, evidenÅ£ierea unor cazuri concrete de conflicte Ńi a unor concluzii din experienÅ£a derulării altor proiecte. De asemenea, aici a fost abordată problema existenÅ£ei conflictelor de interese sau a deturnărilor de fonduri între organizaÅ£ie Ńi proiect; s-a considerat neoportun includerea acestor elemente în chestionar, deoarece ar fi putut genera răspunsuri nesincere. 5 Rezultatele cercetării Rezultatele chestionarului pot fi sistematizate (tabelul nr.2) sub forma elementelor cu frecvenţă maximă Ńi minimă în cadrul proiectelor din fiecare organizaÅ£ie, indicându-se Ńi scorul mediu obÅ£inut. Tabel nr. 2 - Cauze, forme Ńi stiluri de abordare a conflictelor în organizaÅ£iile studiate OrganizaÅ£ie Universitate Liceu Itemi chestionar Frecvenţă max slaba comunicare ⃃ 4.1 resurse materiale insuficiente ⃃ cauze structura necorespunzătoare ⃃ 3.8 4.8 resurse umane insuficiente ⃃ 4.2 min resurse umane insuficiente ⃃ 1.8 schimbări frecvente ⃃ 2.4 schimbări frecvente ⃃ 1.3 obiective conflictuale ⃃ 2.2 Frecvenţă max formarea grupurilor ⃃ 3.5 demotivare ⃃ 3.8 forme de demotivare ⃃ 3.4 formarea grupurilor ⃃ 3.6 manifestare blocarea colaborării ⃃ 3.1 min refuzul realizării activităţilor ⃃ 1.6 atmosferă tensionată ⃃ 1.8 părăsirea grupului ⃃ 1.1 părăsirea grupului ⃃ 1 Frecvenţă max evitare ⃃ 3.7 acomodare ⃃ 4.2 stil min acomodare - 1.4 competiÅ£ie - 2 Frecvenţă max strângerea altor informaÅ£ii ⃃ 3.8 discuÅ£ii în prezenÅ£a Ńefului ⃃ 4.6 acÅ£iuni noi forme de comunicare ⃃ 3 întreprinse min stabilirea normelor de revizuirea listei activităţilor ⃃ 2.2 comportament ⃃ 1.6 cursuri de formare ⃃ 1.4 discuÅ£ii în prezenÅ£a Ńefului ⃃ 1.3 Rezultatele consultării rapoartelor Ńi informaÅ£iile obÅ£inute în urma interviurilor, dat fiind că nu au o structură comună, vor fi prezentate sub formă prelucrată în paragraful următor, de interpretare a rezultatelor. Vom prezenta în continuare (tabelul nr. 3) doar cele mai importante consecinÅ£e negative ale abordării necorespunzătoare ale conflictelor din organizaÅ£ii, aŃa cum rezultă din rapoartele de analiză Ńi, mai ales, din interviuri. Tabel nr.3 - ConsecinÅ£e negative semnificative ale conflictelor din cadrul proiectelor studiate OrganizaÅ£ie Universitate Liceu Refuzul de a mai face parte din echipe cu Pierderea credibilităţii în faÅ£a ConsecinÅ£e aceeaŃi componenţă; diminuarea Ńanselor partenerilor străini; pierderea unor negative de câŃtigare a licitaÅ£iilor de proiecte ca finanţări ca urmare a lipsei urmare a lipsei unor specialiŃti în cadrul colaborării cu o instituÅ£ie parteneră echipei. din străinătate 6 Interpretarea rezultatelor Cele două studii de caz au ca elemente ale culturii organizaÅ£ionale comune: ⃠¢ dimensiuni ale culturii naÅ£ionale comune: orientare pe termen scurt, înclinare spre compromis, orientare slabă spre obiective, control limitat Ńi neasumarea greŃelilor;
152 • IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN apartenenţa organizaţiilor la forma de proprietate publicĀ, ceea ce conduce la dimensiuni ale culturii organizaţionale comune: mobilitate profesionalĀ redusĀ, tolerarea incertitudinii, centralizare birocraticĀ • echipele de proiect sunt formate dintr-un numĀr relativ mic de persoane (sub 10 persoane) care se cunosc între ele; interacţiunea dintre proiect ŀi organizaţie este ridicatĀ; toate persoanele au pregĀtire superioarĀ. ExistĀ ŀi elemente care diferenţiazĀ organizaţiile (tabelul nr. 4), ŀi care au impact asupra abordĀrii conflictelor din cadrul proiectelor. Tabel nr. 4 - Dimensiuni diferite la nivelul culturii organizaţionale Dimensiune organizaţionalĀ Universitate Liceu Structura de integrare a proiectelor MatricialĀ MatricialĀ slabĀ (orientatĀ echilibrat spre activitatea de rutinĀ) Disponibilitate de a investi în formarea RidicatĀ SlabĀ personalului Miza proiectului în recunoaŀterea profesionalĀ PuternicĀ Medie Miza proiectului în stabilirea recompenselor Medie SlabĀ materiale Sprijinul organizaţiei pentru personal Puternic Slab Orientarea spre reguli extinse SlabĀ Medie Distanţa ierarhicĀ RedusĀ Medie PregĀtire anterioarĀ orientatĀ spre Medie SlabĀ competitivitate Corelarea dimensiunilor de la nivelul culturilor organizaţionale ale studiilor de caz considerate în cercetare ŀi rezultatele cercetĀrii este prezentatĀ într-o manierĀ sinteticĀ în finalul acestui paragraf. TrĀsĀturile culturale comune (tabelul nr. 5) sunt relevante prin aceea cĀ în organizaţiile studiate s-au obţinut unele rezultate asemĀnĀtoare; trĀsĀturile culturale distinctive au condus la diferenţierea corelatĀ a rĀspunsurilor obţinute la unii itemi (tabelul nr. 6). Tabel nr.5 - Corelaţia între rezultate ŀi dimensiunile culturale comune ale organizaţiilor Dimensiunea Tolerarea incertitudinii Tendinţa spre Mobilitatea comunĀ compromis profesionalĀ redusĀ Impact asupra SchimbĀrile frecvente din Stilul de abordare a PĀrĀsirea grupului / rezultatelor cadrul proiectelor sau conflictelor de tip demisii este o organizaţiilor constituie o compromis a obţinut modalitate de cauzĀ minorĀ în scoruri înalte. manifestare a declanŀarea conflictelor. conflictului neagreatĀ. Tabel nr.6 - Corelaţia între rezultate ŀi dimensiunile culturale care diferenţiazĀ organizaţiile Dimensiunea de Nivel Organizaţie Rezultate Impact asupra rezultatelor diferenţiere afectate slabĀ Liceu PregĀtire Stil de abordare Acomodare ŀi evitare   scor anterioarĀ a conflictelor ridicat orientatĀ spre Competiţie   scor scĀzut competitivitate Forme de AtmosferĀ tensionatĀ - scor manifestare scĀzut Cauze obiective conflictuale   scor scĀzut Distanţa redusĀ Universitate Acţiuni Monitorizare   scor redus ierarhicĀ
Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în instituţiile de învĀţĀmânt Orientare spre reguli extinse Miza proiectului slabĀ slabĀ Universitate Liceu Acţiuni Stil de abordare a conflictelor: Stabilirea normelor de comportament   scor redus Competiţie   scor scĀzut Compromis   scor ridicat 153 Una dintre caracteristicile necorelate cu rĀspunsurile primite în urma chestionarelor a fost disponibilitatea de a investi în formarea personalului; formarea personalului ca modalitate de abordare a conflictului a primit un scor redus, deŀi universitatea are o orientare ridicatĀ spre pregĀtirea personalului. Acest paradox poate fi explicat prin cel puţin 2 argumente: disponibilitatea apare doar la nivel declarativ ŀi / sau domeniile de pregĀtire propuse ŀi utile în abordarea conflictelor (comunicare, delegare, managementul conflictelor) nu sunt considerate corespunzĀtoare, la nivel organizaţional. 7 Concluzii Elementele de noutate ale cercetĀrii sunt: analiza comparativĀ între abordarea conflictelor interne în cadrul proiectelor ŀi organizaţiilor din România; analiza comparativĀ între proiectele derulate în 2 tipuri de instituţii de învĀţĀmânt; evidenţierea consecinţelor negative ale abordĀrii necorespunzĀtoare a conflictelor din proiecte. Limitele cercetĀrii sunt: limitarea valabilitĀţii concluziilor la studiile de caz prezentate; numĀrul mic de subiecţi face inoportunĀ prezentarea semnificaţiei statistice a rezultatelor. Direcţii viitoare de cercetare pot fi considerate includerea în analizĀ a societĀţilor private ŀi a conflictelor de tip extern. Ambele ipoteze de cercetare au fost validate: 1. existenţa unor diferenţe în abordarea conflictelor în funcţie de natura proiectelor, modul de integrare al acestora în structura organizaţionalĀ, caracteristicile profesionale ale membrilor echipei - legĀturile între cauzele, formele de manifestare ŀi modalitĀţile de abordare ale conflictelor în cadrul celor douĀ studii de caz considerate au fost puse în evidenţĀ în tabelele nr. 5 ŀi 6. 2. existenţa unor consecinţe negative semnificative ca urmare a abordĀrii necorespunzĀtoare a conflictelor din cadrul proiectelor - consecinţele negative au fost evidenţiate în tabelul no. 3. Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluţionat: miza proiectului este mare atât pentru organizaţie, cât ŀi pentru echipĀ, relaţiile între membrii echipei sunt discontinue ŀi pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terţilor nu este fundamentatĀ. Predominanţa unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datoritĀ, în principal, timpului scurt avut la dispoziţie, neapelarea la personal specializat în mediere, orientarea prioritarĀ spre partea de documentare ŀi neglijarea implementĀrii proiectelor, lipsa pregĀtirii ŀi a interesului pentru formare în domenii cum ar fi comunicarea interpersonalĀ, delegarea, managementul conflictelor, schimbĀrilor ŀi crizelor sunt principalele puncte slabe întâlnite în cursul cercetĀrii în abordarea conflictelor din cadrul proiectelor. Acestea se pot constitui facil în recomandĀri pentru organizaţiile care deruleazĀ sau urmeazĀ sĀ deruleze proiecte. Bibliografie Analoui, F.,  Managementul resurselor umane în organizaţiile de proiect , Managementul proiectelor în ţĀrile în curs de dezvoltare, Cusworth, J.W., Franks, T.R., Editura All, Bucureŀti, 1997.
154 IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN Butler Jr., A.G.,  Project Management: A Study in Organizational Conflict , Academy Of Management Journal, March, 16(1), 1973. Haridas, M., Managing Conflicts and Building Organizations, 2003, la http://www.hrfolks.com, accesat în mai 2004. Manolescu, I., Iniţierea ŀi derularea proiectelor în organizaţii, Editura Tehnopress, 2006. McNamara,C.,  Basics of Conflict Management ,1999, la http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htm, accesat în mai 2004. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura SedcomLibris, Iaŀi, 2000. Oprea, D., Managementul proiectelor, Editura Sedcom Libris, 2001. Scarlat, C. Managementul proiectelor ŀi resurselor umane, Ed. Bren, Bucureŀti, 2003.
123116616 conflicte

More Related Content

123116616 conflicte

  • 1. ANALELE ÅžTIINÅ¢IFICE ALE UNIVERSITĞŢII âžžALEXANDRU IOAN CUZAâžž DIN IAÅžI Tomul LII/LIII ÅžtiinÅ£e Economice 2005/2006 ANALIZA CONFLICTELOR DIN CADRUL PROIECTELOR ÞN INSTITUÅ¢IILE DE ÞNVĞŢĞMÞNT IRINA TEODORA MANOLESCUâžž ADRIANA PRODANâžž Conflicts analisys in educational organizationsâžž projects Abstract In the last years, many Romanian organizations started to run projects, with European or internal funds. Adaptation at new organizational structures or new power chains is difficult and conflicts âžž within or between organizations appears. The differences in organizational cultures, different type of communication with the project supporters or the project beneficiaries will increase the risk of conflict between the partner institutions. The paper tries to identify the most credible explanations on how conflicts are borne and the most effective ways to manage these conflicts in the projects. Comparative analysis is realized, based on 2 cases âžž studies of educational Romanian organizations âžž a university and a college. Research was done by various tools, namely: the study of the evaluation reports of different projects, nonstructured interviews with project team members, analysis of the questionnaires. The conclusions are focused on cultural (both national and organizational) approaches of conflict management in project oriented organizations. Key words: conflict, project, organizational culture 1 Introducere Conflictul în organizaÅ£ii constituie un subiect tratat frecvent în lucrÄžri, studii de cercetare Åži este în topul problemelor tratate de cÄžtre agenÅ£iile de consultanţĞ. Cu toate acestea, numÄžrul Åži gravitatea consecinÅ£elor conflictelor organizaÅ£ionale par a nu se atenua în timp. Þn aceastÄž lucrare vom considera conflictul drept orice formÄž modificatÄž, afectatÄž, alteratÄž, negativatÄž a relaÅ£iilor interpersonale, comparativ cu modul în care sunt ele acceptate sau aÅžteptate în organizaÅ£ia respectivÄž. Mai concret, conflictul apare atunci când douÄž sau mai multe âžžpÄžrÅ£iâžž (persoane, grupuri, organizaÅ£ii) aflate în interdependenţĞ sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trÄžsÄžturi de personalitate. ConferenÅ£iar doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie Åži Administrarea Afacerilor, Universitatea âžžAlexandru Ioan Cuzaâžž IaÅži, email: iciorasc@uaic.ro âžž Profesor doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie Åži Administrarea Afacerilor, Universitatea âžžAlexandru Ioan Cuzaâžž IaÅži, e-mail: pada@uaic.ro âžž
  • 2. Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în instituÅ£iile de învĞţĞmânt 2 Conflictele în organizaÅ£ii 149 DupÄž criteriul arie socialÄž sau parteneri, conflictele pot fi clasificate în intrapersonale, interpersonale, intra- Åži intergrupale, comunitare, internaÅ£ionale. La baza apariÅ£iei conflictului organizaÅ£ional stau conflictele de interese dintre indivizi Åži grupuri. Cele mai multe conflicte apar însÄž datoritÄž organizaÅ£iei Åži activitĞţilor profesionale âžž diferenÅ£elor între modurile în care oamenii percep Åži înÅ£eleg obiectivele organizaÅ£iei Åži modurile în care sunt realizate activitĞţile întreprinse în vederea atingerii acestor obiective. Activitatea profesionalÄž este plinÄž de motive de supÄžrare, enervare, diferenÅ£e culturale, antipatii, insulte, diferenÅ£e de opinie Åži interpretÄžri diferite. Numai o parte dintre acestea genereazÄž forme de ostilitate, care sunt definite ca fiind conflicte. Unele studii [Analoui, 1997] aratÄž cÄž cele mai numeroase nemulÅ£umiri sunt legate de: politici Åži proceduri neclare; diversitatea grupurilor Åži obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor Åži funcÅ£iilor din cadrul organizaÅ£iei; acorduri contractuale neclare; existenÅ£a unor obiective nedeclarate. 3 Conflictele în cadrul proiectelor Caracteristicile specifice ale proiectelor - complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul de noutate - faciliteazÄž apariÅ£ia conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcinÄž importantÄž a managerului de proiect, acesta trebuind sÄž aibÄž competenÅ£e sociale Åži de comunicare deosebite. Þn cadrul unui proiect, am clasificat potenÅ£ialele conflicte în douÄž mari grupe: ➢ conflicte interne âžž în cadrul echipei de proiect sau între parteneri ➢ conflicte externe âžž între echipa de proiect Åži principalele pÄžrÅ£i implicate în derularea proiectului (finanÅ£atorul, beneficiarul, autoritĞţile locale). Lucrarea de faţĞ trateazÄž doar prima categorie, deÅži în cercetare au fost studiate ambele tipuri de conflicte. Au fost identificate diferenÅ£e majore în ceea ce priveÅžte cauzele, formele de manifestare Åži modalitĞţile de rezolvare ale conflictelor de tip intern Åži extern, astfel încât s-a considerat oportunÄž tratarea distinctÄž a celor douÄž categorii de conflicte. Cel mai des întâlnite motive de izbucnire a conflictelor între membrii echipei reclamate în practicÄž sunt: nerespectarea termenelor, prioritĞţi diferite, neasigurarea personalului necesar, probleme tehnice, administrarea defectuoasÄž a proiectului, diferenÅ£e de personalitate, depĞŞirea costurilor. Sursele de conflict diferÄž în funcÅ£ie de etapele de derulare a proiectului: DeÅži managementul de proiect Åži managementul de organizaÅ£ie se referÄž la structuri diferite, se nasc numeroase confuzii datoritÄž relaÅ£iilor în care se pot afla proiectul Åži organizaÅ£ia. SituaÅ£iile conflictuale cel mai des întà ¢lnite sunt urmÄžtoarele [Scarlat, 2003]: ➢ conflictul de subordonare: o persoanÄž poate avea, simultan, doi Åžefi direcÅ£i (Åžeful direct din ierarhia organizaÅ£ionalÄž Åži Åžeful direct din ierarhia proiectului); ➢ conflictul de interese: un salariat al organizaÅ£iei este plÄžtit, pentru aceeaÅži activitate, Åži din bugetul proiectului; ➢ conflictul de resurse: resursele organizaÅ£iei sunt folosite pentru proiect (sau invers); ➢ munca neplÄžtitÄž (abuzul): unui angajat al organizaÅ£iei i se cere sÄž lucreze pe lângÄž activitĞţile din fiÅža postului, Åži activitĞţi din proiect (pentru care nu este plÄžtit). Primele douÄž tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferÄž de managerul organizaÅ£iei, iar ultimele pentru cazurile în care existÄž identitatea acestor roluri.
  • 3. 150 IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN Plecându-se de la elementele particulare ale derulării proiectelor descrise, au fost identificate următoarele particularităţi ale conflictelor în cadrul echipelor / consorÅ£iilor de management al proiectelor (tabelul nr.1). Tabel nr. 1 - Analiză comparativă a conflictelor în cadrul organizaÅ£iilor Ã…Æ’i proiectelor Conflictele în cadrul Conflictele în cadrul proiectelor organizaÅ£iilor Derularea în ⃢ nu există o limitare temporală ⃢ timp limitat timp Cauze majore ⃢ micromanagement ⃢ politici Ã…Æ’i proceduri neclare ⃢ diversitatea grupurilor Ã…Æ’i ⃢ identitate diferită a câŃtigătorului obiectivelor departamentale; licitaÅ£iei de proiecte Ã…Æ’i a realizatorului acestuia ⃢ diversitatea posturilor Ã…Æ’i funcÅ£iilor din cadrul ⃢ interacÅ£iunea între departamente organizaÅ£iei; ⃢ apartenenÅ£a ierarhică la 2 Ã…Æ’efi ⃢ acorduri contractuale neclare; ⃢ deturnarea resurselor ⃢ existenÅ£a unor obiective ⃢ tendinÅ£a de a viola practicile nedeclarate. manageriale Presiuni ⃢ concurenţă acerbă ⃢ teama de eÃ…Æ’ec externe ⃢ legislaÅ£ie instabilă ⃢ imposibilitatea forţării beneficiarului de a accepta ⃢ schimbări în comportamentul produsul / serviciul clienÅ£ilor ⃢ presiuni din partea autorităţilor ⃢ neînÅ£elegeri între entităţile de implementare ale proiectelor Criteriul Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluÅ£ionat: de cele mai multe ori, miza proiectului este mare atât pentru organizaÅ£ie, cât Ã…Æ’i pentru echipă, relaÅ£iile între membrii echipei sunt discontinue Ã…Æ’i pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terÅ£ilor nu este fundamentată. 4 Metodologia cercetării Ipotezele de cercetare sunt: 1. existenÅ£a unor diferenÅ£e în abordarea conflictelor în funcÅ£ie de natura proiectelor, modul de integrare al acestora în structura organizaÅ£ională, caracteristicile profesionale ale membrilor echipei; 2. existenÅ£a unor consecinÅ£e negative semnificative ca urmare a abordării necorespunzătoare a conflictelor din cadrul proiectelor. Studierea rapoartelor a fost punctul de plecare în abordarea mai detaliată a conflictelor proiectelor din cadrul organizaÅ£iei. Cercetarea s-a bazat pe o analiză comparativă a managementului conflictelor în 2 organizaÅ£ii romà ¢neÃ…Æ’ti: un liceu Ã…Æ’i o universitate. Chestionarul a fost distribuit doar membrilor echipelor de proiect (câte 8 persoane în fiecare instituÅ£ie), în timp ce în cadrul interviurilor au fost incluÃ…Æ’i Ã…Æ’i managerii de proiect. Chestionarul a fost alcătuit din trei itemi principali, prin care s-a căutat punerea în evidenţă a cauzelor, formelor de manifestare Ã…Æ’i modalităţilor de rezolvare a conflictelor, utilizându-se o scală de la 1 (niciodată) la 5 (factor caracteristic organizaÅ£iei). Pentru unii itemi, au fost prezentate elemente atât caracteristice proiectelor, cât Ã…Æ’i organizaÅ£iei (de exemplu: părăsirea grupului / demisii; revizuirea fiÃ…Æ’elor de activităţi / a postului), datorită interdependenÅ£ei puternice existente în unele cazuri între proiecte Ã…Æ’i activitatea curentă.
  • 4. Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în instituÅ£iile de învăţământ 151 Ãn cadrul interviurilor s-a urmărit verificarea parÅ£ială a opÅ£iunilor menÅ£ionate în chestionar, evidenÅ£ierea unor cazuri concrete de conflicte Ã…Æ’i a unor concluzii din experienÅ£a derulării altor proiecte. De asemenea, aici a fost abordată problema existenÅ£ei conflictelor de interese sau a deturnărilor de fonduri între organizaÅ£ie Ã…Æ’i proiect; s-a considerat neoportun includerea acestor elemente în chestionar, deoarece ar fi putut genera răspunsuri nesincere. 5 Rezultatele cercetării Rezultatele chestionarului pot fi sistematizate (tabelul nr.2) sub forma elementelor cu frecvenţă maximă Ã…Æ’i minimă în cadrul proiectelor din fiecare organizaÅ£ie, indicându-se Ã…Æ’i scorul mediu obÅ£inut. Tabel nr. 2 - Cauze, forme Ã…Æ’i stiluri de abordare a conflictelor în organizaÅ£iile studiate OrganizaÅ£ie Universitate Liceu Itemi chestionar Frecvenţă max slaba comunicare ⃃ 4.1 resurse materiale insuficiente ⃃ cauze structura necorespunzătoare ⃃ 3.8 4.8 resurse umane insuficiente ⃃ 4.2 min resurse umane insuficiente ⃃ 1.8 schimbări frecvente ⃃ 2.4 schimbări frecvente ⃃ 1.3 obiective conflictuale ⃃ 2.2 Frecvenţă max formarea grupurilor ⃃ 3.5 demotivare ⃃ 3.8 forme de demotivare ⃃ 3.4 formarea grupurilor ⃃ 3.6 manifestare blocarea colaborării ⃃ 3.1 min refuzul realizării activităţilor ⃃ 1.6 atmosferă tensionată ⃃ 1.8 părăsirea grupului ⃃ 1.1 părăsirea grupului ⃃ 1 Frecvenţă max evitare ⃃ 3.7 acomodare ⃃ 4.2 stil min acomodare - 1.4 competiÅ£ie - 2 Frecvenţă max strângerea altor informaÅ£ii ⃃ 3.8 discuÅ£ii în prezenÅ£a Ã…Æ’efului ⃃ 4.6 acÅ£iuni noi forme de comunicare ⃃ 3 întreprinse min stabilirea normelor de revizuirea listei activităţilor ⃃ 2.2 comportament ⃃ 1.6 cursuri de formare ⃃ 1.4 discuÅ£ii în prezenÅ£a Ã…Æ’efului ⃃ 1.3 Rezultatele consultării rapoartelor Ã…Æ’i informaÅ£iile obÅ£inute în urma interviurilor, dat fiind că nu au o structură comună, vor fi prezentate sub formă prelucrată în paragraful următor, de interpretare a rezultatelor. Vom prezenta în continuare (tabelul nr. 3) doar cele mai importante consecinÅ£e negative ale abordării necorespunzătoare ale conflictelor din organizaÅ£ii, aÃ…Æ’a cum rezultă din rapoartele de analiză Ã…Æ’i, mai ales, din interviuri. Tabel nr.3 - ConsecinÅ£e negative semnificative ale conflictelor din cadrul proiectelor studiate OrganizaÅ£ie Universitate Liceu Refuzul de a mai face parte din echipe cu Pierderea credibilităţii în faÅ£a ConsecinÅ£e aceeaÃ…Æ’i componenţă; diminuarea Ã…Æ’anselor partenerilor străini; pierderea unor negative de câŃtigare a licitaÅ£iilor de proiecte ca finanţări ca urmare a lipsei urmare a lipsei unor specialiÃ…Æ’ti în cadrul colaborării cu o instituÅ£ie parteneră echipei. din străinătate 6 Interpretarea rezultatelor Cele două studii de caz au ca elemente ale culturii organizaÅ£ionale comune: ⃠¢ dimensiuni ale culturii naÅ£ionale comune: orientare pe termen scurt, înclinare spre compromis, orientare slabă spre obiective, control limitat Ã…Æ’i neasumarea greÃ…Æ’elilor;
  • 5. 152 • IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN apartenenÅ£a organizaÅ£iilor la forma de proprietate publicÄ€, ceea ce conduce la dimensiuni ale culturii organizaÅ£ionale comune: mobilitate profesionalÄ€ redusÄ€, tolerarea incertitudinii, centralizare birocraticÄ€ • echipele de proiect sunt formate dintr-un numÄ€r relativ mic de persoane (sub 10 persoane) care se cunosc între ele; interacÅ£iunea dintre proiect Å€i organizaÅ£ie este ridicatÄ€; toate persoanele au pregÄ€tire superioarÄ€. ExistÄ€ Å€i elemente care diferenÅ£iazÄ€ organizaÅ£iile (tabelul nr. 4), Å€i care au impact asupra abordÄ€rii conflictelor din cadrul proiectelor. Tabel nr. 4 - Dimensiuni diferite la nivelul culturii organizaÅ£ionale Dimensiune organizaÅ£ionalÄ€ Universitate Liceu Structura de integrare a proiectelor MatricialÄ€ MatricialÄ€ slabÄ€ (orientatÄ€ echilibrat spre activitatea de rutinÄ€) Disponibilitate de a investi în formarea RidicatÄ€ SlabÄ€ personalului Miza proiectului în recunoaÅ€terea profesionalÄ€ PuternicÄ€ Medie Miza proiectului în stabilirea recompenselor Medie SlabÄ€ materiale Sprijinul organizaÅ£iei pentru personal Puternic Slab Orientarea spre reguli extinse SlabÄ€ Medie DistanÅ£a ierarhicÄ€ RedusÄ€ Medie PregÄ€tire anterioarÄ€ orientatÄ€ spre Medie SlabÄ€ competitivitate Corelarea dimensiunilor de la nivelul culturilor organizaÅ£ionale ale studiilor de caz considerate în cercetare Å€i rezultatele cercetÄ€rii este prezentatÄ€ într-o manierÄ€ sinteticÄ€ în finalul acestui paragraf. TrÄ€sÄ€turile culturale comune (tabelul nr. 5) sunt relevante prin aceea cÄ€ în organizaÅ£iile studiate s-au obÅ£inut unele rezultate asemÄ€nÄ€toare; trÄ€sÄ€turile culturale distinctive au condus la diferenÅ£ierea corelatÄ€ a rÄ€spunsurilor obÅ£inute la unii itemi (tabelul nr. 6). Tabel nr.5 - CorelaÅ£ia între rezultate Å€i dimensiunile culturale comune ale organizaÅ£iilor Dimensiunea Tolerarea incertitudinii TendinÅ£a spre Mobilitatea comunÄ€ compromis profesionalÄ€ redusÄ€ Impact asupra SchimbÄ€rile frecvente din Stilul de abordare a PÄ€rÄ€sirea grupului / rezultatelor cadrul proiectelor sau conflictelor de tip demisii este o organizaÅ£iilor constituie o compromis a obÅ£inut modalitate de cauzÄ€ minorÄ€ în scoruri înalte. manifestare a declanÅ€area conflictelor. conflictului neagreatÄ€. Tabel nr.6 - CorelaÅ£ia între rezultate Å€i dimensiunile culturale care diferenÅ£iazÄ€ organizaÅ£iile Dimensiunea de Nivel OrganizaÅ£ie Rezultate Impact asupra rezultatelor diferenÅ£iere afectate slabÄ€ Liceu PregÄ€tire Stil de abordare Acomodare Å€i evitare   scor anterioarÄ€ a conflictelor ridicat orientatÄ€ spre CompetiÅ£ie   scor scÄ€zut competitivitate Forme de AtmosferÄ€ tensionatÄ€ - scor manifestare scÄ€zut Cauze obiective conflictuale   scor scÄ€zut DistanÅ£a redusÄ€ Universitate AcÅ£iuni Monitorizare   scor redus ierarhicÄ€
  • 6. Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în instituÅ£iile de învĀţĀmânt Orientare spre reguli extinse Miza proiectului slabÄ€ slabÄ€ Universitate Liceu AcÅ£iuni Stil de abordare a conflictelor: Stabilirea normelor de comportament   scor redus CompetiÅ£ie   scor scÄ€zut Compromis   scor ridicat 153 Una dintre caracteristicile necorelate cu rÄ€spunsurile primite în urma chestionarelor a fost disponibilitatea de a investi în formarea personalului; formarea personalului ca modalitate de abordare a conflictului a primit un scor redus, deÅ€i universitatea are o orientare ridicatÄ€ spre pregÄ€tirea personalului. Acest paradox poate fi explicat prin cel puÅ£in 2 argumente: disponibilitatea apare doar la nivel declarativ Å€i / sau domeniile de pregÄ€tire propuse Å€i utile în abordarea conflictelor (comunicare, delegare, managementul conflictelor) nu sunt considerate corespunzÄ€toare, la nivel organizaÅ£ional. 7 Concluzii Elementele de noutate ale cercetÄ€rii sunt: analiza comparativÄ€ între abordarea conflictelor interne în cadrul proiectelor Å€i organizaÅ£iilor din România; analiza comparativÄ€ între proiectele derulate în 2 tipuri de instituÅ£ii de învĀţĀmânt; evidenÅ£ierea consecinÅ£elor negative ale abordÄ€rii necorespunzÄ€toare a conflictelor din proiecte. Limitele cercetÄ€rii sunt: limitarea valabilitĀţii concluziilor la studiile de caz prezentate; numÄ€rul mic de subiecÅ£i face inoportunÄ€ prezentarea semnificaÅ£iei statistice a rezultatelor. DirecÅ£ii viitoare de cercetare pot fi considerate includerea în analizÄ€ a societĀţilor private Å€i a conflictelor de tip extern. Ambele ipoteze de cercetare au fost validate: 1. existenÅ£a unor diferenÅ£e în abordarea conflictelor în funcÅ£ie de natura proiectelor, modul de integrare al acestora în structura organizaÅ£ionalÄ€, caracteristicile profesionale ale membrilor echipei - legÄ€turile între cauzele, formele de manifestare Å€i modalitĀţile de abordare ale conflictelor în cadrul celor douÄ€ studii de caz considerate au fost puse în evidenţĀ în tabelele nr. 5 Å€i 6. 2. existenÅ£a unor consecinÅ£e negative semnificative ca urmare a abordÄ€rii necorespunzÄ€toare a conflictelor din cadrul proiectelor - consecinÅ£ele negative au fost evidenÅ£iate în tabelul no. 3. Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluÅ£ionat: miza proiectului este mare atât pentru organizaÅ£ie, cât Å€i pentru echipÄ€, relaÅ£iile între membrii echipei sunt discontinue Å€i pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terÅ£ilor nu este fundamentatÄ€. PredominanÅ£a unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datoritÄ€, în principal, timpului scurt avut la dispoziÅ£ie, neapelarea la personal specializat în mediere, orientarea prioritarÄ€ spre partea de documentare Å€i neglijarea implementÄ€rii proiectelor, lipsa pregÄ€tirii Å€i a interesului pentru formare în domenii cum ar fi comunicarea interpersonalÄ€, delegarea, managementul conflictelor, schimbÄ€rilor Å€i crizelor sunt principalele puncte slabe întâlnite în cursul cercetÄ€rii în abordarea conflictelor din cadrul proiectelor. Acestea se pot constitui facil în recomandÄ€ri pentru organizaÅ£iile care deruleazÄ€ sau urmeazÄ€ sÄ€ deruleze proiecte. Bibliografie Analoui, F.,  Managementul resurselor umane în organizaÅ£iile de proiect , Managementul proiectelor în ţĀrile în curs de dezvoltare, Cusworth, J.W., Franks, T.R., Editura All, BucureÅ€ti, 1997.
  • 7. 154 IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN Butler Jr., A.G.,  Project Management: A Study in Organizational Conflict , Academy Of Management Journal, March, 16(1), 1973. Haridas, M., Managing Conflicts and Building Organizations, 2003, la http://www.hrfolks.com, accesat în mai 2004. Manolescu, I., IniÅ£ierea Å€i derularea proiectelor în organizaÅ£ii, Editura Tehnopress, 2006. McNamara,C.,  Basics of Conflict Management ,1999, la http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htm, accesat în mai 2004. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura SedcomLibris, IaÅ€i, 2000. Oprea, D., Managementul proiectelor, Editura Sedcom Libris, 2001. Scarlat, C. Managementul proiectelor Å€i resurselor umane, Ed. Bren, BucureÅ€ti, 2003.