13组织变革
- 5. 組織成長論 討論組織成長的研究，以顧林納 (Greiner, 1972) 的研究最為著名。他將組織的成長階段化。每個階段都有組織成長的方式，也都有每個階段的危機，有個自的問題。透過管理的策略，不斷的突破，達成組織的成長。 第一個階段，這個階段的成長是經由創造力而產生的。創業者創造了產品及市場，掌握了組織的活動與發展。重視業務或技術；不重視管理活動。隨著組織成長，管理的問題愈來愈複雜，創業者愈來愈感覺到無法以個人非正式溝通和努力解決。這一個階段的瓶頸是管理問題層出不窮，產生「領導危機」 (crisis of leadership) 。
- 8. 黎溫三階段論 最有名的是黎溫 (Lewin, 1958) 的改變三階段理論。 1. 解凍階段 (unfreezing) ：這一個階段主要是要改變人們的動機，並為改變準備工作。 2. 改變階段 (changing) ：提供改變對象新的行為模式，並使其學習新的行為模式。 3. 再凍結階段 (refreezing) ：組織成員所習得的新的態度或行為獲得增加作用。與行為型態整合，成為生活的一部份
- 9. 行動研究論 行動研究論 (Clark, 1972; Brown, 1972) 認為變革的掌握是一個策略發展的程序，需要外部專家來加以協助完成。先診斷現有的狀況，再依據未來要達成的狀況，擬定變革的行動方案，執行並加以機構化。其步驟分為下列方式： 1. 診斷組織 (diagnosing the organization) ：確定組織目前的問題，需要改變的狀況。診斷是個複雜的過程，要能收集資訊，針對問題對症下藥。 2. 決定未來所要達到的狀況 (determining the desired future state) ：改變不是一蹴可成的，必須分階段完成，所以確定每一個階段所要解決的問題及達成的狀況，有助於擬定可行方案，針對問題，確立策略及組織結構的內容。
- 10. 3. 執行行動 (implementing action) ：這是行動研究的第三步。有幾點必須要注意的，首先經理人要能確認執行變革時會產生什麽抗拒或困難。再確認誰負責變革的責任及誰控制變革的過程。這部份可以委託外部代理 (external change agent) ，如顧問公司顧問，或內部代理 (internal change agent) ，即找公司內部精通此一狀況的人來負責。 變革可以是自上而下的 (top-down change) ，由公司高階主管發起再擴展到每一階層，再到基層員工。另一種變革是由下而上 (bottom-up change) ，由基層員工發動改革，再逐層到高階主管。 4. 評估行動 (evaluating the action) ：建立評估準則，衡量標準，這樣就可以衡量目標達成的狀況。改變通常要花好幾年才完成，工程再造或再結構，全面品質管理，這些都是激烈，長期的手段，一旦決定了，就不能中途而廢。
- 13. 一、計劃變革 1. 產品及勞務的改變。為因應環境的變化，企業改變所提供的產品或勞務。如 2000 年 9 月， SONY 公司宣佈要從電器設備生產的行業轉變為從事電腦科技生產的企業。 2004 年在進入數位產業。如麥當勞為對抗肯德基的競爭，也提供雞肉速食品「麥脆雞」。 2. 行政系統的改變。為了改進效率，提高生產力，企業會著手改變行政系統。像百事可樂 (PepsiCo) 調整必勝客 Pizza Hut 及 Taco Bell 餐廳的組織結構一樣，希望有更好的獲利能力。 3. 組織規模及結構的改變。這類的改變如再結構 (restructure) ，規模縮小 (downsizing) ，減少組織層級，或合理化結構 (rightsizing) 。顯見今日的組織結構與以前不同，不斷的減少人員，減少層級，以保持彈性，加強團隊合作及外部化 (outsourcing) ，以減少非核心事業的組織。 4. 新科技的變革。如手機，手提式電腦，遠距溝通，網路等帶來了資訊處理與溝通很大的改變。溝通可以不會有時間、距離上的限制。
- 14. 非計劃的改變 1. 人口因素的改變。員工的工作價值觀，態度等會影響工作的設計。 2001 年起採雙休制，這對產業生產的衝擊相當大，會影響生產力的結構。 2. 績效差距。產品或勞務不能符合當初目標的設定，就會產生績效上的差距。企業競爭仍然是優勝劣敗，適者生存的法則。劣質的產品難能被消費者接受。 3. 政府法規的改變。如愈來愈重視智慧財產權的保護，公平交易法，消保法對交易公平的處理，對消費者權益的保障，影響很多產業的興衰。 4. 國際化企業所導引的經濟競爭。由於國際化，全球化的趨勢，企業很難避免這樣的競爭，加入 WTO 後，我國產業所要面臨的產業競爭也會加劇。
- 15. 有些研究，認為變革的過程，應該可以分成兩個觀點； （ 1 ）一個稱為「深水靜流」（ the calm water metaphor ）的隱喻，表示變革是打破現有組織的均衡，到另一個新的均衡，變革都是持續的，漸進的，改變是可以控制的，如黎溫的三階段論； （ 2 ）另一個稱為「白水激流」（ white-water rapids metaphor ）的隱喻，表示變革通常是有如瀑布激流，通常都是激烈的，變動的，不連續的，難以預期，難以掌握的。如現在高科技產業的快速變動。
- 19. 革命式變革，可分成三類， 一類是組織再造 (reengineering) 。前面曾提及組織再造是全面重新思考組織結構，並執行事業的重新設計，徹底改造工作，角色，任務之間的關係。 第二類是再結構 (restructuring) ，從新把事業部，部門或組織層級重組合，以適應新的要求，挑戰。包括縮小規模 (downsizing) ，合理化結構 (rightsizing) 。 第三類創新 (innovation) ，將某些新發明，新觀念或新事物，新科技付諸實行。
