役に立つ研究を考える：行為する経営学の系譜（2019年11月19日 京都ものづくりバレー研究会） 京都ものづくりバレー研究会）
- 2. 2019/11/25 2 ? 本日のスライド資料，後日公開します – Facebook – twitter（＠tsk1024） – tfukumot@dwc.doshisha.ac.jp ? 本日の話の一部は，論文になっています – 福本俊樹?松嶋登?古賀広志 (2014)「実証主義の科学的有用性：介入を目指 す新たな科学思想としてのアクション?サイエンス」『日本情報経営学会誌』 Vol. 34, No. 4, 59-70頁. – 貴島耕平?福本俊樹?松嶋登 (2017) 「組織行動論の本流を見極める：人間関 係論、組織開発、アクション?サイエンス」『国民経済雑誌』第216巻, 第2 号, 31-55頁.
- 3. 自己紹介 福本俊樹（ふくもと としき） ? 博士（経営学） ? 同志社女子大学 現代社会学部 ? 組織行動論（organizational behavior） 3
- 5. 2019/11/25 5 ? 「役に立つ研究を考える」 – 「研究者」として経営実務に関わるということ ? 「行為する経営学の系譜」 – 過去の経営学者たちは，どのように経営実務と関わってきた か？（福本?松嶋?古賀, 2014; 貴島?福本?松嶋, 2017） – それに倣い，また，オルタナティヴを模索する
- 6. リガー VS レリヴァンス問題 リガー（科学的厳密性）を追求した学術研究が，まさにそ のリガーの追求によって，経営実践へのレリヴァンス（実 践的有用性）を失っているのではないか ？ ? MIS Quarterly, 1999, “Rigor and Relevance in MIS Research” (Vol. 23, No. 1) ? Academy of Management Journal, 2007, “On the Research- Practice Gap in Human Resource Management”（Vol. 50, No. 5） ? 『日本情報経営学会誌』2014年「リガー VS レリバンスを超えて」 （Vol. 34, No. 4） 2019/11/25 6
- 9. アルプス山脈 吹雪で遭難した登山隊 アルプス山脈の登山隊の要点 1. 登山隊が助かったのは偶然だった 2. だが，助かったのは諦めずにアクションし続けたからだ 3. 登山隊にアクションを起こさせたのは，間違った地図だった 教訓 1. 人がアクションを起こすために，必ずしも〈正しさ（正確性）〉はいらない 2. 〈正しさ（正確性）〉にこだわると，むしろ人はアクションできなくなる 3. 〈もっともらしさ（正しいと信じられること）〉こそが重要 4. アクションを起こせば，状況は変わる 2019/11/25 9
- 10. 信頼できる信念 経営学研究の目的は? ? 実務家が行為を生み出すために，信頼でき る信念（responsible belief）を産出して いくこと（Argyris et al., 1985, p. 237） ?知識の究極的な〈正しさ〉より，知識が 〈信じられ，行為を生み出す〉ということが 重要 2019/11/25 10
- 12. 行為する経営学の系譜 経営実務に積極的に関わり続けてきた代表的な3人の経営学者 1. R. リッカート 2. C. アージリス 3. E. H. シャイン 彼らの経営実務への介入の仕方をもとに，考察していく ? 彼らの議論を深読みする 2019/11/25 12
- 13. 2019/11/25 13 Rensis Likert (1903-1981)
- 14. 2019/11/25 14
- 15. 『組織の行動科学』（Likert, 1967） システム１ システム２ システム３ システム４ 独善的専制型 温情的専制型 相談型 参加型 ?意思決定はほとんど組 織上部でなされる ?部下を信頼しておら ず、アイデアや意見を取 り上げることはほとんど ない ?恐怖と不信感が漂う ?総括的な決定は上層部 でなされるが、一部の決 定は低い層でなされる ?ときに部下の意見を取 り上げ、話し合ったりす るが、関係は主人と召使 いのよう ?部下をかなり信頼して おり、頻繁に意見やアイ デアを取りあげる ?だが、最終決定権は管 理者が保ちたいと思って いる ?部下を目標設定?方針 改善に参加させ、それを 通じて能力開発を行う ?部下を十分に信頼して おり、常に意見を決定に 取り入れようとする ?部下は自由を感じてい る 2019/11/25 15 組織の管理における４つのモデル ? システム４の有効性を大規模な質問紙調査で統計的に検証
- 16. 科学に基づいたマネジメント 科学に基づいたマネジメント（science-based management） ? 科学（事実）＞ 実務家（管理者）の経験?勘 ? システム4への移行 社会行動研究所による企業への指導 ? サーベイ?フィードバック法 ? 当該組織がシステム4で要求されている水準に達しているかどうかを判断する ためのサーベイ調査 ? 結果を管理者にフィードバックし，管理スタイルの変更を要求する 2019/11/25 16
- 17. RQ1:ある知識が，実務家の信頼を勝ち得るのは， いかにしてなのか？ それが「科学的知識＝正しい知識」であると，実務家に みなされることによって ? 科学による権威づけ ? 「科学（事実）＞ 実務家の経験?勘」と実務家が思うかどうか にかかっている 2019/11/25 17
- 18. RQ2：研究者は実務家との関係において，? どのような役割を果たすべきなのか？ 「科学／経営管理の専門家」，それゆえに「指導者」としての 研究者 ? 実務家よりも，上位の立場 ? 研究者は「専門家／指導者」としての権威を維持しなければならない ? 「社会科学的研究はまた管理技法の基礎としての，より合理的な主要知識を 提供できることは，いうまでもない」（Likert, 1967, p. 105, 邦訳128頁） ? 「科学的方法によって得られた知識が，その範囲と正確性を増すにつれて， 現存方式よりもすぐれた経営管理システムがさらに開発されていくだろう」 （Likert, 1967, p. 191, 邦訳246頁） 2019/11/25 18
- 19. 2019/11/25 19 Chris Argyris (1923-2013)
- 20. 2019/11/25 20 自己実現人モデル ? 人は，自分自身の成長や能力の発 揮を求める存在である – 人は成熟し，自律的である – 成熟した大人に，細かな指示?管理 は適切でない
- 21. 『アクション?サイエンス』 (Argyris et al, 1985) 科学と実務の統合 ? 科学研究と経営実務を切り離さない ? Argyris et al., 1985, pp. 5-7 科学は実務を改善していくための研究者と実務 家の協働的な営みであるべき ? 経営実務の中で，リアルタイムでデータを集め，仮 説検証を行う ? 目的は，信頼できる信念の産出 ? Argyris et al., 1985, p. 225 2019/11/25 21
- 22. 伝統的な科学とアクション?サイエンスの対比 伝統的な科学 アクション?サイエンス 科学とは？ 価値?利害などにとらわれず、真理を 明らかにするものであり、真理を明 らかにするがゆえに有用である 価値や利害を排した科学はありえず、それゆ えにどんな科学的営みも規範的である (Argyris et al., 1985, p. 6, 20) 研究目的 研究対象の中に潜む真理を発見する こと 実務を改善すること そのために実務家が使用できる信頼できる信 念（Argyris et al., 1985, p. 237）を創造す ること 研究（者）と 実務（家）と の関係 価値?利害を排し、客観性?中立性 を確保するために、研究と実務の間 には、明確な線引きが必要 研究者と実務家は積極的に協働すべき (Argyris et al., 1985, p. 225) また、研究者は実務に積極的に介入すべき 科学的手法の 役割 科学的手法の厳密な適用によって、 科学の客観性?中立性が保たれる 科学的手法という信憑された手続きを通過さ せることで、実務家が信頼できる信念を作り 出す(Argyris et al., 1985, pp. 236-365) 22
- 23. 探究のルールと行為の理論 2019/11/25 23 探究のルール（rules of inquiry） ?簡略化された科学的手続き ? あらかじめ設定された手順に基づき，知識の検証（仮説検証）を実務家と研究者が 協働で行う（Argyris et al., 1985, pp. 236-365） 行為の理論 ?現象を網羅的に説明する複雑な理論よりも，実務家の行為を生み出す知識 （actionable knowledge）を（Argyris, 1996） ? 「状況sにおいて、結果cを達成するには、行為aをせよ」（Argyris and Sch?n, 1974, p. 5; Argyris et al., 1985, p. 81）
- 24. RQ1:ある知識が，実務家の信頼を勝ち得るのは，? いかにしてなのか？ それが「科学的知識＝正しい知識」であると，実務家にみなされ ることによって ? 科学による権威づけ ? 「科学（事実）＞ 実務家の経験?勘」と実務家が思うかどうかにかかっ ている 実務家自身がそのプロセスに参画することによって ? 実務家を共同研究に巻き込むことで，研究結果を実務家自身がより信頼 しやすいようにする 2019/11/25 24
- 25. RQ2：研究者は実務家との関係において，? どのような役割を果たすべきなのか？ 実務家とともに科学的研究に従事する「共同研究者」 ? 「指導者」ではない 「アクション?サイエンティスト」 ? 二重の役割 ? 一方では，経験や勘を超えた「正しい知識」を追求する「伝統的な科学者」としての研究者 ? もう一方では，こうした「伝統的な科学（者）」のイメージを巧みに利用しつつ，実務への 積極的な介入を図る「戦略家」 ? 疑似科学？ いやいや，これがアクション?サイエンス！ ? 福本?松嶋?古賀（2014） 2019/11/25 25
- 26. 2019/11/25 26 Edgar H. Schein (1928- )
- 28. 主観的キャリアを考える３つの問い 1. 自分はいったいなにが得意なのか 2. 自分はほんとうのところ、いった い何をしたいのか 3. 何をやっている自分に社会への役 立ちや意味を感じるのか 2019/11/25 28
- 29. シャインの初期キャリア：洗脳の研究 朝鮮戦争、中国共産党の捕虜になった米国兵士 ? なぜ短期間のうちに共産党シンパに？ ? 強制的説得（洗脳）についての研究 「私は洗脳を悪いことだとは思わない。悪いのは共産主義の価値観 だ」 ? クレイナー, 2000年, 『マネジメントの世紀』, 120-121頁 ? 人に何かを信じ込ませる「方法(＝戦略?戦術)」への強い関心 ?GE社などの研修（インドクトリネーション） ?組織社会化戦術（Van Maanen and Schein, 1979）
- 30. 『プロセス?コンサルテーション』（Schein, 1999） プロセス?コンサルテーション ? 人が，自ら問題を理解し，それを解決すること を支援する ? クライアントに，あれこれをすべきという助言は， クライエントの防衛反応を招く ? よって，クライエント自身が問題を明らかにし，解 決策を考え，行為していく，そのプロセスを支援す る ? クライアント-コンサルタントの対等な信頼関 係をいかに築くべきか？ 2019/11/25 30
- 31. 『組織文化とリーダーシップ』（Schein, 1985） 組織文化の３つのレベル ? 臨床の道具（Schein, 1985, 邦訳序文5頁） ? 組織のリーダーが文化を捉え，文化を変革する，その支援を行 うための理論 2019/11/25 31 人工物（artifacts） 価値（values） 基本前提 （assumptions）
- 32. 臨床の道具としてのシャイン理論の特徴 直感的に理解できるシンプルさ ? 行為の理論，行為を生み出す知識（アージリス） 〈適切な深さ〉 ? e.g. 文化は簡単には発見できない（時間と手間を かけてはじめて見出される） ? 「文化は，組織メンバーの思考や行動を規定する，深 いレベルのものだ」 ? 「文化は，深い調査を通じてのみ，読み解くことがで きる」 ? しかし，延々発見できないような底なし沼ではない ?時間と手間をかけると辿り着けるという〈深さ〉 2019/11/25 32 人工物（artifacts） 価値（values） 基本前提 （assumptions）
- 33. RQ1:ある知識が，実務家の信頼を勝ち得るのは，? いかにしてなのか？ 「他ならぬ自分自身が見出した知識である」という形式をとることによって ? 人から教えられた知識より，自分でイニシアチブを取って見つけ出した知識の方が， 信頼するだろう ? そのための〈さりげない介入〉（プロセス?コンサルテーション） 「自分自身が，苦心して見出した知識である」という形式をとることに よって ? 人は，コストをかけて見つけたものを手放しにくい ? 問題や解決策を，時間と手間をかけて見出していくこと ? 底なし沼に陥らないように，シンプルなモデルで誘導すること 2019/11/25 33
- 34. RQ2：研究者は実務家との関係において，? どのような役割を果たすべきなのか？ 「支援者（プロセス?コンサルタント）」 ? 決して「指導者」にならぬよう，細心の注意を払う 「研究者」というより「コンサルタント」 ? もちろん，支援のために様々な学術的知見は活用する ? が，あくまで目的は，研究成果を上げることではなく，実務家 の問題解決 2019/11/25 34
- 35. 2019/11/25 35 ? 以上，三者三様の経営実務への関わり方がある – どれが優れているか，ではなく，どれが状況に適合しているか – いくつかのモード（レパートリー）がありうる ? その上で，まだ別のやり方がありうるのでは？
- 36. 2019/11/25 36 ? 「われわれ研究者にとって必要なの は，調査対象者と「うまくやる」こ とではなく，ある意味で空気を読ま ずに分析結果を開示することによっ て，実践に介入することなのかもし れない」（松嶋, 2015, p. 128）
- 37. 共愉性（conviviality） conviviality ? 「人間的な相互依存のうちに実現された個的自由」（Illich, 1973, 邦訳40 頁） ? 「各人のあいだの自立的で創造的な交わり」（Illich, 1973, 邦訳39頁） ?「自立共生」（上記文献訳者?渡辺京二） ? ともに自立しながら，関わりを持つ ?「共愉性」（古瀬?廣瀬, 1996） ? ともに楽しみあう 2019/11/25 37
- 38. 共愉的関係 （本報告における）共愉的関係 ? 実務家と研究者が，それぞれ異なる目的や利益を追求しながら も，ともにいることが楽しく，創造性を刺激しあうような関係 ? 利害や関心を擦り合わせずとも，また，互いに深く理解しあわずとも （あるいは，そうであるからこそ），交流を続けることが互いにとって メリットであるような関係 ? 研究者は自身の関心の赴くままに研究ができ，そのことが，実務家に とっても役に立つという関係 2019/11/25 38
- 39. 2019/11/25 39 ? では，共愉的関係を築くには一体どうすれば？ ?私が，今日一番議論したいこと，みなさんのお力を得た いこと ? 私からは，いくつかのアイデアを
- 40. 〈圧倒的な他者〉 〈圧倒的な他者〉 ? 実務家と研究者が，互いに創造性を刺激しあうためには，互いが互いにとって〈圧倒 的な他者〉で居続けることが重要 ? 互いがまったく違う存在であるというだけでなく，互いに〈圧倒される〉ことが重要 だということ どんな時に創造性が刺激されるか？ ? よくわからないが，とにかくすごい，ひたすら圧倒される ? 「そこまでやるか」という探究 ? 〈圧倒的な他者〉とは，探究の同志である ? とりわけ，起業家と研究者の関係に向いているかも 2019/11/25 40
- 41. 2019/11/25 41 ? 組織について深くかつ刺激的に考える上 で最後に触れておかねばならないものと して，狂気がある。 ? 狂気とは，あまたの事柄を次から次へと 素早く考えたり，もっぱら一つの事のみ を考える事である。 ? 組織についてのアイディアを得んとする 者はしばしば，狂気と紙一重である。 ? これは素敵なことである，もしそれらが びっくりするようなものであれば。 – Weick, 1979, 邦訳35頁
- 42. 探究と狂気 探究の孤独 ? 何かを「そこまでやるか」と思われるくらい深く探究するのは，前人未 到の地に踏み込む，孤独な作業である 狂気と紙一重 ? こうした孤独な探究に耐えるには，ある種の狂気が必要だ ? ただし，本当に狂ってしまうと危ない ? 「狂気と紙一重」： 紙一重にとどまる，戦略的狂気 ?メタ視点が必要 2019/11/25 42
- 44. 共愉的関係というゲーム 共愉的関係の参加者には，「自分たちは共有的関係というゲームをして いるのだ」という感覚が求められる ? 「ゲームである」という醒めた視点 ? その上で，共同でこのゲームを盛り上げていくための打つ手を選択する，という こと どんな打つ手？ ? e.g. ホーソン効果を活用する ? 互いに「相手はすごいぞオーラ」を出してあげる ? 〈圧倒的な他者〉だからこそできること（利害が異なる，でも探究の同志） 2019/11/25 44
- 46. 2019/11/25 46 ? 組織の理論化に際しては，とりわけ次のことについて臆病であっ てはならない。 ? 憶測すること，おもしろさを追求すること，調和ばかりが能じゃ ないと思って見ること，擬人化や物象化すること，誇張するこ と，話をふくらますこと，上手に言い逃れること，即興を大事に すること，実証主義に代わるものを検討すること，枠組みを代え てみること，直観に訴えること，そして眠っている想像力を蘇ら せるあらゆるトリックを用いること，に大胆であれ。 – Weick, 1979, 邦訳35頁
- 47. 2019/11/25 47 ? Argyris, C. (1996). Actionable knowledge: Design Causality in the service of consequential theory, Jornal of Applied Behavioral Science, Vol. 32, No. 4, pp. 390-406. ? Argyris, C., Putnam, R. and Smith, D. M. (1985). Action Science: Concepts, Methods, and Skills for Reseach and Intervention, Jossey-Bass. ? 福本俊樹?松嶋登?古賀広志 (2014)「実証主義の科学的有用性：介入を目指す新たな科学思想としてのアクション?サイエ ンス」『日本情報経営学会誌』Vol. 34, No. 4, 59-70頁. ? 古瀬幸広?廣瀬克哉 (1996)『インターネットが変える世界』岩波書店. ? Illich, I. (1973). Tools for Conviviality, Harper & Row, (渡辺京二?渡辺梨佐訳『コンヴィヴィアリティのための道具』筑 摩書房, 2015年). ? 貴島耕平?福本俊樹?松嶋登 (2017) 「組織行動論の本流を見極める：人間関係論、組織開発、アクション?サイエンス」 『国民経済雑誌』第216巻, 第2号, 31-55頁. ? Likert, R. (1967).The Human Organization: Its Management and Value, McGraw-Hill, (三隅二不二訳『組織の行動科 学：ヒューマン?オーガニゼーションの管理と価値』ダイヤモンド社, 1968年). ? 松嶋登 (2015). 『現場の情報化: IT利用実践の組織論的研究』有斐閣. ? Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc, (清水紀彦?浜田幸雄訳『組織文化と リーダーシップ リーダーは文化をどう変革するか』ダイヤモンド社, 1989年). ? Schein, E. H. (1999). Process consultation revisited: Building the helping relationship, Addison-Wesley Longman. (稲葉元吉?尾川丈一訳『プロセスコンサルテーション 援助関係を築くこと』白桃書房, 2002年). ? Van Maanen, J., and Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization, In B. M. Staw (Ed.), Research in Organizational Behavior, 1, pp. 209-264. ? Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing, 2nd ed., McGraw-Hill.（遠田雄志訳『組織化の社会心理学 （第二版）』文眞堂，1997年.） ? Weick, K. E. (1995). Sense Making in Organizations, Sage Publications. (遠田雄志?西本直人訳『センスメーキング イン オーガニゼーションズ』文眞堂, 2001年).