2023 - TAC23 - Agile HR - Racconti dal fronte
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Nel 2020 ho avuto il piacere di essere ospite della Agile Community Torino, per raccontare come in SparkFabrik avessimo organizzato i processi di reclutamento secondo quanto appreso dalla nostra esperienza di sviluppo agile. Non ho parlato di tecnologia, ma di approcci. Non di strumenti ma di valori. Sono passati gi tre anni da quell'intervento e il nostro reparto Human Relations non ha mai smesso di innovare e sperimentare, non solo nelle fasi di recruiting ma in tutta la filiera di supporto al personale. Vi racconter嘆 cosa 竪 stato fatto per snellire, efficientare e rendere trasparente il nostro ramo. Discuteremo delle sfide ancora aperte e di alcuni elefanti nella stanza che sempre pi湛 spesso - a mio avviso - vengono ignorati nelle discussioni di questo settore. E come mio solito, non ci andr嘆 per il sottile.
2023 - TAC23 - Agile HR - Racconti dal fronte
- 1. AGILE HR Racconti dal Fronte 1
- 2. Paolo Stick Pustorino @stickgrinder Head of HR @ SparkFabrik Informatico 鍖n da piccolo, musicista e 鍖losofo della domenica. Agilista da tempi non sospetti. Mi piace far funzionare le cose.
- 3. Di che parliamo 3 Agile HR: disambiguiamo Iniziative e attivit ( carrellata!) Funziona? Crescita, delega, gerarchie
- 4. DISAMBIGUAZIONE AGILE HR: 竪 una cosa!
- 6. 6 Stiamo scoprendo modi migliori per sviluppare una cultura del posto di lavoro, facendolo in prima persona e aiutando gli altri a farlo. Attraverso questo lavoro siamo arrivati a valorizzare: reti collaborative rispetto a strutture gerarchiche; trasparenza rispetto a segretezza; adattabilit rispetto a prescrittivit; ispirazione e coinvolgimento rispetto a gestione e 鍖delizzazione; motivazione intrinseca rispetto a ricompense estrinseche; ambizione rispetto a obbligo. Agile HR manifesto
- 7. OK, ma in pratica?
- 8. Agili! Agili, giovent湛! Focus su stakeholder, valore, obiettivi, azioni
- 9. Anticipiamo la scoperta di informazioni rilevanti Riduciamo gli sprechi di tempo ed energia Riduciamo incertezze e ambiguit, migliorando la trasparenza dei processi Candidati, collaboratori e manager sanno come darci feedback in modo chiaro e costruttivo Individuiamo e indirizziamo frizioni, problematiche e impedimenti What Success looks like 9 Ci diamo pacche sulle spalle se:
- 10. RECRUITING
- 11. 11 Per non perdere tempo con colloqui inutili, come recruiter vorrei che i candidati interessati avessero da subito tutte le informazioni sullofferta. Per capire se vale la pena propormi per una posizione in SparkFabrik, come candidato, voglio conoscere le richieste, le modalit di lavoro e la RAL offerta. Valutare lopportunit
- 12. 12 Un esempio di annuncio Annunci chiari Espliciti e completi Si focalizzano sul progetto, la cultura aziendale e su ci嘆 a cui diamo priorit Le soft-skills vengono prima dei requisiti tecnici Scritti da sviluppatori Si, c竪 anche la RAL :)
- 13. 13 http://careers.sparkfabrik.com Career site Dedicato alle informazioni per i candidati Focalizzato sui nostri valori Racconta ci嘆 che siamo ma anche ci嘆 che NON siamo, in trasparenza Hub per tutte le posizioni aperte e candidature spontanee Spiega come funziona il processo di selezione
- 14. 14 http://careers.sparkfabrik.com FAQ Sezione del Career Site Sono davvero le FAQ! Le teniamo aggiornate e le ampliamo nel tempo Le mandiamo ai candidati prima del colloquio conoscitivo per snellire il colloquio
- 15. 15 http://playbook.sparkfabrik.com Company Playbook Il manuale dellazienda Riporta tutto: procedure, processi, nozioni, guide, risorse, policy, etc. interamente FOSS, disponibile su GitHub: forkate e moltiplicatelo! (e mandate PR se ci sono errori, typo o qualcosa non vi torna)
- 16. 16 Per non selezionare un candidato solo dal CV, come recruiter vorrei un assessment oggettivo del suo grado di con鍖denza con strumenti e processi chiave per la posizione. Per comprendere cosa lazienda vuole da me, come candidato, vorrei avere un elenco di ci嘆 che 竪 richiesto in pratica nel day-to-day. Vagliare le candidature
- 17. 17 Un esempio di self-assessment Self-Assessment Non ci si da un voto, si usa una scala descrittiva Ci aiuta a capire quanto il candidato si sente con鍖dente con tecnologie, strumenti e pratiche Aiuta il candidato a capire cosa ci sta a cuore A volte ci sorprende
- 18. 18 Per decidere se un candidato ha quello che ci serve, come revisore tecnico voglio valutare come opera in un contesto realistico e poter discutere di aspetti pratici del lavoro. Per non arrivare impreparato ad un colloquio tecnico, come candidato voglio sapere cosa mi aspetta e quali metro verr utilizzato per valutare la mia professionalit. Rilevare le competenze
- 19. 19 Per evitare ripensamenti da parte del candidato, come recruiter voglio essere sicuro che questi veda in SparkFabrik il posto adatto a lui. Per capire se SparkFabrik fa per me, come candidato vorrei avere unesperienza di collaborazione e porre liberamente domande durante il colloquio tecnico. Valutare il match
- 20. 20 Development Tech Challenge template Tech Challenges Pubblicamente accessibile e linkata nel PlayBook Simula un progetto vero e linterazione col cliente (GdR) Il candidato mette laccento dove vuole ma Deve rispettare DoD e criteri di accettazione Disponibile per unit dev e platform
- 21. 21 Candidato e il reviewer discutono la soluzione, ragionano sulle alternative e, fanno una sessione di peering, anche solo concettuale. Peering
- 22. 22 Se assumo questa persona per entrare nel tuo team, mi paghi da bere o mi fai trovare una testa di cavallo sul letto? Key Question
- 23. 23 Il candidato pu嘆 fare tutte le domande che ritiene opportune su SparkFabrik al suo reviewer, che 竪 tenuto a rispondere con sincerit. Contro-Assessment
- 24. ONBOARDING
- 25. TODO AUTOMATE ALL THE THINGS! 25 ALL THE THINGS!!! AUTOMATE
- 26. 26 Per non ripetere la stessa liturgia un fantastiliardo di volte come HR voglio risorse informative replicabili e comprensibili. Per processare le tante cose che certamente dovr嘆 imparare sul nuovo posto di lavoro, come new-entry voglio poter assorbire le informazioni al mio passo e tutte le volte che ne ho bisogno. Trasmettere le informazioni
- 27. 27 Mail quotidiane inviate automaticamente durante le prime due settimane di onboarding. Riprendono ed elaborano quanto appreso il primo giorno. Email Pills
- 28. 28 Abbiamo creato dei brevi video tutorial su strumenti interni quali richiesta ferie, gestione documentale, tracciamento del tempo, etc. Sono linkati nelle email pills. Video Tutorial
- 29. 29 Welcome Handbook Handbook Bigino fornito con il Welcome Kit. Racconta in breve SparkFabrik, le sue persone, le funzioni aziendali e la struttura operativa e amministrativa. Riporta risorse, storie e fondamenti della nostra cultura.
- 30. 30 Per non trovare sorprese durante fasi cruciali di lavorazione, come team leader voglio che la new-entry sia istruita su tutti i concetti, le pratiche e gli strumenti comuni a tutti i progetti. Per poter imparare i fondamentali necessari a lavorare senza intoppi in SparkFabrik, come new-entry voglio delle risorse formative e del tempo per studiare. Core skills
- 31. 31 (WIP) http://playbook.sparkfabrik.com/working-at-sparkfabrik/core-skills Core Skills Tutte le nozioni trasversali su cui serve almeno linfarinatura Budget di tempo dedicato (鍖no a 40 ore) entro il primo mese di onboarding Linee guida per assessment e de鍖nizione piano formativo
- 32. 32 Per capire come sta andando lonboarding, come team leader voglio scambiare pareri con la new-entry sui suoi primi giorni in SparkFabrik. Per evolvere ed efficientare i processi, come HR voglio scoprire se ci sono impedimenti o lacune in quanto fornito. Per sapere come sto andando, come new-entry voglio un parere strutturati dal mio team leader. Feedback
- 33. 33 +2 Settimane - 1:1 con HR Come va? Cosa non ti 竪 chiaro? Ti serve qualcosa? + 1 Mese - 1:1 con Team leader Come ti trovi col team? Scambio feedback (moderato). + 2 Mesi - Meeting con HR e Team Leader Raccolta feedback post-onboarding ( probation period). Cicli di feedback
- 34. 34 Dove sono gli accenti? Rapporto con le persone Esperienza dei valori fondamentali nel day-to-day Rilevazione competenze e necessit formative Cicli di feedback
- 36. 36 Ci diamo pacche sulle spalle se: Anticipiamo la scoperta di informazioni rilevanti Riduciamo gli sprechi di tempo ed energia Riduciamo incertezze e ambiguit, migliorando la trasparenza dei processi Candidati, collaboratori e manager sanno come darci feedback in modo chiaro e costruttivo Individuiamo e indirizziamo frizioni, problematiche e impedimenti Usiamo lo SPC: Shoulder-Patting Counter mmmmh
- 37. 37
- 38. 38
- 40. 40 Tasso di turnover (complessivo) di poco inferiore al 3% Retention
- 41. 41 Trasparenza Non dobbiamo cavare parole di bocca a nessuno. I feedback sono onesti e rilevanti. Le informazioni non vengono nascoste nemmeno in caso di problemi.
- 42. 42 No 鍖nger-pointing. Grande attenzione alla circolazione delle informazioni. Lavoro di squadra e inter-squadra visto come priorit. Teamwork
- 43. 43 Le persone sono coese e concentrate sullobiettivo. Tengono al loro lavoro e non abusano della libert che gli 竪 concessa. Commitment
- 44. 44 Alla soglia delle 50 persone, lazienda sta prendendo una nuova struttura che emerge dallosservazione e dalla razionalizzazione. Non 竪 progettata sulla carta, evolve naturalmente. Struttura emergente
- 45. 45 IT AINT MUCH BUT ITS HONEST WORK
- 46. COSA NON STA FUNZIONANDO
- 47. 47 Se pensi a produrre, non sbagli mai. Per quanto spazio e occasioni lasci allinnovazione, ti sentirai spesso rispondere Si, ma non ho tempo! Innovare 竪 faticoso
- 48. 48 Tutti desideriamo libert dazione, ma poi c竪 da organizzarsi e fare i conti con i risultati. Ogni tanto ti svegli e desideri un capo che ti dica cosa fare. Lautonomia ha un prezzo
- 49. 49 Si iniziano a intravedere diverse velocit e lemergere di subculture, non sempre convergenti. In alcune aree si 竪 persa enfasi sui valori fondanti. Diverse velocit
- 50. 50 una condizione necessaria, ma non sufficiente. Ricompense e riconoscimenti economici sono ancora il primo driver a fare la differenza. La motivazione non basta
- 51. THE NEXT BIG THING Delega, crescita, struttura
- 52. La s鍖da
- 53. 53 Impossibile osservare lintera azienda direttamente. Comunicazione sostituisce Conversazione. A una squadra grande servono posizioni chiare e uno schema per giocare le sue partite. Lato management dobbiamo trovare modi per accelerare gli esperimenti, e valutare i risultati. Creare una struttura
- 54. Cosa stiamo sbagliando? 54 Mancano deleghe chiare Ci sono priorit concorrenti (prima progetto o prima azienda?) Cadiamo nellinganno degli esperti
- 56. Principio di Peter In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire di grado 鍖no al proprio livello di incompetenza. 56
- 57. 57 Il principio di Peter 竪 sempre in agguato, a causa di una concetto del lavoro profondamente radicato. La seniority e il ruolo che una persona ha nel tessuto aziendale non si muovono sullo stesso asse. Una certa seniority 竪 necessaria per comprendere le responsabilit di un ruolo, ma fare bene il proprio mestiere non signi鍖ca saper fare tutti gli altri. Concezioni diverse
- 58. Junior Mid 12 anni Project Role Company Role Senior 2-3 anni Lead 3+ anni 58 Seniority ladder La maturazione tecnica (hard skills) garantisce crescita verticale. Richiede tempo ed esperienza. Project roles Qualit e atteggiamento (soft skills) riconosciute permettono crescita orizzontale. Richiede attitudine e carattere. Company roles Seniority e cultura permettono di ricoprire ruoli aziendali di spicco. Richiede tenure e alta professionalit. Team Leader Analyst Architect Project Manager TBD Crescere sui due assi
- 59. Junior Mid 12 anni Project Role Company Role Senior 2-3 anni Lead 3+ anni 59 Team Leader Analyst Architect Project Manager TBD Comp. variabili (obiettivi o risultati chiave) Aumento RAL Comp. variabili (obiettivi aziendali) Componenti retributive
- 60. 60 Per unazienda di servizi le prospettive di crescita dipendono da molti fattori: Disponibilit di posizioni Dimensione e accelerazione dellazienda Andamento dei progetti Visibilit sulle singole persone e capacit di percepire le loro attitudini Prospettive di crescita
- 61. 61 Crescere per嘆 dipende anche dalle persone: dal loro apporto e inclinazione dalla valutazione dei risultati dalla loro capacit di cogliere le opportunit e collocarsi nella rete sociale dentro e attorno allazienda Prospettive di crescita 2 La vendetta
- 62. Collaborare con le Operation 竪 fondamentale!
- 63. Ma non basta Dobbiamo darci qualche obiettivo!
- 64. Imparare a delegare Formare le giuste aspettative Dotare degli strumenti corretti First steps 64 Per prima cosa
- 65. 7 Delegation Levels 65 Tell: Decido e do ordini Sell: Decido ma cerco di averli a bordo Consult: Mi consulto con loro, poi decido Agree: Troviamo un consenso comune Advise: Do consigli ma decidono loro Inquire: Lascio decidere, poi mi informo Delegate: Delego interamente
- 66. CONFUSIONE Caotico Nessun vincolo Relazioni causa-effetto non conoscibili Incognite non conoscibili Completamente disaccoppiato Act Sense Respond Nuove soluzioni Complesso Vincoli abilitanti (limiti) Rel. c/e note in retrosp. non riproducibili Incognite non note Debolmente accoppiato Probe Sense Respond Soluzioni emergenti Complicato Vincoli di governo (principi) Rel. c/e note con analisi o per esperienza Incognite note Fortemente accoppiato Sense Analyze Respond Buone pratiche (scegliere quali applicare) Ordinato Fortemente vincolato (regole) Relazioni causa-effetto note Nessuna incognita Nessun grado di libert Sense Categorize Respond Best practices (applicare) 66 Cyne鍖n
- 67. CONFUSIONE Caotico Nessun vincolo Relazioni causa-effetto non conoscibili Incognite non conoscibili Completamente disaccoppiato Act Sense Respond Nuove soluzioni Complesso Vincoli abilitanti (limiti) Rel. c/e note in retrosp. non riproducibili Incognite non note Debolmente accoppiato Probe Sense Respond Soluzioni emergenti Complicato Vincoli di governo (principi) Rel. c/e note con analisi o per esperienza Incognite note Fortemente accoppiato Sense Analyze Respond Buone pratiche (scegliere quali applicare) Ordinato Fortemente vincolato (regole) Relazioni causa-effetto note Nessuna incognita Nessun grado di libert Sense Categorize Respond Best practices (applicare) SELL / CONSULT TELL ADVICE / INQUIRE DELEGATE
- 68. CONFUSIONE Caotico Nessun vincolo Relazioni causa-effetto non conoscibili Incognite non conoscibili Completamente disaccoppiato Act Sense Respond Nuove soluzioni Complesso Vincoli abilitanti (limiti) Rel. c/e note in retrosp. non riproducibili Incognite non note Debolmente accoppiato Probe Sense Respond Soluzioni emergenti Complicato Vincoli di governo (principi) Rel. c/e note con analisi o per esperienza Incognite note Fortemente accoppiato Sense Analyze Respond Buone pratiche (scegliere quali applicare) Ordinato Fortemente vincolato (regole) Relazioni causa-effetto note Nessuna incognita Nessun grado di libert Sense Categorize Respond Best practices (applicare) Team Member Sviluppatori, Designer e in generale operativi, soprattutto junior, durante lavori di produzione. Lavoro generalmente organizzato Poche incognite Risposte reperibili Obiettivi Applicare best-practice Mantenere competenze rilevanti
- 69. CONFUSIONE Caotico Nessun vincolo Relazioni causa-effetto non conoscibili Incognite non conoscibili Completamente disaccoppiato Act Sense Respond Nuove soluzioni Complesso Vincoli abilitanti (limiti) Rel. c/e note in retrosp. non riproducibili Incognite non note Debolmente accoppiato Probe Sense Respond Soluzioni emergenti Complicato Vincoli di governo (principi) Rel. c/e note con analisi o per esperienza Incognite note Fortemente accoppiato Sense Analyze Respond Buone pratiche (scegliere quali applicare) Ordinato Fortemente vincolato (regole) Relazioni causa-effetto note Nessuna incognita Nessun grado di libert Sense Categorize Respond Best practices (applicare) Project Roles Analisti, Architect, Team Leader e PM si muovono in ambiti complessi e complicati. Lavoro da organizzare Molte incognite Alcune incognite ignote Formulare proposte invece che trovare risposte Obiettivi Garantire il grado di libert per condurre esperimenti Dotare di un budget Allineare obiettivi di progetto e aziendali
- 70. CONFUSIONE Caotico Nessun vincolo Relazioni causa-effetto non conoscibili Incognite non conoscibili Completamente disaccoppiato Act Sense Respond Nuove soluzioni Complesso Vincoli abilitanti (limiti) Rel. c/e note in retrosp. non riproducibili Incognite non note Debolmente accoppiato Probe Sense Respond Soluzioni emergenti Complicato Vincoli di governo (principi) Rel. c/e note con analisi o per esperienza Incognite note Fortemente accoppiato Sense Analyze Respond Buone pratiche (scegliere quali applicare) Ordinato Fortemente vincolato (regole) Relazioni causa-effetto note Nessuna incognita Nessun grado di libert Sense Categorize Respond Best practices (applicare) Company Roles Organizzano R&D, esplorano il mercato, guidano esperimenti per emersione e convalida di nuove pratiche. Lavoro da plasmare Molte incognite ignote Formazione, ricerca, esplorazione Recupero di situazioni caotiche Obiettivi Bilanciare con attivit produttive Sostenere e rendicontare il budget Determinare autorit, reporting e canali di comunicazione Misurare i risultati
- 71. BONUS TOPIC Linganno degli esperti
- 72. 72 Lessons learned Essere esperto non signi鍖ca essere paragnosta Se chiedi una soluzione ad un esperto, in qualit di esperto, ti fornir quella che gi conosce Un innovatore 竪 un esperto nel condurre esperimenti
- 73. IN CONCLUSIONE
- 74. 74 In conclusione LAgile HR Manifesto 竪 un valido supporto valoriale, ma va messo in pratica
- 75. 75 In conclusione Quando unazienda cresce calano le occasioni di contatto. Creare struttura senza introdurre gerarchia 竪 una s鍖da seria.
- 76. 76 In conclusione Non cadiamo nelle ideologie: non tutte le speranze trovano soddisfazione. Le motivazioni vanno smascherate, i comportamenti analizzati, le ambizioni stimolate.
- 77. DOMANDE? Oggi sono in 看韓韓艶姻岳温