1. Л. 4. Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС
2. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных , которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании . При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.
3. Рассматриваемый подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.). Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании. При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы ; зачем — что — где — кто — как — когда — кому —сколько
4. Следовательно полная бизнес-модель компании — это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько» — «как» — «когда» — «кому» Полная бизнес-модель компании
5. Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает: Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать); Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто — что делает в компании и кто за что отвечает); Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что — как реализуется в компании); Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто—что—как—кому ); Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов); Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).
6. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства . Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо ; идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания; определить свойства (потребности) рынка; определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке. Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на следующем слайде
8. При разработке модели миссии компании рекомендуется: 1. Описать базис конкурентоспособности компании —совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например: для объекта — уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) для субъекта — знания и умения персонала и опыт менеджеров. Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию «могу». 2. Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию «надо».
9. 3. Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики. 4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности. 5. Оценить возможную поддержку иди противодействие общественных организаций. 6. Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию «хочу». 7. Оценить уровень возможных затрат и доходов. 8. Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на следующем слайде.
11. Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений , определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами : что получит Заказчик и части удовлетворения своих потребностей; кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании; на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы); что получит собственник и акционеры от бизнеса; что получат от бизнеса компании менеджеры; что получит от компании персонал; в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями; как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ)
12. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента . На верхнем уровне описывается логика взаимодействия участников процесса, на нижнем — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Процессные потоковые модели отвечают на вопросы кто—что—как—кому. Современное состояние экономики характеризуется переходом от традиционной функциональной модели деятельности компании, построенной на принципах разделения труда, узкой специализации и жестких иерархических структурах, к модели процессной , основанной на интеграции работ вокруг бизнес-процессов
13. Главными недостатками функционального подхода являются : разбиение технологий выполнения работы на отдельные фрагменты, иногда между собой несвязанные, которые выполняются различными структурными подразделениями; отсутствие целостного описания технологий выполнения работы; сложность увязывания простейших задач в технологию, производящую реальный товар или услугу; отсутствие ответственности за конечный результат; высокие затраты на согласование, налаживание взаимодействия, контроль и т. д.; отсутствие ориентации на клиента.
14. Процессный подход предполагает смешение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессам и, связывающими деятельность всех структурных элементов. Процессный подход позволяет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование, нерациональное использование финансовых, материальных и кадровых ресурсов. Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает : широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращение уровней принятия решений; сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
15. Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ИСО/ОПМС 9000:2000» (п. 2.4) понятие «Процессный подход» определяется как: «Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».
16. Процессная модель компании должна строиться с учетом следующих положений: 1. Верхний уровень модели должен отражать только контекст диаграммы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром. 2. На втором уровне должны быть отражены тематически сгруппированные бизнес—процессы предприятия и их взаимосвязи. 3. Каждая из деятельностей должна быть детализирована на бизнес—процессы. 4. Детализация бизнес—процессов осуществляется посредством бизнес—функций. 5. Описание элементарной бизнес-операции осуществляется с помощью миниспецификации.
17. Новая парадигма деятельности предприятия вызывает появление большого числа процессов управления, распределенных по всему предприятию, а не сосредоточенных в специализированных организационных единицах : это системы качества, бюджетирования, маркетинга и т.п. Таким образом, процессная ориентация ведет к перестройке организационной структуры, делает организационную структуру компании более «плоской», что иллюстрирует тесную связь между «вертикальным» описанием организации (как структуры распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее «горизонтальным» описанием, как системы процессов .
18. Основные элементы процессного подхода В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система — система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг . Под б изнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя . Бизнес-процесс — это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и роли .
19. В процессном подходе используются следующие ключевые роли : владелец процесса — человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом . Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения. лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества . коммуникатор — работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат . координатор процесса — работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами . Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия. участники команды — специалисты различных уровней иерархии . Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.
20. Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд : Ситуационная команда — обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда — создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер — высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ. Подготовка и формирование процессных команд включает: учебные курсы; практический тренинг по освоению методов, методик и др.; психологическое тестирование; тестирование рабочих навыков.
21. Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей . Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций . Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей . На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов. Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени; количество потребляемой продукции; длительность выполнения типовых операций.
22. При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи: 1. Идентификация всей системы «функциональных областей» и процессов компании и их взаимосвязей. 2. Выделение «ключевых» интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне. Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: внешнего — клиента или внутреннего — сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На этом этапе выбираются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия
23. Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов: 1. Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию). 2. Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции). 3. Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки. 4. Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.
24. Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода. Упрощенная модель деятельности компании
25. Основные процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа Таких процессов, при развитой деятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам : «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей». Эти этапы цепочки также достаточно стандартны (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг» на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор жизненного или уже производственного цикла.
