�ݺ�ߣ

Editor's Notes

1. gdy podwładni nie do końca wiedzą, co należy do ich zadań, a z drugiej strony pracodawcy nie znają potencjału i możliwości zatrudnionych osób o pomyłki, a w konsekwencji o konflikty, nietrudno to najczęstsza przyczyna nieporozumień; zła sieć obiegu informacji, nieodpowiedni ludzie pełniący rolę 'przekaźników', czy też dominacja komunikacji nieformalnej (plotki) nad formalną są fundamentami sporów i kłótni stosowanie metod instruktażowo-nakazowych wobec doświadczonych pracowników, coachingu wobec nowicjuszy czy np. różnych form przymusu lub siły wobec podwładnych nieodwołalnie musi skończyć się problemami aby wymagać określonych rezultatów, osoba przyjmująca zlecenie musi je dobrze i poprawnie rozumieć, musi także precyzyjnie wiedzieć kto i za co jest odpowiedzialny - w przeciwnym razie pojawią się nieuniknione błędy, a z nimi i konflikty bez posiadania jasno wyznaczonych krótko i długoterminowych celów rozwoju przedsiębiorstwa nie jest możliwe jasne wyznaczenie zasad filozofii działania firmy, jej kultury czy wymagań rozwojowych personelu, co musi doprowadzić do otwartego i ostrego konfliktu, nie mówiąc już o kryzysie każda zmiana w firmie, zwłaszcza głęboka, rodzi opór i konflikty; reorganizacja firmy, szczególnie nieoczekiwana czy niejasna w swych regułach budzi u pracowników lęk i niepokój, które owocują zwiększona liczbą waśni
2. A3- wynikają z z podziału funkcji i specjalizacji między różnymi działami organizacji lub osobami zajmującymi rózne stanowsika
3. W kulturach zorientowanych na jednostkę o wiele częściej spotkać można się z konfliktami, gdyż pracownicy nastawieni są raczej na realizacje osobistych interesów i celów (chociaż oczywiście dla dobra całej firmy) niż na współdziałanie dla dobra wszystkich i w zgodzie ze wszystkimi - często pojawia się w związku z tym rywalizacja, a w konsekwencji i spory; w kulturach kolektywistycznych najważniejsza jest współpraca, wspólne wartości i spójność zespołu, co wydatnie ogranicza ilość konfliktów Kultury o wysokim poziomie tego czynnika charakteryzuje silna hierarchia i centralizacja władzy oraz ścisła kontrola i nadzór nad wykonaniem pracy - co może sprzyjać niezadowoleniu podwładnych, a w konsekwencji kłótniom; przeciwieństwo -'demokratyczna' kultura - jest bardziej elastyczna, atmosfera jest też tam mniej napięta, dzięki czemu przepływ informacji bywa lepszy, a konflikty rzadsze (chociaż pewne niedookreślenie parametrów pracy może jednak zwrotnie uderzać w spokój grupy!) Kultury 'męskie' są bardziej 'twarde' i rywalizacyjne, podczas gdy 'kobiece' bardziej kooperacyjne i nastawione na wzajemne relacje, podobnie więc jak w przypadku wcześniejszych wymiarów również i tu te pierwsze stwarzają znacząco więcej niż drugie okazji do zaistnienia sporów i nieporozumień Organizacje dobrze tolerujące niepewność charakteryzuje dużo większa elastyczność i ogólna stabilność oraz mniejsza ilość sztywno wyznaczonych zasad niż firmy o słabej tolerancji - co może (choć nie musi!) wspomagać współpracę, a nie konflikty. O pojawianiu się konfliktów w firmie decyduje zazwyczaj wiele czynników bezpośrednio lub pośrednio związanych z kulturą organizacyjną, które wzajemnie na siebie oddziałując ukierunkowują pracowników albo na współpracę, albo właśnie na spór. Analizując sytuację w firmie warto więc zastanowić się, które z elementów wzmacniają w danym przypadku kooperacyjny, a które konfliktowy aspekt pracy.
4. Silne, negatywne emocje, stereotypy, błędy w postrzeganiu osób, zła komunikacja –mogą się pojawić nawet wtedy gdy nie ma obiektywnych warunków wywołujących konflikt Problemy wynikające z dostępem do informacji – brak potrzebnych danych, niedoinformowanie, odmienna interpretacja danych Konflikt interesów –jedna lub więcej stron próbuje zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej , dotyczy to zwykle kwestii rzeczowych- pieniądze, inne dobra Spraw proceduralnych, potrzeb psychologicznych (zaufania, sprawiedliwości, wzajemnego szacunku)
5. Technika ta pozwala dokonać analizy stosunków międzyludzkich, dzięki czemu wyodrębnić można osoby najbardziej i najmniej lubiane, pozostające względem siebie w konflikcie, a także jednostki izolowane czy najczęściej odrzucane. Technika w zarysie polega na stworzeniu i zastosowaniu krótkiego kwestionariusza składającego się z kilku pytań odnoszących się do sympatii lub antypatii wobec innych osób z grupy ('Z którymi osobami chciałbyś pracować nad jednym projektem?', 'Z którymi osobami najmniej chętnie chciałbyś pracować nad wspólnym projektem?' itp.). Wszyscy członkowie badanej grupy wypełniają kwestionariusz mając do dyspozycji i wyboru nazwiska pozostałych osób tworzących zespół. Na podstawie otrzymanych tą drogą danych możliwe jest właśnie wykreślenie socjogramu - nawet z uwzględnieniem płci i pozycji w grupie poszczególnych pracowników. Dzięki temu możliwe jest ustalenie m.in.: którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę wyborów, a więc są tzw. 'gwiazdami socjometrycznymi' którzy pracownicy byli najczęściej odrzucani czy istnieją w grupie jakieś wyraźne podziały jaka jest spoistość i integracja zespołu jaką pozycję w grupie zajmuje kierownictwo które osoby w grupie są ze sobą w stanie konfliktu które osoby są izolowane Tego typu informacje mogą oczywiście stać się podstawą dalszej analizy sytuacji z perspektywy możliwości pojawiania się konfliktów, chociaż - o czym nie można zapominać - metoda to nie pozwala na określenie realnych przyczyn pozytywnego lub negatywnego stosunku poszczególnych osób do innych członków grupy - koncentruje się ona tylko na deklaratywnych konsekwencjach, nie badając źródeł konfliktów. Ta z kolei metoda polega na przeprowadzeniu moderowanej dyskusji wśród grupy pracowników, podczas której pracownicy ci wypowiadają się na określone tematy ustosunkowując się do wypowiedzi swoich współrozmówców - co po pierwsze znów pozwala ustalić obszary zgodności i braku zgodności miedzy nimi, a po drugie może także być wskazówką co do możliwych przyczyn powstawania nieporozumień i konfliktów. Jednak podobnie jak poprzednia technika również i to narzędzie ma swoje ograniczenia - głównym, tym razem, jest niestety brak możliwości zastosowania go w większej grupie. W małych - liczących do 12-14 osób zespołach - dobrze się sprawdza i w połączeniu z wyżej wymienioną techniką socjometryczną może stanowić prostą acz skuteczną broń w walce z konfliktami organizacyjnymi i interpersonalnymi - o ile naturalnie poprawnie i w porę zostanie zastosowana!  
6. czyli osoby bezpośrednio uczestniczącej w procesie dochodzenia do porozumienia, która jest jedną ze stron konfliktu (lub stronę tę reprezentuje) i która - dzięki m.in. doświadczeniu czy znajomości tematu - może przyczynić się do wypracowania rozwiązania optymalnego dla wszystkich zaangażowanych osób (w tym także dla siebie samej) czyli osoby uczestniczącej w rozwiązywaniu sporu nie jako jedna ze stron, ale jako obserwator, którego zadaniem jest moderowanie kontaktu i tworzenie atmosfery sprzyjającej pojawianiu się porozumienia gdy zaangażowane osoby pragną porozumienia, ale nie chcą lub nie mogą bezpośrednio spotykać się ze sobą lider może pełnić rolę pośrednika między stronami, nie tyle i nie tylko skoncentrowanego na szukaniu rozwiązań, co raczej na pełnym przekazywaniu perspektywy widzenia drugiej strony. kiedy to zdecydowanie nie ma możliwości polubownego porozumienia między stronami konfliktu i kiedy jedynym rozwiązaniem okazuje się 'sąd salomonowy'; lider - jako niezależny sędzia - samodzielnie opracowuje wtedy rozwiązanie, na które zgadzają się skłóceni.