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6.Andrea Bacchetti_2°intervento_L'Impresa Agile&Mobile | 26 settembre 2013

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Pragma Management Systems S.r.l.
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Andrea Bacchetti Università di Brescia
Attenzione!  Stiamo parlando di una tecnologia dirompente, in grado di modificare il modello di business di un’azienda  Affinché i benefici siano completi, occorre definire ed attuare una precisa strategia di azione o (solo!) Il 46% dei CIO dichiara di voler modificare i flussi esistenti per facilitare l’integrazione delle soluzioni mobile* An old organization with a new system is just a more expensive old organization 1. Aspetti ORGANIZZATIVI 2. Aspetti METODOLOGICI 3. Aspetti INFORMATIVI • Processi ed attività • Persone e ruoli • Procedure • Obiettivi & Prestazioni • Database • Sistemi informativi • Applicazioni • … • Modelli di riferimento • Metodi, tecniche, algoritmi • Miglioramento continuo • … * Fonte: Accenture 2013 CIO Mobility
In teoria infatti l’ICT consente di… AUTOMATIZZARE • Le medesime attività vengono compiute con maggiore efficienza (es. barcodaggio dei materiali interni) INFORMATIZZARE • Informazioni più tempestive, complete e corrette per decisioni più rapide e migliori (es. schedulazione in tempo reale a capacità finita) TRASFORMARE • Nuove attività, prima impossibili, vengono abilitate (es. i clienti possono seguire gli ordini di produzione in tempo reale) CREARE • Generazione di un portafoglio formalizzato di competenze interne (es. master data, regole di pianificazione) Aumento della DIFFERENZIAZIONE e della COMPETITIVITÀ
Nella pratica però spesso i progetti ICT falliscono Mancanza di risorse finanziarie sufficienti Mancanza di strategia, pianificazione & project management Focalizzazione solamente sull’automazione delle attività operative Investimenti (solo) nel breve termine LA VISIONE DEGLI ACCADEMICI Problemi culturali 31% Benefici non valutabili 19% LA VISIONE DEI MANAGER I principali motivi di fallimento:  Focalizzazione sul breve termine  Mancanza di strategia  Project management inefficace Funzionalità inadatte 15% Costi eccessivi 35%
Occorre partire dai processi… Processo Input • Materiali • Componenti • Dati Obiettivi • Economici • Finanziari • Di business • … Vincoli • Economici • Finanziari • Mercato • Organizzativi • … Risorse • Umane • Infrastrutturali • Tecnologiche (ICT e macchinari) • Energia • Capitali Controlli/regole • Dati • Informazioni • Procedure • Politiche gestionali Output • Semilavorati • Prodotti • Servizi • Informazioni • Conoscenza CLIENTI
…e non (solo) dalle funzioni aziendali  In un’organizzazione di tipo funzionale, le risorse sono raggruppate in entità omogenee tra loro, dedicate allo stesso tipo di attività. o La rappresentazione per funzioni non rende conto in nessun modo di come funziona effettivamente l’azienda, ma solo di come è organizzata  I processi “attraversano” le varie funzioni. o La visione per processi sposta l’attenzione dal “chi fa che cosa” al “cosa è necessario fare”
Con il giusto approccio: Business Process Management A systematic, structured approach to analyze, improve, control, and manage processes with the aim of improving the quality of products and services Analisi dei processi Miglioramento dei processi Adeguamenti organizzativi Implementazione del cambiamento Supporto tramite strumenti ICT
Utilizzando metodologie adeguate  Mappare un processo significa costruire un modello, costituito da: o Rappresentazioni grafiche o Brevi descrizioni testuali o Dati quantitativi correlati  La rappresentazione grafica deve consentire l’identificazione di: o Le attività che vengono svolte o I trigger che attivano il processo o Le reciproche interdipendenze e le sequenze temporali o I flussi delle informazioni o Le risorse umane coinvolte o Le responsabilità sulle attività o I supporti ICT
Per perseguire un miglioramento BENEFICI TEMPO Miglioramenti radicali Miglioramenti Incrementali Miglioramenti Incrementali Business Process Improvement Cambiamento incrementale che, partendo dalla situazione esistente, si propone di individuare e migliorare i punti di debolezza Business Process Re- engineering Cambiamento radicale che supera l’assetto esistente, elaborando soluzioni totalmente innovative.
Misurandolo nel modo corretto 2.Misura delle prestazioni Obiettivi 3.Analisi degli scostamenti 4.Azioni correttive Set di indicatori Feedback Processi Risultati 1.Programmazione risultati processi Completo Preciso Tempestivo Misurabile Orientato al LP Resp. specifiche
…senza dimenticare le persone! Business dimension Identificazione necessità e opportunità Definizione del progetto Individuazione della/e soluzione/i Sviluppo di nuovi processi e sistemi Implementazione People dimension Consapevolezza necessità cambiamento Desiderio di partecipare al cambiamento Conoscenza del metodo Capacità di implementare il cambiamento Sforzo per mantenerlo nel tempo Allineamento!
6.Andrea Bacchetti_2°intervento_L'Impresa Agile&Mobile | 26 settembre 2013

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  • 2. Attenzione!  Stiamo parlando di una tecnologia dirompente, in grado di modificare il modello di business di un’azienda  Affinché i benefici siano completi, occorre definire ed attuare una precisa strategia di azione o (solo!) Il 46% dei CIO dichiara di voler modificare i flussi esistenti per facilitare l’integrazione delle soluzioni mobile* An old organization with a new system is just a more expensive old organization 1. Aspetti ORGANIZZATIVI 2. Aspetti METODOLOGICI 3. Aspetti INFORMATIVI • Processi ed attività • Persone e ruoli • Procedure • Obiettivi & Prestazioni • Database • Sistemi informativi • Applicazioni • … • Modelli di riferimento • Metodi, tecniche, algoritmi • Miglioramento continuo • … * Fonte: Accenture 2013 CIO Mobility
  • 3. In teoria infatti l’ICT consente di… AUTOMATIZZARE • Le medesime attività vengono compiute con maggiore efficienza (es. barcodaggio dei materiali interni) INFORMATIZZARE • Informazioni più tempestive, complete e corrette per decisioni più rapide e migliori (es. schedulazione in tempo reale a capacità finita) TRASFORMARE • Nuove attività, prima impossibili, vengono abilitate (es. i clienti possono seguire gli ordini di produzione in tempo reale) CREARE • Generazione di un portafoglio formalizzato di competenze interne (es. master data, regole di pianificazione) Aumento della DIFFERENZIAZIONE e della COMPETITIVITÀ
  • 4. Nella pratica però spesso i progetti ICT falliscono Mancanza di risorse finanziarie sufficienti Mancanza di strategia, pianificazione & project management Focalizzazione solamente sull’automazione delle attività operative Investimenti (solo) nel breve termine LA VISIONE DEGLI ACCADEMICI Problemi culturali 31% Benefici non valutabili 19% LA VISIONE DEI MANAGER I principali motivi di fallimento:  Focalizzazione sul breve termine  Mancanza di strategia  Project management inefficace Funzionalità inadatte 15% Costi eccessivi 35%
  • 5. Occorre partire dai processi… Processo Input • Materiali • Componenti • Dati Obiettivi • Economici • Finanziari • Di business • … Vincoli • Economici • Finanziari • Mercato • Organizzativi • … Risorse • Umane • Infrastrutturali • Tecnologiche (ICT e macchinari) • Energia • Capitali Controlli/regole • Dati • Informazioni • Procedure • Politiche gestionali Output • Semilavorati • Prodotti • Servizi • Informazioni • Conoscenza CLIENTI
  • 6. …e non (solo) dalle funzioni aziendali  In un’organizzazione di tipo funzionale, le risorse sono raggruppate in entità omogenee tra loro, dedicate allo stesso tipo di attività. o La rappresentazione per funzioni non rende conto in nessun modo di come funziona effettivamente l’azienda, ma solo di come è organizzata  I processi “attraversano” le varie funzioni. o La visione per processi sposta l’attenzione dal “chi fa che cosa” al “cosa è necessario fare”
  • 7. Con il giusto approccio: Business Process Management A systematic, structured approach to analyze, improve, control, and manage processes with the aim of improving the quality of products and services Analisi dei processi Miglioramento dei processi Adeguamenti organizzativi Implementazione del cambiamento Supporto tramite strumenti ICT
  • 8. Utilizzando metodologie adeguate  Mappare un processo significa costruire un modello, costituito da: o Rappresentazioni grafiche o Brevi descrizioni testuali o Dati quantitativi correlati  La rappresentazione grafica deve consentire l’identificazione di: o Le attività che vengono svolte o I trigger che attivano il processo o Le reciproche interdipendenze e le sequenze temporali o I flussi delle informazioni o Le risorse umane coinvolte o Le responsabilità sulle attività o I supporti ICT
  • 9. Per perseguire un miglioramento BENEFICI TEMPO Miglioramenti radicali Miglioramenti Incrementali Miglioramenti Incrementali Business Process Improvement Cambiamento incrementale che, partendo dalla situazione esistente, si propone di individuare e migliorare i punti di debolezza Business Process Re- engineering Cambiamento radicale che supera l’assetto esistente, elaborando soluzioni totalmente innovative.
  • 10. Misurandolo nel modo corretto 2.Misura delle prestazioni Obiettivi 3.Analisi degli scostamenti 4.Azioni correttive Set di indicatori Feedback Processi Risultati 1.Programmazione risultati processi Completo Preciso Tempestivo Misurabile Orientato al LP Resp. specifiche
  • 11. …senza dimenticare le persone! Business dimension Identificazione necessità e opportunità Definizione del progetto Individuazione della/e soluzione/i Sviluppo di nuovi processi e sistemi Implementazione People dimension Consapevolezza necessità cambiamento Desiderio di partecipare al cambiamento Conoscenza del metodo Capacità di implementare il cambiamento Sforzo per mantenerlo nel tempo Allineamento!