7 .üni̇te
- 2. İNSAN KAYNAKLARININ ULUSLAR ARASI BOYUTU 7.1.İnsan Kaynakları ve Çoklu İşletmeler İKY,işletmeler için ulusal boyutta önemli olduğu kadar,uluslar arası işletmeler açısından da giderek daha fazla üzerinde durulması gereken bir konudur. Son yıllarda her alanda yaşanan değişim,ekonomik,siyasal,kültürel ve toplumsal bazda önemli yapısal değişimleri gerekli kılmış,özellikle gelişen bilişim teknolojisi dünyanın hızlı globalleşmesinde en önemli etken olmuştur.
- 3. Globalleşmenin işletmeler üzerinde ortaya çıkan en önemli etkisi ise,işletmelerin faaliyetlerinde uluslar arası yönelim göstermeleri sonucunda ortaya çıkan çokuluslu işletmelerdir. Çok uluslu işletmelerin insan kaynakları yönetimi,ulusal işletmelerin insan kaynakları yönetimiyle aynı faaliyetleri içerirler ancak uygulamada değişiklikler gösterirler. Bu değişiklikler çokuluslu işletmelerin farklı coğrafyalarda ve farklı kültürlere sahip ülkelerde faaliyet göstermesinden kaynaklanır.
- 4. İKY nın globalleşmesi,en basit şekliyle mevcut insan kaynakları bilgisinin yerel temelden yabancı topraklara doğru genişlemesi olarak ifade edilir. Bu süreç genellikle iki yönde gelişmektedir; I. Yabancı ülkelerin gerçekleri ışığında yerel insan kaynağı uygulamalarının evrensellik sorununa yönelik bir girişimde bulunmaktır. II. Çok uluslu işletmeler için benzersiz insan kaynağı konuları üzerine odaklanan özel bir alan çalışmasının gelişimidir.
- 5. Bunun gerçekleşmesi için ise dünya çapında rekabetçi,etkin,yerel,düzeyde sorumlu,en kısa zaman periyodunda esnek ve uyum sağlayabilen,global düzeyde yayılmış birimlerin tümüne öğrenmeyi transfer edebilme yeteneğine sahip olmayı gerektirmektedir. Uluslar arası insan kaynakları yönetimi,dünya çapında insan kaynakları yönetimi ile ilgilenmektedir ve bunun amacı,çok uluslu işletmelerin global seviyede başarılı olabilmelerini sağlamaktır.
- 7. 7.1.1.Çokuluslu İşletmelerde İyi Bir İnsan Kaynaklarının Oluşturulmasının Nedenleri Çok uluslu işletmeler fiziksel olarak geniş bir alana yayılmışlardır.Bu nedenle herhangi bir ülke şubesindeki üst düzey yöneticisinin,ana merkezin sürekli kontrol,tavsiye ve desteğine ihtiyaç duymadan karar verebilecek güçte ve yetenekte yöneticiler arasından seçilmesi, gerekli olan en önemli unsur haline gelmiştir. Çokuluslu işletmeler için,uluslar arası yatırımlar,ürünler,pazarlar ve faaliyetler çok farklı ve yeni olabilmektedir.Üst düzey yöneticilerin ve iş görenlerin seçimi konularında bilgi sahibi olunması tercih edilmektedir.
- 8. Özellikle az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren çokuluslu işletmelerde alıştırılmak üzere alınacak ev sahibi ülke insan kaynaklarının seçimi,işe alımı,eğitimi ve geliştirilmesi diğer gelişmiş ülkedeki kadar tatmin edici olmayabilmektedir.bu nedenle,çokuluslu işletmeler,özellikle ev sahibi ülkedeki faaliyetlerinin başlangıcında kendi ülkelerinden iş gücü gönderme yoluna gitmektedir.
- 9. 7.2.Çokuluslu İşletmelerde İnsan Kaynakları Politikası Oluşturulmasında Ortaya Çıkan Problemler 7.2.1.Artan İş ve Karmaşıklık Ulusal bir işletme sadece kendi ülke sınırları içerisinde faaliyet gösterirken,avantajlı durumdadır.Oysa çok uluslu işletme,her biri diğerinden farklı düzenlemeleri olan bir çok ülkede faaliyet gösterir.
- 10. Uluslar arası çevrede faaliyet gösteren bir işletmenin insan kaynakları departmanı,yerel çevrede gerekli olmayan bir takım aktiviteler ile meşgul olmalıdır.Bunlar;uluslar arası vergilendirme,uluslar arası yeniden yerleşim ve oryantasyon,denizaşırı görevliler için yönetsel hizmetler,ev sahibi ülke hükümeti ile ilişkiler ve çeviri hizmetleri olarak sıralanabilir.
- 11. 7.2.2.Uluslararasılaşmanın Getirdiği İlave Fonksiyonlar Uluslar arası vergilendirme,uluslar arası yeniden yerleşim,yabancı ülkeye gönderilen çalışanlar için kurulması gereken yönetsel sistem,ev sahibi ülke yönetimi ile kurulması gereken ilişkiler,çalışanların oryantasyonu gibi fonksiyonlar,çokuluslu bir işletmenin insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinde ek olarak yerine getirmesi gereken fonksiyonlardan bazılarıdır.
- 12. 7.2.3.Farklı Uluslardan Oluşan Bir İşgücü Yapısı Farklı uluslardan çalışanları bünyesinde çalıştıran çokuluslu işletmede çok kültürlü bir yapı söz konusudur.Çok kültürlü bir işgücü yapısında,yönetimde denge sağlanabilmesi oldukça zordur ve en önemli görev işletmenin insan kaynakları bölümüne ve yöneticisine düşmektedir.
- 13. 7.2.4.Farklı Birçok Dilin Kullanılması Durumu Çokuluslu işletmelerin birçok ülke vatandaşından oluşan bir iş gücü yapısına sahip olmaları,dil problemini ortaya koymuştur.Bundan dolayı öncelikle çok uluslu işletmelerin insan kaynakları bölümü,çalışanlar arasında genel olarak ortak bir dil kullanımını sağlamaya çalışmalıdır.Çokuluslu işletme ortak dil konusunu gerçekleştiremediği durumlarda ise çeviri hizmetlerine başvurmalıdır.
- 14. 7.2.5.Çalışanlara Daha Fazla İlgi Gösterme Gerekliliği Bünyesinde çalıştırdıkları işgücünün özel hayatıyla daha fazla ilgilenmek zorundadır.Çünkü çok uluslu bir işletmenin farklı bir ülkede görev yapan çalışanlarına özel konularda destek sağlaması,işletmeye rekabet avantajı sağlayabilecek tek unsur halini alan yetenekli ve beceri sahibi insan kaynaklarını işletmeye kazandırmada önemli bir itici güç olmaktadır.
- 15. 7.2.6.Yerel Farklılıklar Nedeniyle Yönetime Farklı Yaklaşımlar Farklı uluslardan çalışanları barındıran çokuluslu bir işletmede,üst yönetimin farklı yönetim yaklaşımları sergilemesi de söz konusu olmaktadır.Bazı durumlarda yöneticiler yerel konular üzerinde yoğunlaşarak,uluslar arası ve yerel çevre arasındaki farkı göz ardı etmektedir.Ancak bu farklılık üzerinde önemle ve ayrıntılı bir şekilde durmak,uluslar arası İKY ihmal etmemesi gereken bir görevdir.
- 16. 7.2.7.Daha Fazla Toplumsal ve Politik Etki Gidilen ülkenin toplumsal ve ekonomik yapısı ve hükümet kararları,çok uluslu bir işletmeyi ve dolayısıyla onun insan kaynakları uygulamalarını etkileyen en önemli faktörlerdir.Özellikle birçok ülkede faaliyet gösterme nedeniyle daha fazla toplumsal ve toplumsal etkilerin söz konusu olacağı ve bunların işletmenin insan kaynaklarını önemli seviyelerde etkileyeceği muhakkaktır.
- 17. 7.2.8.Daha Fazla Riske Maruz Kalma Çokuluslu işletmeler yerel işletmelere göre daha fazla risk ve tehditlere karşı karşıyadır.Finansal ve politik risklerin yanında çokuluslu işletmeler için insan kaynakları açısından da bazı riskler söz konusudur.Her şeyden önce farklı kültürden birçok çalışanı barındıran çok uluslu işletme,bu kültürler ile örgüt kültürü arasında dengeyi sağlamak zorundadır.
- 18. 7.3.Çokuluslu İşletmelerde Kadrolama Politikaları Çokuluslu işletmeler personel seçiminde,eğitiminde,performans değerlemede ve ücretlenmede ortaya koyacakları politikalarla öne çıkacaklardır.İster ulusal olsun isterse uluslar arası,bütün işletmeler insan kaynağı ihtiyacını belirlemek,bu ihtiyaca uygun personeli işe almak içsel ve dışsal değişime uyum sağlayabilmeleri için onları eğitmek,güdülenmelerini artırmak ve personeli elde tutabilmek için iyi bir ücret sistemi kurmak zorundadır.
- 19. 7.3.1.Çokuluslu İşletmelerin Yönetici Sağlama Yöntemleri 7.3.1.1.Etnosentrizm Politikaları Etnosentrizm politikası çokuluslu işletmelerin gelişmelerinde ilk kullandıkları yaklaşımdır.Bunun nedeni başlangıç aşamasında riskleri en aza indirgemektir.
- 20. Etnosentrizm Politikalarının Nedenleri Ev sahibi ülke vatandaşlarının teknik açıdan yeterli olmayışı Organizasyonun denetiminin ve koordinasyonunun kolaylaştırılması Başarılı yöneticileri uluslar arası tecrübe ile donatarak daha üst görevlere getirme isteği Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği Ev sahibi ülkenin nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin siyasi ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olması Ana merkezin,işletmenin,ev sahibi ülkede bir yabancı imajı taşıması gerektiğine inanması Bazı işletmelerin ana ülke yöneticilerinin,o işe en uygun kişilerin kendi ülkelerinden olacağını düşünmeleri
- 21. Etnosentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmelere Sağladığı Yararlar Ana merkezin amaçlarına,politikalarına ve uygulamalarına ve yakınlık, Yeterli teknik yönetsel bilgi Ana merkez personeliyle etkin iletişim Bağlı kuruluş faaliyetleri üzerinde kolay kontrol ve koordinasyon Etnosentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmeler İçin Sakıncaları Yabancı dile,sosyo-ekonomik,politik ve yasal ortama uyum zorluğu Ülke dışına yollanan yöneticilerin seçim,eğitim,kendilerinin ve ailelerinin geçimlerinin sağlanmasının maliyetli oluşu Ev sahibi ülkenin,bağlı kuruluşun yönetiminde yerel yöneticilerin bulunması konusundaki baskıları Yönetici ailesinin çevreye uyum sorunları,özellikle çalışmayan yönetici işlerinin durumu
- 23. 7.3.1.2.Polisentrizm Politikaları Çokuluslu işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde ev sahibi ülke yerel yönetici görevlendirmesidir. Polisentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmelere Sağladığı Yararlar Dil,kültür,sosyo-ekonomik,politik,yasal çevreye ve faaliyette bulunan ülkedeki işletmecilik uygulamalarına Uygunluk Ev sahibi ülkenin isteklerine cevap verebilme Yöneticilerin işletmeye maliyetinin düşük olması Yerel yöneticilere ilerleme olanağının sağlanması sonucu bağlılığın artmasıdır.
- 24. 7.3.1.3.Geosentrizm Politikaları Geosentrizm Politikalarının Nedenleri Ana ülkeden ve sahibi ülkeden işletme için yeterli sayıda teknik uzmanlığa sahip yöneticilerin bulunmayışı Çokuluslu işletmenin diğer ülkelerdeki yönetim tekniklerinden ve uygulamalarından faydalanmak istemeleri Üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerin,faaliyet gösterilen bölgenin özelliklerini,dilini,kültürünü iyi bilmeleri Ana ülke ve ev sahibi ülke yöneticilerine yüksek maaş ödenmesi,diğer iki seçeneğe göre,üçüncü ülke vatandaşlarının,işletmeye maliyetlerinin daha düşük olması
- 25. Geosentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmelere Sağladığı Yararlar Yeterli uzmanlığa sahip yöneticiye ulaşılması, İşe en uygun personelin sağlanması Etnosentrik politikaya göre daha az maliyetli olmasıdır. 7.3.1.4.Regiosentrizm Politikaları Çokuluslu bir işletmenin bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp,yöneticilerini bu bölgeden sağlaması regiosentrizmdir.
- 26. 7.3.2.Çokuluslu İşletmelerde İşe Alma •İşletme yabancı bir yerde çalışabilecek ve etkin bir şekilde görevini yerine getirebilecek bir yöneticinin sahip olması gereken yetenek ve becerileri belirlemelidir.Bunlar yöneticinin kültür değişikliğine uyum sağlama yeteneği, yerel dili konuşabilme yeteneği,tüm fiziksel ve duyumsal sağlığı,kendine güvenebilme bağımsızlık derecesi,deneyim ve eğitim düzeyi gibi özellikleri içerir.Açıkça yerel personel bu gerekli ana ülke personeli ve üçüncü ülke personelinden daha iyi karşılayabilir.
- 27. Çokuluslu İşletmelerde Dış Görevlendirmede Başarıyı Sağlayan Unsurlar Kişisel Uyum;Ülke dışında görevli personellerden yüksek öz saygılı,yüksek öz güvenli ve iyi zihniyetli olanların dış görevlendirmede başarılı olduğu görülmüştür. Diğerlerine Uyum;İlişki geliştirilmesi ev sahibi ülke bireyleri ile uzun süreli arkadaşlıklar geliştirme yeteneğini geliştirmeye değinir. Algılama Kabiliyeti;Başka ülkelerdeki insanların davranış şekillerini anlamaya yöneliktir. Kültürel Zorluklar;Ülke dışında görevli personellerin herhangi bir görevlendirmeye nasıl uyum sağlayacağının,görev yeri ülke ile ilişkisine yönelmeyi gösterir.
- 28. Sağlık koşullarının iyi olmaması,konut sorunları ve dil zorlukları gibi birçok neden yurtdışında görevlendirmelerde başarıyı etkiler. Çokuluslu İşletmelerde Personel Seçimindeki Kişisel Özelliklerin Etkisi I. Göreve istekli olmaları, II. Göreve sadakatle bağlanmaları, III. Macerayı ve öncü olmayı sevmeleri, IV.Liderlik nitelikleri taşımaları, V. Ekonomik statülerini iyileştirmek,bilgi ve görgülerini artırmak için fırsat kabul etmeleri gerekir.
- 29. 7.4.Çokuluslu İşletmelerde Eğitim ve Geliştirme Çokuluslu işletmelerin insan kaynakları bölümü yerel ve yabancı yöneticilerin daha etkin bir şekilde görevlerini yerine getirebilmeleri için eğitim ve geliştirme programları hazırlanmalıdırlar. 7.4.1.Eğitim Yöntemleri ve Prosedürleri Standartlaşmış programları mı yoksa kendi geliştirdiği özelleştirilmiş programları mı uygulayacağıdır.Bazı eğitim türleri,eğitim verilen kuruluşlarda hazır bir şekilde alınabilir.Standartlaştırılmış programların bir üstünlüğü özelleştirilmiş olanlardan daha ucuz olmasıdır.Diğer yanda standartlaştırılmış programlar işletmenin isteklerini karşılayamaz.
- 30. Bunun sonucu olarak,çoğu eğitim ve geliştirme programları işletmelerin belirli ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiştir. 7.4.1.1.Özel Eğitim Programlarının Konuları Çevre tanıtımı Kültürel tanıtım Kültürel kaynaştırma Dil eğitimi Duyarlılık eğitimi Alan eğitimi
- 31. 7.4.1.2.Ülke Dışında Görevli Yöneticilere Verilecek Eğitimler Hill’e göre kültürel eğitim dil eğitimi ve pratik eğitimin tümü yurtdışında görevli personelin başarısızlıklarını azaltabilir. 7.4.1.2.1.Kültürel Eğitim Ev sahibi ülke kültürünü anlatmayı amaçlar.Ülke dışında görevli personelin ev sahibi ülke kültürü,tarihi,politikası,ekonomisi,inançları,iş uygulamaları konusunda eğitim almaları gerekmektedir. 7.4.1.2.2.Uyum Eğitimi Pratik eğitim,ülke dışında görevli yöneticilerin ve ailelerinin ev sahibi ülkede günlük yaşantılarını kolaylaştırmaya yardım etmeyi amaçlar. 7.4.1.2.3.Dil Eğitimi Ev sahibi ülkenin dilinde iletişim kurmaya istekli olma,yerel personel ile daha etkili iletişim kurmayı geliştirebilir.
- 32. 7.5.Çokuluslu İşletmelerde Performans Değerleme Bir işletmede çalışanların belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yetkinliklerin önceden belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi ve gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasıdır.