Lerende Organisaties (Daan Assen)
8 likes3,803 views
Introductie over Lerende Organisations gegeven voor IBO Instituut voor Bedrijfskunde.
Lerende Organisaties (Daan Assen)
- 1. De Lerende Organisatie Theorie en praktijk Soesterberg, 21 april 2008 Drs. D.T. (Daan) Assen MBA
- 2. Leerdoelen Na afloop van dit college bent u in staat om: d noodzaak voor organisaties om als Lerende Organisatie t de dk i ti lL dO i ti te opereren uit te leggen; de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven het onderscheid tussen Lerende Organisaties en organisatieleren weer te geven de belangrijkste theorie谷n op het terrein van Lerende Organisaties globaal te begrijpen en gebruiken uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en de kenmerken van Lerende Organisaties g
- 3. Programma 16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren & leerstoornissen Organisatieleren (Argyris & Sch旦n) De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge) Casus: NASA 18.00 uur: Pauze 19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties The Learning Company (Pedler) Leervermogen Analyseren (Garvin) Casus: Oticon Instrumenten voor d Lerende O It t de L d Organisatie i ti 20.00 uur: Afsluiting
- 4. Wat is een lerende organisatie? Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te cre谷ren in de g vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en concurrentievoordeel (Johnson & Scholes). Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten) faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne). Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze wensen continu vergroten, waar nieuwe d k t ti t i denkpatronen ontstaan, waar collectieve tt ll ti ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).
- 5. Uitdagingen van de 21e Eeuw Technologische innovatie Hyperconcurrentie H ti Globalisering en een globale economie Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen Ni b id l ti k i Nieuwe business modellen Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren Diversiteit en mobiliteit Demografische veranderingen Escalaties in verandering en chaos
- 6. Uitdagingen van de 21e Eeuw
- 7. Hoe leren organisaties? Externalisatie (conceptuele kennis, ( p , Impliciete Expliciete communicatie) kennis kennis Combinatie Socialisatie (systeemkennis, (ervaringen delen, ( g , communicatie, IT) mentoring) Impliciete Expliciete kennis kennis Internalisatie (operationaliseren (p kennis, leren door doen)
- 8. Hoe leren organisaties? BRON Leren van andere organisaties Extern (benchmarking) Leren door ontdekking Leerconcept Leren van eigen Zelf ervaring Leren door experimenteren Leren van andere Bedrijfsonderdelen Intern (kennismanagement) Verleden Heden Toekomst TIJD
- 9. Theoretisch fundament Basistheorie: Argyris & Sch旦n (1978): Organizational Learning Senge (1990), The Fifth Discipline Pedler (1997), The Learning Company ( ) g py Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization? Gerelateerde disciplines: Strategie & leiderschap, Kennismanagement, g p, g , Competentiemanagement, Organisatieontwikkeling, Human Resource Development, Kwaliteitsmanagement (TQM/CI), Innovatiemanagement
- 10. Organisatieleren (Argyris & Sch旦n) (Argyris Sch旦n) Organisatieleren is het proces van ontdekken en herstellen van fouten in de organisatie (Argyris, 1977)
- 11. Organisatieleren (Argyris & Sch旦n) (Argyris Sch旦n) Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en herstellen van fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven blijven. Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en herstellen van fouten, waarbij de fundamentele normen en doelen van de organisatie wijzigen ( p g j g (adaptieve organisatie). g ) Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en het vermogen tot leren binnen de organisatie subject is om b.v. leerstoornissen opheffen (duurzame organisatie).
- 12. Organisatieleren (Argyris & Sch旦n) (Argyris Sch旦n) Consequenties & veranderingen Huidig mentaal model Ontdekken Actie Nieuw mentaal Keuze model
- 13. Kritische incidenten Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen richten Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel, verontreinigde babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude, g y g, , , Space Shuttle.
- 14. Kritische incidenten Fase 1: Cultureel geaccepteerde overtuigingen Fase 2: Incubatie periode Fase 3: Aanleiding of trigger Fase 4: Gevolgen van de crisis Fase 5: Reddingsfase Fase 6: Leren
- 15. Vijfde Discipline (Senge) (Senge) Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het vak of de kunde kunde. Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste denkbeelden, denkbeelden veronderstellingen en idee谷n die gedrag sturen (mindmapping & scenarios). Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op basis van individuele visies van medewerkers. Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op g yg p basis van dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ) Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen te zien en op basis hiervan veranderingen te realiseren
- 16. Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen mijn beroep uit weinig oog voor ander posities en actoren in het systeem
- 17. Leerstoornis 2: De vijand zit buiten Externe attributie Weinig oog voor oorzaken van problemen die binnen de organisatie zelf liggen Buiten en binnen als afzonderlijke systemen
- 18. Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen Proactief is in veel gevallen reactief Problemen aanpakken voordat ze verder uitgroeien is een next best oplossing
- 19. Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen leidt de aandacht af van onderliggende gg patronen en structuren
- 20. Leerstoornis 5: Gekookte kikker Wees alert op sluipende ontwikkelingen die uiteindelijk het bedrijf te g j j gronde kunnen richten
- 21. Leerstoornis 6: Bedrieglijk leren door ervaring Ervaring geeft leereffect als consequenties worden ondervonden van beslissingen of g handelingen (leerhorizon)
- 22. Leerstoornis 7: Mythe van managementteam MT niet in staat om de leerstoornissen te verhelpen door skilled incompetence p p Slechte prestaties onder druk
- 23. Casus: Space Shutte Organisatieleren & leerstoornissen Crash van de Space Shuttle Challenger C h van de Space Shuttle Columbia Crash dS Sh ttl C l bi Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery
- 24. Casus: Space Shutte Conclusies Challenger en Columbia verongelukt door falen in het systeem van de organisatie Ruimtevluchten met tekortkomingen werden geaccepteerd (gedeelde visie) Patroon van incubatie periode is hetzelfde Management falen D k d aantall geplande ruimtevluchten Druk door t l d i t l ht Ontwerpen niet begrepen en getest door engineers (p g (persoonlijke bekwaamheid) j )
- 25. Pauze
- 26. Learning Company (Pedler) (Pedler) Strategie Lerende benadering van strategie Participatieve besluitvorming Intern gericht Structuur Extern gericht Informatief Ondersteunende Grenswerkers als Formatief accounting structuren omgevingsverkenners Interne uitwisseling Intercompany leren Beloningsfexibiliteit Leermogelijkheden Leerklimaat Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling
- 27. Leervermogen analyseren (Garvin) (Garvin) Is Yours a Learning Organization? (HBR Toolkit) Omgeving die leren ondersteunt Psychologische veiligheid Waardering van diversiteit Openheid voor nieuwe idee谷n Tijd voor reflectie j Concrete leerprocessen Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden stimuleren Leiderschap dat leren stimuleert Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie benadrukken stimuleren het leervermogen
- 28. Leervermogen analyseren (Garvin) (Garvin)
- 29. Leervermogen analyseren (Garvin) (Garvin)
- 30. Leervermogen analyseren (Garvin) (Garvin)
- 31. Casus: Oticon
- 32. Casus: Oticon Spaghetti Organisatie (hi谷rarchie doorbreken) Multi-jobs (persoonlijke b k M lti j b ( lijk bekwaamheid) h id) Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling) Papierloos k t (i f Pil kantoor (informatie snell terug t vinden) ti t te i d ) Open werkplekken Multidisciplinaire teams
- 33. Leiderschap en de lerende organisatie Openheid voor alternatieve opvattingen C 谷 van een cultuur van leren ( d Cre谷ren lt l (ondernemen, risico) ii ) Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie benadrukken Stimuleren van actief luisteren en doorvragen D r en toege en dat je iets niet weet Durven toegeven eet
- 34. Corporate University Advanced Knowledge Knowledge Training Department Backbone Factory (operational) ( ti l) (tactical) (t ti l) (strategical) ( t t i l) Efficiency Goal Alignment Competitive advantage Relation Indirect, re-active Direct, re-active Direct, pro-active to strategy Activities Coordinating training Develop and rollout Strategic innovation activities i ii llearning iinitiatives i ii i iin the corporation h i based on corporate via learning and strategy research Source: Rademakers
- 35. Corporate University strategisch Leer concept Functies, rollen, competenties Vaktechnische Persoonlijke & tactisch Organisatie- kennis & management ontwikkeling vaardigheden vaardigheden planning & logistiek leermanagement systemen g y operationeel administratie & managementinformatie
- 37. Leerinfrastructuren: formeel Learning Employees Management System Business Managers Business Catalog, Catalog Competency Resource Managers Management, Ordering, Authorisation & Tracking Virtua Corpora Univer Human al E-Learning E Learning Platform Resource Virtual Classroom, AICC/IMS/ Secure Login Information Communities, System Collaboration & Assessment ate /SCORM E-Testing Platform Internet rsity Content Management System Ontwikkeling, Opslag, Conversie & Release Management
- 38. Terugblik Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat naar aanleiding van incidenten en problemen dat leidt tot correcties of fundamentele veranderingen (reactief, verbeterend) Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie die is ingericht om leren en kennisproductie systematisch te faciliteren om daarmee concurrentievoordeel op te bouwen p (proactief, vernieuwend). Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet iedere organisatie is een lerende organisatie. Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een organisatie een L i ti Lerende O d Organisatie iis. i ti
- 39. Implementeren van de Lerende Organisatie? Wat W t gaat u t morgen anders doen?