�ݺ�ߣ

SECTION 1
Quản trị nguồn Nature of
Human
nhân lực Resource
Management

Chương 3

Hoạch định nguồn nhân
lực

PowerPoint Presentation
© 2003 Southwestern College Publishing. All rights reserved.
by Charlie Cook

Các nhân tố xác định kế hoạch nguồn nhân
lực

© 2002 Southwestern College Publishing. All rights reserved. 2–2

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực
– Tiến trình phân tích và xác định nhu cầu và sự sẵn sàng
của nguồn nhân lực đê mà tổ chức có thể đạt được mục
tiêu.
• Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng người vào,
dịch chuyển và ra khỏi tổ chức


Trách nhiệm của các bộ phận trong hoạch định nguồn nhân
lực

Figure 2–5

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực


Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

 Chiến lược nguồn nhân lực
– Cách thức được sử dụng để dự báo và quản lý cung và
cầu nguồn nhân lực.
• Cung cấp định hướng tổng quát về những cách thức mà hoạt
động nguồn nhân lực sẽ được phát triển và quản trị.

Kế hoạch chiến
lược tổng quát

Kế hoạch chiến lược
nguồn nhân lực

Các hoạt động
nguồn nhân lực

Lợi ích của hoạch định nguồn nhân lực

 Nhìn nhận tốt hơn về các vấn đề nguồn nhân lực cho các
quyết định kinh doanh
 Chi phí nguồn nhân lực ít hơn thông qua quản trị nguồn
nhân lực tốt hơn.
 Chiêu mộ chính xác hơn (về thời gian) để dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực
 Bao gồm các nhóm được bảo vệ thông qua việc gia tăng lập
kế hoạch trong lực lượng lao động đa dạng.
 Phát triển các tài năng quản trị tốt hơn


Bước 1: thu thập thông tin

 Những thông tin nào là cần thiết và tại sao?
– Môi trường bên ngoài
– Môi trường bên trong


Môi trường bên ngoài

 Các điều kiện kinh tế
 Công nghệ
 Sự cạnh tranh
 Thị trường lao động
 Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học
 Các quy định chính phủ
 Các vấn đề liên quan đến địa lý


Môi trường bên trong

 Chiến lược bên trong
 Các kế hoạch kinh doanh
 Nguồn nhân lực hiện tại
 Tỷ lệ thay thế nhân viên


Bước 2: dự báo cầu lao động
– Bao nhiêu và loại nào?
– Dài hạn và ngắn hạn.


sử dụng nhân viên bán thời gian

Source: Adapted from “”Part-Time Employment,”
(NY: The Conference Board, n.d.) vol. 6 #1.
Figure 2–7

Dư báo nhu cầu nguồn nhân lực

 Dự báo
– Sử dụng thông tin về quá khứ và hiện tại để xác định
những điều kiện mong đợi ở tương lai.
 Các phương pháp dự báo
– Phán đoán
• Ước đoán- hỏi ý kiến nhà quản trị, từ trên xuống hoặc dưới
lên
• Quy tắc ngón tay cái- sử dụng các hướng dẫn chung
• Kỹ thuật Delphi- hỏi nhóm chuyên gia
• Kỹ thuật nhóm danh nghĩa-


Dư báo nhu cầu nguồn nhân lực

 Các phương pháp dự báo
– Toán học
• Tỷ lệ hiệu suất- đơn vị do mỗi nhân viên sản xuất
• Tỷ lệ định biên- dự báo nhu cầu lao động gián tiếp
• Phân tích hồi quy thống kê
• Các mô hình mô phỏng
 Các giai đoạn dự báo
– Ngắn hạn- ít hơn 1 năm
– Trung hạn- đến 5 năm
– Dài hạn- nhiều hơn 5 năm


Các phương
pháp dự báo

Figure 2–8

Dự báo cung và cầu lao động

 Dự báo cầu nguồn nhân lực
– Ước đoán tổng nhu cầu
– Dự báo một cách cụ thể về các nhu cầu về kỹ năng qua
số lượng và loại nhân viên


Bước 3: dự báo cung nguồn nhân lực

 Dự báo cung nguồn nhân lực
– Cung bên ngoài
– Cung nội bộ


Dư báo cung nguồn nhân lực

 Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực
– Các nhân tố ảnh hưởng
• Di cư (ròng) vào một cùng, khu vực
• Các cá nhân vào và rời khỏi lực lượng lao động
• Những cá nhân tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng
• Sự thay đổi cấu trúc nguồn nhân lựcvà các vấn đề liên quan
• Dự báo kinh tế
• Phát triển kỹ thuật
• Các quy định và áp lực từ chính phủ


Đánh giá nội bộ lực lượng lao động của tổ chức

 Kiểm tra công việc và kỹ năng
– Những công việc hiện tại là gì?
– Có bao nhiêu các nhân đang thực hiện cho mỗi công
việc?
– Nền tảng của mỗi công việc?
– Những công việc nào sẽ có khi thực hiện chiến lược
tương lai của tổ chức?
– Những đặc tính của công việc?


Đánh giá nội bộ lực lượng lao động của tổ chức

 Hồ sơ tóm tắt khả năng của tổ chức
– Dự liẹu HRIS- nguồn thông tin về kiến thức, kỹ năng và
khả năng
– Các thành tố của hệ thống khả năng, năng lực của tổ
chức
• Lực lượng lao động và đặc điểm cá nhân
• Nghề nghiệp của cá nhân
• Dự liệu thành tích công việc của cá nhân


Dự báo cung và cầu nguồn nhân lực

 Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
– Tác động của đề bạt, dịch chuyển và sai thải
– Phân tích tương quan
• Sơ đồ thay thế
• Ma trận chuyển đổi (Markov matrix)

Exit Manager Supervisor Line Worker
Manager .15 .85 .00 .00.
Supervisor .10 .15 .70 .05
Line Worker .20 .00 .15 .65


Dự oáo cung nội bộ lao động cho từng đơn vị

Figure 2–9

Quản trị nguồn nhân lực,
thiếu hụt hoặc thặng dư
hụt

 Bố trí lực lượng lao động
– “thu hẹp kích cỡ”, “quy mô hợp lý”, và “giảm lực lượng
lao động” (RIF), tất cả sẽ giảm số lượng nhân viên trong
tổ chức.
– Nguyên nhân
• Sa sút kinh tế, mất thị phần
• Thay đổi về cấu trúc/ công nghệ, liên doanh liên kết, sát nhập


thiếu hút hoặc thặng dư

 Bố trí lực lượng lao động
– Những tác động tích cực
• Gia tăng khả năng cạnh tranh
• Gia tăng hiệu suất
– Tác động tiêu cực
• Sự tranh giành, đấu tranh của nguồn nhân lực
• Mất đi những kỹ năng và kinh nghiệm đặc biệt
• Mất đi sự phát triển và kỹ năng đổi mới
– Quản lý những người ở lại
• Giải thích hành động thực hiện và tương lai
• Liên quan đến việc bố trí, cơ cấu lại những người ở lại


thiếu hút hoặc thặng dư

 Các cách thu hẹp kích cỡ
– Xem xét cơ cấu
• Không thay thế nhân viên của các phòng ban và không thuê
mướn những nhân viên mới
– Cho nghỉ hưu sớm
• Đề nghị lương, phần thưởng khuyến khích nhân viên lâu năm
rời công ty sớm.
– Cho nghỉ việc (tạm ngừng sản xuất)
• Nhân viên được bố trí nghỉ phép không lương và được gọi lại
làm việc khi tình hình kinh doanh được cải thiện.
• Nhân viên được lựa chọn để tạm ngừng làm việc dựa trên cơ
sở của thâm niên hoặc thành tích hoặc kết hợp cả hai.
- Giảm thiểu giờ làm việc


Quản trị nguồn nhân lực
thặng dư

 Cách thức thu hẹp kích cỡ
– Những dịch vụ thêm cung cấp cho những nhân viên bị sa
thải để hỗ trợ và giúp đỡ họ tìm công việc mới:
• Tư vấn nghè nghiệp cá nhân
• Chuẩn bị sơ yếu lý lích và các dịch vụ đánh máy
• Các hội thảo vè phỏng vấn (trình bày kinh nghiệm)
• Trợ giúp tìm kiếm công việc mới
• Thanh toán khi hợp đồng kết thúc
• Tiếp tục trợ giúp các phục lợi y tế
• Tái đào tạo công việc


Đối phó với thu hẹp kích cỡ

 Nghiên cứu các giải pháp thay thế thu hẹp kích cỡ
 Involve those people necessary for success in the planning
for downsizing
 Develop comprehensive communications plans
 Khuyến khích, chăm sóc những người ở lại
 Outplacement pays off


Thiếu hụt lao động

 Học liên tục và tái đào tạo lực lượng lao động hiện
tại
 Chiêu mộ đổi mới
 Duy trì nhân viên hiện tại bao gồm cả những người
về hưu
 Tốc độ thay thế nhân viên thấp hơn
 Thuê mướn bên ngoài và công nhân tạm thời


Bước 5: Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

 Đo lường chẩn đoán hiệu quả nguồn nhân lực
– Chi phí nguồn nhân lực cho mỗi nhân viên
– Thù lao như là phần trăn của chi phí
– Chi phí bộ phận nguồn nhân lực như là phần trăm tổng
chi phí
– Chi phí thuê mướn
– Tỷ lệ thay thế nhân viên
– Tỷ lệ vắng mặt
– Thù lao công nhân cho mỗi nhân viên


Tổng quan về tiến
trình đánh giá
nguồn nhân lực


Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

 Kiểm tra nguồn nhân lực
– Nỗ lực nghiên cứu nhằm đánh giá trạng thái hiện tại của
quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức
– Các lĩnh vực kiểm tra:
• Tuân thủ luật pháp (e.g., EEO, OSHA, ERISA, and FMLA)
• Bản mô tả và bản chi tiết công việc hiện tại
• Tiến trình chiêu mộ và lựa chọn
• Hệ thống lương thông thường • Phúc lợi
• Sổ tay nhân viên
• Kiểm tra sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên
• Quy trình giải quyết phán nàn
• Chương trình hội nhập • Đào tạo và phát triển
• Hệ thống quản trị thành tích


Sử dụng nghiên cứu nguồn nhân lực cho đánh giá

 Nghiên cứu nguồn nhân lực
– Phân tích dữ liệu từ hồ sơ nguồn nhân lực để xác định
hiệu quả của quá khứ và hiện tại của hoạt động nguồn
nhân lực.
 Nghiên cứu sơ cấp
– Phương pháp nghiên cứu và qua đó dữ liệu được thu thập
trực tiếp cho dự án cụ thể được thực hiện.
 Nghiên cứu thứ cấp
– Phương pháp nghiên cứu sử dụng dữ liệu đã được thu
thập bởi người khác và được báo cáo trong các sách, báo
chuyên ngành hoặc các nguồn khác.


Thành tích nguồn nhân lực và Benchmarking

 Benchmarking
– So sánh việc đánh giá cụ thể dữ liệu thành tích so với
những đánh giá ở các công ty thực hiện tốt nhất
 Các tiêu chuẩn thông thường
– Tổng thù lao như là phần trăm của thu nhập ròng trước
thuế
– Phần trăm các vị trí quản lý được điền khuyết từ bên
trong
– Doanh thu cho mỗi nhân viên
– Phúc lợi như là phần trăm của chi phí lương


Thực hiện phân tích benchmarking

 Tỷ suất sinh lời(ROI)
– Tính toán chỉ ra giá trị các khoản chi cho hoạt động
nguồn nhân lực

C
ROI 
AB
A = chi phí hoạt động cho hệ thống mới hoặc hệ thống mở rộng trong giai đoạn
thời gian
B = chi phí trước đây cho việc thu hút và thực hiện
C = giá trị đạt được từ việc cải thiện hiệu suất trong giai đoạn thời gian


Tính toán thành tích kinh doanh HR

Source: Adapted from Jac Fitz-Enz, “Top 10 Calculations for Your HRIS,” HR Focus, April 1998, S-3.

Thực hiện phân tích benchmarking

 Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
– Lợi ích hoạt động ròng sau khấu trừ chi phí vốn (tỷ lệ
sinh lợi tối thiểu được yêu cầu bởi cổ đông) .
– Chi phí vốn là tiêu chuẩn để tính toán lợi ích của các hoạt
động HR.
 Phân tích lợi ích
– Phân tích và qua đó các mô hình kinh tế hoặc các mô
hình khác được xây dựng để xác định chi phí và lợi ích
liên quan đến các hoạt động HR cụ thể


�ݺ�ߣ

A7 compatibility mode__1531

More Related Content

A7 compatibility mode__1531