ABC CASH cursus Finalistentrack Gedonder in de tent
Download as PPT, PDF
0 likes733 views
CASH cursus Finalistentrack 2013 Module 'Gedonder in de tent' , problemen bij maatschappen en vakgroepen chirurgen, verzorgd door de Advies en BemiddelingsCommissie (ABCommissie) van de NVvH
ABC CASH cursus Finalistentrack Gedonder in de tent
- 1. CASH finalistentrack 28 nov 2013 St.Michielsgestel Gedonder in de tent. Waar je als chirurg niet allemaal mee te maken kunt krijgen Hajo van Bockel Coks Bosman Allan Vafi
- 2. De kosmos van de chirurgenpraktijk Raad van Bestuur Medische Staf IGZ UMCU en regio Ziekenhuis personeel Differentiatie huisartsen Verzekeraars NVvH en OMS Financi谷n pati谷nten locale politiek advieswerk Priv辿 leven thuisfront Reputatie Dynamiek binnen de maatschap Sociale matras
- 3. De maatschap/ vakgroep egalitair en democratisch operationeel geori谷nteerd cultuur van live and let live I am okay, you are okay zaken worden niet uitgesproken om de lieve vrede, worden niet belangrijk geacht. onderstroom-bovenstroom
- 4. Functioneren Communicatie Organisatie Vakinhoudelijk
- 5. Casus chaos in de maatschap I Maatschap Scherp op kwaliteit bestaat uit 7 goede chirurgen. Sedert een half jaar is de maatschap Bob kwijt, die een ernstig hartinfarct doormaakte, en nu revalideert maar waarschijnlijk niet meer terug komt. Bob regelde veel vanuit de achtergrond, had met iedereen contact, besprak terloops onder vier ogen onderlinge geschillen, matige resultaten en complicaties. Toen in het verleden problemen ontstonden over de diensten is hij de dienstlijst gaan maken en is dat sedertdien blijven doen. Hij had weinig sociale contacten of hobbies en functioneerde als vliegende keep wanneer er ook maar ergens iets nodig was.
- 6. Casus chaos in de maatschap II Al jaren wordt de maatschap alom gewaardeerd om haar harmonie en vakmanschap Piet is voorzitter en Maartje is secretaris, maar maatschapvergaderingen zijn schaars, worden slecht genotuleerd en leiden niet tot goede discussie en besluitvorming De ander maten lachen wel eens om Bob, en vinden hem een vakidioot. Bij offici谷le gelegenheden toont hij zich niet erg representatief in zijn uitingen, gedrag en uiterlijk. De andere maten zijn praktisch allemaal gewaardeerde slapers op de provinciale matras en vervullen belangrijke functies in het sociale leven.
- 7. Casus chaos in de maatschap III Formele complicatie- en necrologie-besprekingen worden niet gehouden. Het ochtend- en avond-rapport wordt door twee maten bijna nooit en door de anderen lacunair bezocht. Bob had het echter op zich genomen voor het ochtenrapport de SEH te bezoeken en voorafgaand aan OK of Poli een korte ronde op de afdeling te maken Hij wordt wel bekritiseerd op OK en Poli daar hij vaak op zich laat wachten. Zijn operatieve vaardigheid en inzet worden echter erg gewaardeerd.
- 8. Wat gebeurt er als Bob niet terug komt? Wat zijn de mogelijkheden? De overblijvers realiseren zich het belang van de functie van Bob niet. Waar leidt dit toe? De anderen realiseren zich het belang van de functie van Bob en spreken af dat zij bij toerbeurt het rondje SEH, afdelingen zullen maken. Waar leidt dit toe? Hoe moet de situatie voorafgaand aan Bobs hartinfarct beoordeeld worden?
- 9. Bob komt niet meer terug De maten houden voor het eerst sedert maanden weer een vergadering om over de ontstane vacature te beslissen Piet heeft geen agenda gemaakt omdat hij nog moest opereren. (Bob is, als laatste der Mohicanen, van alle markten thuis en vult al die functies ook in) Al gauw botsen de meningen over wat het profiel van de nieuw te benoemen collega moet zijn. De jongste maat heeft toch al moeite alle drie de aandachtsgebieden in de diensten in te vullen en stelt voor twee vacatures te stellen. Twee maten hebben net enorm ge誰nvesteerd in gigantische huizen en zijn erg blij met het zeer ruime inkomen, zijn dus tegen.
- 10. Bob komt niet meer terug Wat te doen? Er wordt nu regelmatiger vergaderd maar de vergaderingen verlopen chaotisch, de voorzitter is sterk partijdig (grote investering gedaan) en de besluiten worden niet schriftelijk vastgelegd en geaccordeerd. Na drie maanden is er nog geen besluit.
- 11. Bob komt niet terug Inmiddels zijn er klachten binnen de organisatie van de afdelingen wegens gebrek aan continu誰teit en slecht visite lopen. Tevens vier klachten bij de klachtenfunctionaris. De jongste maat krijgt twee klachten wegens slecht in de dienst geopereerde fracturen. (Iedereen doet nog steeds alles) In het ziekenhuis gaat het gerucht dat de chirurgen voor het eerst in 10 jaar ruzi谷n. De RvB bemoeit zich er mee. Hoe uit de impasse te komen?
- 12. Wat als de chaos blijft ? Hulp interne adviseur / RvB ? Mediation ? Hulp externe adviseur inroepen (ABC)? Voorwaarde: iedereen schriftelijk akkoord Adviezen zijn bindend, voorzover zij niet de rechtspositie aantasten. Als adviezen niet opgevolgd worden trekt ABC zich terug. Wat doet de ABC
- 13. Acties ABC - Communicatie - Organisatie - Vakinhoudelijk Inventarisatie problematiek Plan van aanpak Empowerment / begeleidingsCie Conflictbemiddeling/ mediation Coaching/ begeleiding / (re)organisatie Advies / evtl. teruggeven opdracht
- 14. De Problematiek waar de ABC mee te maken krijgt: Brief van de IGZ n.a.v. een calamiteit Conflict binnen de maatschap/ vakgroep Conflict met de Raad van Bestuur Vermindering kwalititeit van chirurgische dienstverlening Problemen bij de kwaliteitsvisitatie Disfunctioneren van de maatschap/ vakgroep Chirurgische maatschap uit koers en kwetsbaar; verminderd draagvlak binnen het ziekenhuis
- 16. Acties ABC Communicatie - Organisatie - inventarisatie - benchmark - begeleiding Vakinhoud - kwaliteitsvisitatie - externe expertise - training/ begeleiding gesprekken training coaching mediation
- 17. De maatschap Maatschappen en vakgroepen werken als egalitair en democratisch systeem iedereen is formeel gelijk en heeft gelijke invloed -problemen met besluitvorming, mandatering en daadkracht -reactieve patronen -managementschuw -moeizame communicatie -problemen worden niet benoemd /uitgesproken -hard op relatie, zacht op inhoud
- 18. Zakelijk Expressief Communicatiemodel Schulz von Thun Appellerend Relationeel 4 Het licht staat op groen - groen licht - ik heb haast - optrekken! - mijn vrouw kan niet rijden
- 19. Communicatiemuur Door jou bedoeld is niet door jou gezegd Door jou gezegd is niet door de ander gehoord Door de ander gehoord is niet door de ander begrepen Door de ander begrepen is niet voor de ander accoord Voor de ander accoord is niet door de ander gedaan De respons die je krijgt is een direct gevolg van de manier waarop je communiceert
- 20. De bovenstroom Altijd te laat op de poli De onderstroom Niet erkend, niet gezien Veelal niet besproken Niet benoemde problemen in de onderstroom worden in de bovenstroom uitgevochten
- 21. BELANGEN GEZAMENLIJKE - eisen beroepsgroep eisen ziekenhuis eisen vakgroeporganisatie, PERSOONLIJKE - arbeidstijd vs. vrije tijd plaats van gezin ambities, wetenschappelijk of bestuurlijk 21
- 23. Onderhandelen
- 24. Acties ABC Communicatie - Organisatie - inventarisatie - benchmark - begeleiding Vakinhoud - kwaliteitsvisitatie - externe expertise - training/ begeleiding gesprekken training coaching mediation
- 25. Hoe in deze casus uit de impasse te komen ? Verbeteren praktijkorganisatie / bovenstroom Beter vergaderen Visite lopen structureren Overdrachten Afspraken over lateraliseren 2 vacatures stellen.
- 26. Organisatie I Vergadertechnieken. Hoe kan efficient vergaderd worden ? Betrokkenheid verhogen Participatie verhogen (gespreksleider) Besluitvaardigheid verhogen (tevoren afspraken maken hoe te besluiten; besluitenlijst maken; volgende vergadering uitvoering checken) Vermogen terug te koppelen (positief prijzend; negatief niet beschuldigend)
- 27. Organisatie II Inhoudelijke communicatie Rapporten (s ochtends; s middags) Complicatiebespreking; necrologiebespreking OK, Poli, verpleging, RvB, Staf Interdisciplinair per subspecialisatie
- 28. Bob komt niet meer terug Twee excellente maten stellen ultimatum. Ook de jongste maat is niet gelukkig. Zij hebben aanbiedingen uit aangrenzend regionaal ziekenhuis: Of : organisatie en communicatie verbeteren Of : vertrek naar ander ziekenhuis Maatschap roept, mede op instigatie RvB, hulp in van alom gerespecteerde KNO-arts uit eigen ziekenhuis. Wat dient bereikt te worden?
- 29. Bob komt niet meer terug KNO arts heeft belangrijke medierende capaciteiten: Oudste maat (Peter) heeft diabetes en wil/kan geen diensten meer doen. Gaat 60% werken. Krijgt handen op elkaar voor twee vacatures Definieert in goede samenspraak met maten aandachtsgebieden Stelt de twee excellente collegae voor als voorzitter en secretaris; deze herkrijgen enthousiasme nadat bovenstaande doorbraken bereikt zijn. Wat als interne adviseur de handen niet op elkaar krijgt ?
- 30. Wat te doen als geen interne oplossing gevonden wordt? Via NVvH ABCie inschakelen ? Inventarisatie Advies, evtl. mediation Begeleidingstraject Coaching / Mentorschap
- 31. Wat in deze casus nog verder nodig voor toekomstige stabiliteit? Communicatieverbetering Visie, lange termijnbeleid en uitvoering
- 32. Belang van goede Feedback
- 33. Visie, lange termijnbeleid en uitvoering Beleidsontwikkeling; wat gaan we doen; de stip op de horizon Beleidsplannen korte termijn (1 jaar) en lange termijn (5 jaar) Jaargesprekken met voorzitter en office manager (= belangrijke functie) Gemaakte lange termijn afspraken checken Nieuwe afspraken maken; ook terugkoppelen naar maatschapsvergadering Lange termijn beleid (minstens 1x/jaar dag met daarna sociale avond)
- 34. Acties ABC Communicatie - Organisatie - inventarisatie - benchmark - begeleiding Vakinhoud - kwaliteitsvisitatie - externe expertise - training/ begeleiding De Kwaliteitsvisitatie als APK gesprekken training coaching mediation
- 35. Kwaliteit van zorg Complicatieregistratie en bespreking Necrologieverslagen en bespreking Nascholing Registratie prestatie-indicatoren Etc.
- 36. Kwaliteit van zorg Cultuur verbeteren IFMS individueel functioneren medisch specialisten 2008 OMS - Appraisal & assessment (A&A) - 360 graden multi source feedback (MSF) - CANMEDS competentiemodel volgen - IFSM systeem (niet uitkomsten!) voorwaarde herregistratie v.a. 2012
- 37. Disfunctionerende collega Aparte problematiek Reglement disfunctionerend medisch specialist (OMS) Geen zaak voor de ABC Binnenkort aparte procedure binnen de NVvH
- 38. Take home message Belang van een goede- en open communicatie Problemen tijdig signaleren en bespreekbaar maken Feedback vragen en geven Samenwerking vergt onderhoud ! Zo nodig ABC inschakelen
- 39. Lets do it 岳看乙艶岳鞄艶姻盒彫盒彫盒彫盒彫盒彫
- 42. Wat doet de ABC De Nederlandse Vereniging voor Heelkunde (NVvH) wordt benaderd met het verzoek om bij te dragen aan de oplossing van (dreigende) problemen met betrekking tot de kwaliteit van de geleverde zorg van individuele leden en/of het verband waarin zij functioneren in de vorm van bemiddeling, begeleiding en/of advisering. Het verzoek strekt tot doel de kwaliteit van de heelkundige zorg te verbeteren of te waarborgen. De Commissie KwaliteitsVisitatie van de NVvH kan bovendien in het eindadvies een aanbeveling, zwaarwegend advies of een voorwaarde geven. Hieraan kan worden voldaan door bemiddeling, begeleiding en/of advisering ten behoeve van de betreffende gevisiteerde personen.
Editor's Notes
- #2: Welkom; ABC; vereerd presentatie te mogen houden; Coks, Hajo en ik; gedonder in de tent; Aansluiting op huidige marktsituatie waarbij er nauwelijks toegang is tot een maatschap/ vakgroep; dakpanconstructies Inzicht geven in hoe conflicten binnen de vakgroep/ maatschap kunnen ontstaan;en welke rol de ABC kan spelen in een evtl. Oplossing Want waar krijg u hopelijk ;( straks mee te maken
- #3: Welcome to the jungle; het leven in een maatschap/vakgroep kent zeer vele aspecten die van invloed zijn op het functioneren als groep en het functioneren onderling De onderlinge dynamiek; meer vat op een instabiel systeem; zaken als contact met de huisartsen, relatie met de RvB, reputatie binnen de gemeenschap krijgen gewicht.
- #4: De maatschap fungeert dan als een fiets; enigszins gechargeerd heeft het de volgende karakteristieken; egalitair en democratisch; niemand is er de baas en iedereen moet beslissen, dat leidt tot een wat moeizame en trage besluitvorming; Operationeel georienteerd; alles draait om het doen, het verrichten/ veel minder om het inrichten en richten Live en let live; men laat elkaar in zijn waarde en respecteert een ieders doen en laten; Im Okay; zolang jij niet vervelend over mij doet, doe ik dat niet terug Zaken niet uitgesproken; wat eng; houden het liever gezellig Onderstroom zit in het verlengde hiervan, daar komen we nog op terug
- #5: Het functioneren van de maatschap kent 3 peilers: de communicatie, de organisatie en het uitoefenen van het vak
- #6: Laten we beginnen met een casus waarbij het e.e.a. de revue zal passeren: Bob is een centraal figuur binnen de maatschap, misschien zelfs de lijm die de maatschap communicatief en organisatorisch bijeen houdt
- #7: De organisatie is zwak; ad hoc; besluitvorming blijft achter Bob is vakinhoudelijk goed maar communiceert slecht naar buiten
- #8: De organisatie is onder de maat m.b.t. besprekingen; rapporten. Bob springt in maar komt elders te laat Operatief en inzet prima
- #9: 1.Geen bindende factor en vangnet meer m.b.t. onderlinge communicatie, SEH bespreking 2.Taakverschuiving en mogelijk tekort aan capaciteit 3.Functioneren communicatie en gezamenlijke verantwoordelijkheid berust op 1 persoon Organisatorisch functioneren onder de maat; vakinhoudelijk lijkt goed
- #10: Bob compenseert ook organisatorische tekortkomingen van de voorzitter Controverse inkomen - manpower
- #11: Wat te doen: Herstel functioneren maatschap communicatief en organisatorisch d.m.v. mankracht en dedication (bewustwording ) Geen invulling leidt tot decompensatie van de vangnetfunctie; taakverschuiving tot verlies kwaliteit zorg en productie van het belang)
- #12: Geen ruimte tot verdere differentiering m.n. problematisch tijdens de ANWdiensten Het is allemaal veel sneller bekend dan je denkt ! Wat doet de RvB; verantwoordelijkheid voor de chirurgische dienstverlening binnen het ziekenhuis -inventarisatie van de problematiek door interne Cie/ extern bureau; evtl. tijdelijk staken van bepaalde taken
- #13: Inventarisatie en dan keuze voor mediation
- #14: In het kort de mogelijke acties van de ABC: inventarisatiefase met plan van aanpak; gericht op empowerment van de chirurgengroep, daarvoor wordt een begeleidingscommissie in het leven geroepen; afhankelijk van het type conflict wordt gekozen voor een interventie, b.v. mediation/ advies arbitrage/ juridische procedure Coaching-begeleiding mentorschap kan worden geadviseerd; ter implementatie en borging van het advies werkt de ABC meestal met een wat langer begeleidingstraject De opdracht kan ook worden teruggegeven Opvallend is het sterk juridiseren van conflicten hetgeen de mogelijkheden van de ABC beperkt
- #15: Dit openbaart zich dan in de problemen waarvoor de ABC wordt ingeroepen. De maatschap laat zich overweldigen, raakt uit koers en vervalt tot een reactieve houding Op een moment dat er juist door de ziekenhuis organisatie een beroep op hen wordt gedaan om het voortouw te nemen. Chirurgen als konijnen in de koplampen, afbrokkelend draagvlak binnen de ziekenhuizorganisatie, Interne conflicten
- #16: Is er sprake van een conflict; zo ja dan in welke fase Win-win we komen er samen wel uit Win-lose hij moet een rotschop krijgen Lose-lose niets meer te verliezen; dan maar samen de afgrond in
- #17: Allereerst gesprekken ter inventarisatie van de problematiek; chirurgenmaatschap; RvB; BMS; organisatie
- #18: Hoe zit dat nog maar met zon maatschap
- #19: Ook communiceren moet je leren; elke uitgesproken boodschap heeft 4 ladingen die verschillend bedoeld- en Verschillend opgevat kunnen worden Er dus niet automatisch vanuitgaan dat bedoeld begrepen is Dus altijd navragen nooit aannemen (ANNA) En goed luisteren, samenvatten en evtl. de vraag herformuleren
- #20: Het kan op vele niveaus dus fout gaan Aan de respons kun je globaal aflezen of je goed gecommuniceerd hebt of je gecommuniceert hebt wat je bedoelde te communiceren
- #21: De bovenstroom duidt op alles wat met processen en structuur te maken heeft, De onderstroom is het domein van de gevoelens, gedachten,verborgen agendas Een krenking in het verleden kan leiden tot het structureel te laat komen op de overdracht Bespreken van de onderstroom is eng, vereist vertrouwen en een goede onderlinge relatie
- #22: Vaak is er sprake van een botsing tussen de verschillende belangen of het eenvoudig niet zien/ onderkennen van gezamenlijke belangen Veelal duidelijk bij gezamenlijke bedreigingen (of uitdagingen) ; waarde van een SWOT / beleidsexercitie
- #23: Disbalans geeft dan standpunten waaruit een impasse / conflict kan ontstaan
- #24: Als men nog in speaking terms is ga je onderhandelen waarbij naar belangen achter de standpunten wordt gezocht Ander opties zijn niet goed en beschadigen de relatie (weer noodzakelijk voor een oplossing)
- #25: Communicatie hersteld/ onderstroom in beeld gebracht/ eventuele acties Vervolgens aandacht voor de organisatie; inventarisatie van het reilen en zeilen Maatschapscontract/ reglement Damhuis etc.; motivatie en discipline Vergadertechniek; besluitvorming; sancties;
- #26: Training vergadertechnieken; schemata met discipline Differentiatieproblematiek Vacatures met aandacht voor de financiele belangen van de maten
- #27: Paar voorbeelden
- #28: Kwaliteit van de overdrachten
- #29: Consensus binnen de maatschap wat betreft het functioneren Bij niet uitbreiden afstoten van taken; kans op verlies van adherentie; negatieve spiraal Zo doormodderen problemen met de kwaliteit van zorg, continuiteit, ANW diensten; service Binnen het ZH; management taken; IGZ
- #30: Wat als het intern niet lukt: dan kan er gekozen worden voor een externe begeleiding/ mediation; sense of urgency evtl. Ingrijpen RvB; leidt dan tot juridiseren; Arbitrage uitspraak scheidsgerecht; civiele procedure
- #32: Erkennen van een gezamenlijk belang; er als groep voor gaan; belangrijke peiler onder het ziekenhuis;state of art; chirurgische dienstverlening; Aandacht communicatie op diverse niveaus Strategische beleidsontwikkeling
- #33: Als onderdeel van de communicatie het belang van een open laagdrempelige cultuur; bereidheid feedback te geven en te ontvangen; Regelmatig tussendoor en b.v. structureel op de jaarlijkse beleidsbijeenkomsten
- #34: Beleidsontwikkeling b.v. op heidagen; ondersteuning hierbij door de ZH organisatie of extern bureau Monitoren van de afspraken; checken en nakomen; Bijstellen van het beleid afhankelijk interne-externe factoren Transparante organisatie; financieel gezonde boekhouding
- #35: Derde peiler: aandacht voor vakinhoudelijke aspecten; zaak voor de Cie Kwaliteitsvisitatie nieuwe stijl; externe expertise indien nodig; Uitkomsten van zorg etc
- #36: Visitatie nieuwe stijl gebruik maken van de CANMEDS competenties; maar ook nieuwe zaken als veiligheidsmanagement, ondernemerschap
- #37: Belang van een goede transparante cultuur; aandacht voor het individueel functioneren/ spiegel voorhouden
- #38: Andere problematiek; individueel disfunctioneren niet de core business van de ABC; aparte procedure; Juridische voetangels; disfuctioneren wel een symptoom van een onderliggend maatschapsprobleem; Gezamenlijke verantwoordelijkheid, ook juridisch
- #39: Take home messages: Belang van een goede en open communicatie; tijdig aankaarten van de problemen (hiervoor ook de geeigende cultuur creeeren) Feedback kunnen geven en krijgen; regelmatig de samenwerking onderhouden checken/ APK / heidagen; z.n. ABC