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GENERAZIONE y I SURFISTI NELLA RETE E IL MONDO DEL LAVORO a cura di Daniele Boldizzoni e Maria Elena Sala Abstract della ricerca
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GENERAZIONE Y I surfisti nella rete e il mondo del lavoro Quando si affronta il tema della Generazione Y ci si riferisce ai giovani nati negli anni Ottanta, ovvero a chi in questo momento si sta affacciando sul mondo del lavoro: una Generazione cresciuta nellera dellInformation & Communication Technology, di Internet, dellI-pod e che presenta differenze significative rispetto alle generazioni che lhanno preceduta. Lingresso della Generazione Y pone in difficolt le tradizionali politiche di gestione del personale e determina la necessit di adottare logiche segmentate in tutte le fasi del ciclo di gestione: dal reclutamento alla selezione, dalla formazione alla valutazione, dai percorsi di sviluppo e carriera al sistema premiante fino alla comunicazione in unottica di employer branding. Inoltre, la presenza in azienda della Generazione Y rende pi湛 evidente il problema della gestione del mix generazionale allinterno dellorganizzazione. Lattenzione a questa problematica assume oggi una connotazione diversa rispetto al passato: i cicli tendono ad essere sempre pi湛 brevi e laccelerazione dei processi di cambiamento sociale determina un approfondirsi delle differenze di valori, atteggiamenti e comportamenti da parte dei lavoratori appartenenti alle diverse generazioni andando ad incidere fortemente sulle logiche proprie del marketing del personale. Sebbene negli ultimi anni questo tema si sia sviluppato per quanto concerne la gestione dei senior, risulta di estrema originalit unanalisi dedicata al segmento generazionale dei nati tra il 1980 ed il 1990. Partendo da queste considerazioni, la ricerca si 竪 posta come obiettivi conoscitivi la comprensione delle caratteristiche distintive della Generazione Y in termini di: aspettative nei confronti del proprio futuro; significati attribuiti al lavoro; visioni e attese nei confronti delle organizzazioni; esigenze in termini di orientamento e accompagnamento nella transizione dalla formazione al lavoro. Per rispondere a tali obiettivi si 竪 si 竪 cercato di ricostruire una fotografia della Generazione Y italiana, tratteggiandone gli elementi distintivi rispetto ai coetanei doltreoceano. Parallelamente, la ricerca ha esplorato le tendenze evolutive dei sistemi e degli strumenti di gestione delle risorse umane, in relazione allingresso della Generazione Y nel mondo del lavoro e alla necessit, da un lato, di rispondere ai bisogni specifici di questa popolazione e, dallaltro, di gestire lintegrazione fra diverse generazioni di lavoratori. La metodologia ha previsto la realizzazione di unindagine estensiva tramite la somministrazione di un questionario strutturato rivolto a una popolazione di 1.412 giovani studenti e a 68 neo-assunti in azienda, nonch辿 un ciclo di focus group che ha coinvolto 50 studenti, con il fine di approfondire alcune tematiche emerse dallindagine estensiva. Sono stati inoltre realizzati focus group con i Responsabili delle Risorse Umane di primarie imprese italiane e multinazionali, volti a condividere le evidenze
risultanti dallindagine sui giovani e a discuterne limpatto sulle politiche, i sistemi e gli strumenti di gestione e sviluppo. La ricerca si rivolge a una pluralit di attori: - giovani della Generazione Y interessati a scoprire i tratti distintivi che caratterizzano la loro Generazione rispetto a quelle precedenti e a comprendere alcuni cambiamenti in atto nel mondo del lavoro e nelle politiche di gestione delle risorse umane scoprendo logiche e prassi di funzionamento con cui si dovranno confrontare una volta entrati in azienda; - professionisti della Funzione Risorse Umane che ogni giorno sono chiamati a confrontarsi con le problematiche e le opportunit rappresentate dai giovani Yer e che si interrogano sulla necessit di mettere a punto politiche segmentate per gestire la diversit intergenerazionale; - formatori e operatori che a vario titolo si pongono come intermediari tra mondo dellistruzione e mondo delle professioni e che, soprattutto nel contesto attuale, sono portati a ripensare profondamente il proprio ruolo affinch辿 sia coerente con i cambiamenti sia sul fronte della domanda sia sul fronte dellofferta di professionalit. Le principali evidenze emerse La ricerca ha avuto la finalit specifica di ricostruire le caratteristiche distintive della Generazione Y, con particolare riferimento agli orientamenti circa il futuro e le motivazioni alla base delle scelte e delle preferenze lavorative. Un importante dato riguarda lelevato livello di omogeneit della popolazione osservata: 竪 possibile definire questa come una Generazione unisex che si presenta come un insieme compatto ed omogeneo. Infatti, dai questionari emergono risposte simili tra uomini e donne e tra giovani di aree geografiche e con percorsi universitari differenti. Questa omogeneit di orientamenti suggerisce come chiave di interpretazione la possibilit che la Generazione Y abbia abbattuto le tradizionali differenze di genere tipiche delle generazioni precedenti. Si tratta di una omogeneit riscontrabile soprattutto nelle preferenze lavorative: i giovani vivono con il mito della grande azienda multinazionale, tecnologicamente avanzata, che offre loro la possibilit di viaggiare e di crescere professionalmente. Sognano anche un ambiente di lavoro aperto e informale, in cui ci sia una relazione trasparente con il proprio capo e la possibilit di avere libero accesso a tutte le informazioni riguardanti lazienda.
Avvio di un'attivit 5,6% 9,3% imprenditoriale 10,6% Lavoro autonomo, libera professione 17,1% Lavoro in una grande 7,9% impresa italiana Lavoro in una multinazionale Lavoro in una PMI Lavoro nel settore 19,7% 29,8% pubblico Lavoro nel terzo settore Figura 1: Le preferenze dei giovani circa il futuro lavorativo Grande 79,7% Globale Regolata 82,7% 52,0% Professionale Tecnologica 85,4% 87,6% 55,8% Audace Orizzontale 67,1% 56,1% 64,2% Alla moda Flessibile 82,2% "Noi" Figura 2: Lidentikit dell'organizzazione ideale Un altro elemento che accomuna i giovani di questa Generazione 竪 lestrema focalizzazione sul presente: i giovani, infatti, concentrano i propri sforzi soprattutto nel perseguimento di obiettivi di breve, a volte brevissimo, termine. Etichette quali presentismo, hic et nunc, tutto subito sono frequentemente utilizzate dagli stessi giovani per descrivere gli orientamenti e le caratteristiche principali della propria Generazione, e la tendenza ad eludere ragionamenti ed impegni di lunga durata .
Ulteriore tratto distintivo della Generazione Y 竪 lutilizzo intensivo dei mezzi di comunicazione: i giovani Yer amano essere costantemente connessi con il mondo e vedono nelle nuove tecnologie anche una risorsa importante attraverso la quale ampliare la loro dimensione sociale e relazionale. I dati analizzati confermano il fatto che le tecnologie sono un driver fondamentale nel definire gli orientamenti di questo segmento. Si 竪 osservato, infatti, come il livello di intensit nellutilizzo dei mezzi di comunicazione e informazione produca effetti sulle loro scelte lavorative: le preferenze accordate alla grande impresa multinazionale e tecnologica aumentano proporzionalmente in base alla quantit di tempo dedicato alla fruizione di questi mezzi. Se, come si 竪 osservato, 竪 possibile definire i nati negli anni Ottanta come una Generazione unisex per quanto riguarda obiettivi ed aspirazioni, alcune variabili legate al contesto familiare o agli stili di vita portano alla luce alcune differenze. Un ruolo centrale in questo senso 竪 giocato dai genitori, in grado di influenzare o condizionare le scelte dei propri figli. La ricerca ha evidenziato come gli studenti che vivono ancora in famiglia manifestino un pi湛 marcato bisogno di sicurezza e protezione: un bisogno che, probabilmente, riflette anche le aspirazioni, le ansie e le raccomandazioni trasferite dai genitori ai figli. In generale, i genitori restano per i giovani un punto di riferimento fermo e incarnano un modello di vita basato sui valori della famiglia, del sacrificio e del lavoro. Gli Yer guardano a questo modello con riconoscenza ed ammirazione, ma al tempo stesso lo considerano distante da loro e non replicabile. Due sono le ragioni principali alla base di questa considerazione: da un lato, la minor disponibilit al sacrificio che i giovani riconoscono in se stessi rispetto ai propri genitori; dallaltro lato, il mutato contesto sociale, economico e lavorativo che non offre pi湛 la certezza di veder ripagati nel lungo periodo gli sforzi e i sacrifici di una vita. La difficolt a mettere a fuoco obiettivi di lungo periodo non intacca lottimismo prevalente da parte di questa popolazione. La Generazione Y, infatti, manifesta un approccio positivo nei confronti del futuro basato principalmente sulla confidenza nelle proprie risorse e capacit. E tuttavia un ottimismo che tende a ridimensionarsi con lingresso nel mondo del lavoro. I neo-assunti, infatti, evidenziano una visione del futuro pi湛 pessimista legata probabilmente alle difficolt che stanno vivendo nel percorso di realizzazione delle proprie aspirazioni professionali. Oltre a segnare una visione pi湛 pessimistica del futuro, lingresso nel contesto lavorativo sembra costituire un punto a partire dal quale si sviluppa una maggiore eterogeneit negli orientamenti. Ritornano le differenze di genere riscontrabili soprattutto nelle preferenze lavorative: gli uomini manifestano una crescente aspirazione verso la libera professione o verso lavvio di una propria attivit imprenditoriale, mentre le donne rimangono pi湛 fedeli al sogno della grande azienda.
Relativamente alle problematiche inerenti lingresso della Generazione Y nel mondo del lavoro, si pu嘆 osservare come le imprese si trovino nella necessit di ripensare i propri tradizionali modelli di gestione e di sviluppare un set di risposte in termini di logiche, sistemi e strumenti in linea con le caratteristiche e le aspettative di questa Generazione. Questa necessit non risponde solo ad un obiettivo conoscitivo e alla finalit di attrarre i giovani potenziali, ma 竪 frutto anche di due importanti considerazioni da parte delle imprese: - la prima 竪 che questa popolazione, che oggi si affaccia sul mondo del lavoro, 竪 quella che dovr alimentare il ricambio degli organici e i processi di innovazione organizzativa; - la seconda 竪 che questi giovani si rilevano una risorsa strategica fondamentale in virt湛 delle caratteristiche di flessibilit, apertura mentale e confidenza con le nove tecnologie, che gli sono proprie e di cui le aziende oggi hanno un grande bisogno. La consapevolezza di questa necessit ha gi portato alcune realt organizzative a sperimentare nuove soluzioni gestionali e organizzative nei confronti delle quali, tuttavia, si avverte oggi un forte bisogno di sistematizzazione e di confronto con altre aziende che vivono problematiche comuni. Per questa ragione la ricerca si 竪 proposta di sviluppare un ipotesi di modello di Human Resources Management mirato alla Generazione Y che tenesse conto delle sperimentazioni gi realizzate e che fosse frutto di un lavoro collettivo realizzato con le Aziende partner del progetto. Il modello 竪 ispirato ai principi propri del marketing del personale partendo dalla considerazione che quanto pi湛 gli organici aziendali sono caratterizzati da un elevato livello di eterogeneit culturale e generazionale, tanto pi湛 diventa necessario segmentare le politiche di gestione delle risorse umane in base ai target di riferimento. La segmentazione risponde allobiettivo di massimizzare il valore della relazione per gli individui, nel caso specifico i giovani Yer, e le aziende. Per i primi il valore 竪 rappresentato dalla possibilit di inserirsi in ambienti lavorativi maggiormente in linea con le proprie aspettative e pi湛 adatti a esaltarne le potenzialit, con conseguenti benefici in termini di motivazione e commitment nei confronti dellorganizzazione e del lavoro. Per le aziende, il valore 竪 legato alla possibilit di disporre di strumenti concreti per migliorare lefficacia dei processi di attrazione e di trattenimento di risorse strategiche per la loro capacit competitiva. Il modello 竪 strutturato lungo le classiche fasi/leve di gestione del ciclo delle risorse umane proponendo per ciascuna fase alcune possibili soluzioni, evidenziandone anche gli elementi di differenza rispetto ai modelli tradizionali. Per ciascuna fase, infatti, si 竪 partiti dallanalisi dei modelli e delle pratiche tradizionali, per poi discutere, assieme ai referenti aziendali, quali potessero essere i cambiamenti da introdurre nel caso della Generazione Y.
Dalla condivisione con i referenti aziendali 竪 emerso, infine, come lefficacia del passaggio dalla fase di progettazione del modello alla sua effettiva applicazione sia strettamente legata al ruolo agito della Direzione del Personale. Questultima, infatti, si configura come Funzione integrativa per eccellenza e istituzionalmente deputata ad assicurare il massimo di rispondenza possibile tra il sistema degli obiettivi aziendali da raggiungere e i comportamenti concretamente agiti dalle persone. La responsabilizzazione della Direzione del Personale, rispetto alla gestione dei giovani Yer, pu嘆 essere declinata lungo tre direttrici principali: - lo sviluppo di sistemi e strumenti specifici di gestione delle risorse umane, attraverso unoperazione di innovazione delle configurazioni tradizionali del ciclo di gestione; - lassistenza e il supporto consulenziale e formativo ai capi di linea che rappresentano, nella logica del marketing delle relazioni con il personale, il canale distribuivo cruciale; - la progettazione e realizzazione di una campagna di comunicazione interna, rivolta a tutti i livelli dellorganizzazione, finalizzata a creare consapevolezza e sensibilit sul tema. Si tratta nella sostanza di giocare in parallelo tre ruoli diversi esperto funzionale, consulente per la linea e agente del cambiamento coerentemente con i pi湛 recenti modelli interpretativi elaborati in letteratura, secondo i quali lefficacia e lefficienza della Funzione Risorse Umane 竪 legata proprio alla capacit di svolgere contemporaneamente diverse attivit e ruoli, secondo un mix flessibile e variabile in relazione alle necessit contingenti dellimpresa e, pi湛 precisamente, dei diversi clienti interni. --------------------------------- Il volume si inserisce allinterno del programma di ricerca permanente dellArea Giovani della Fondazione ISTUD e si aggiunge alle precedenti pubblicazioni: Dopo la laurea (2002) e I giovani e il lavoro: la ricerca di senso tra flessibilit a appartenenza (2008). La versione completa della ricerca 竪 disponibile sul sito www.istud.it Limpianto e la realizzazione della ricerca sono stati seguiti dallo Steering Committee formato da Daniele Boldizzoni dellUniversit IULM di Milano, Vincenzo Cesareo dellUniversit Cattolica del Sacro Cuore di Milano, Alessandra Lupinacci di Monster, Mauro Meda dellASFOR, Maria Caramazza ed Elena Sala della Fondazione ISTUD e Savio Zagaria di CESOP Communication, e dai rappresentanti delle aziende partner (main partners: Assicurazioni Generali, Coca-Cola Italia, Telecom Italia, Vodafone; supporting partners: Autostrade per lItalia, Brembo, Chiesi Farmaceutici, Engineering Ingegneria Informatica, Ferrero, Ikea Italia Retail) a cui va il ringraziamento degli Autori.

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  • 1. GENERAZIONE y I SURFISTI NELLA RETE E IL MONDO DEL LAVORO a cura di Daniele Boldizzoni e Maria Elena Sala Abstract della ricerca
  • 3. GENERAZIONE Y I surfisti nella rete e il mondo del lavoro Quando si affronta il tema della Generazione Y ci si riferisce ai giovani nati negli anni Ottanta, ovvero a chi in questo momento si sta affacciando sul mondo del lavoro: una Generazione cresciuta nellera dellInformation & Communication Technology, di Internet, dellI-pod e che presenta differenze significative rispetto alle generazioni che lhanno preceduta. Lingresso della Generazione Y pone in difficolt le tradizionali politiche di gestione del personale e determina la necessit di adottare logiche segmentate in tutte le fasi del ciclo di gestione: dal reclutamento alla selezione, dalla formazione alla valutazione, dai percorsi di sviluppo e carriera al sistema premiante fino alla comunicazione in unottica di employer branding. Inoltre, la presenza in azienda della Generazione Y rende pi湛 evidente il problema della gestione del mix generazionale allinterno dellorganizzazione. Lattenzione a questa problematica assume oggi una connotazione diversa rispetto al passato: i cicli tendono ad essere sempre pi湛 brevi e laccelerazione dei processi di cambiamento sociale determina un approfondirsi delle differenze di valori, atteggiamenti e comportamenti da parte dei lavoratori appartenenti alle diverse generazioni andando ad incidere fortemente sulle logiche proprie del marketing del personale. Sebbene negli ultimi anni questo tema si sia sviluppato per quanto concerne la gestione dei senior, risulta di estrema originalit unanalisi dedicata al segmento generazionale dei nati tra il 1980 ed il 1990. Partendo da queste considerazioni, la ricerca si 竪 posta come obiettivi conoscitivi la comprensione delle caratteristiche distintive della Generazione Y in termini di: aspettative nei confronti del proprio futuro; significati attribuiti al lavoro; visioni e attese nei confronti delle organizzazioni; esigenze in termini di orientamento e accompagnamento nella transizione dalla formazione al lavoro. Per rispondere a tali obiettivi si 竪 si 竪 cercato di ricostruire una fotografia della Generazione Y italiana, tratteggiandone gli elementi distintivi rispetto ai coetanei doltreoceano. Parallelamente, la ricerca ha esplorato le tendenze evolutive dei sistemi e degli strumenti di gestione delle risorse umane, in relazione allingresso della Generazione Y nel mondo del lavoro e alla necessit, da un lato, di rispondere ai bisogni specifici di questa popolazione e, dallaltro, di gestire lintegrazione fra diverse generazioni di lavoratori. La metodologia ha previsto la realizzazione di unindagine estensiva tramite la somministrazione di un questionario strutturato rivolto a una popolazione di 1.412 giovani studenti e a 68 neo-assunti in azienda, nonch辿 un ciclo di focus group che ha coinvolto 50 studenti, con il fine di approfondire alcune tematiche emerse dallindagine estensiva. Sono stati inoltre realizzati focus group con i Responsabili delle Risorse Umane di primarie imprese italiane e multinazionali, volti a condividere le evidenze
  • 4. risultanti dallindagine sui giovani e a discuterne limpatto sulle politiche, i sistemi e gli strumenti di gestione e sviluppo. La ricerca si rivolge a una pluralit di attori: - giovani della Generazione Y interessati a scoprire i tratti distintivi che caratterizzano la loro Generazione rispetto a quelle precedenti e a comprendere alcuni cambiamenti in atto nel mondo del lavoro e nelle politiche di gestione delle risorse umane scoprendo logiche e prassi di funzionamento con cui si dovranno confrontare una volta entrati in azienda; - professionisti della Funzione Risorse Umane che ogni giorno sono chiamati a confrontarsi con le problematiche e le opportunit rappresentate dai giovani Yer e che si interrogano sulla necessit di mettere a punto politiche segmentate per gestire la diversit intergenerazionale; - formatori e operatori che a vario titolo si pongono come intermediari tra mondo dellistruzione e mondo delle professioni e che, soprattutto nel contesto attuale, sono portati a ripensare profondamente il proprio ruolo affinch辿 sia coerente con i cambiamenti sia sul fronte della domanda sia sul fronte dellofferta di professionalit. Le principali evidenze emerse La ricerca ha avuto la finalit specifica di ricostruire le caratteristiche distintive della Generazione Y, con particolare riferimento agli orientamenti circa il futuro e le motivazioni alla base delle scelte e delle preferenze lavorative. Un importante dato riguarda lelevato livello di omogeneit della popolazione osservata: 竪 possibile definire questa come una Generazione unisex che si presenta come un insieme compatto ed omogeneo. Infatti, dai questionari emergono risposte simili tra uomini e donne e tra giovani di aree geografiche e con percorsi universitari differenti. Questa omogeneit di orientamenti suggerisce come chiave di interpretazione la possibilit che la Generazione Y abbia abbattuto le tradizionali differenze di genere tipiche delle generazioni precedenti. Si tratta di una omogeneit riscontrabile soprattutto nelle preferenze lavorative: i giovani vivono con il mito della grande azienda multinazionale, tecnologicamente avanzata, che offre loro la possibilit di viaggiare e di crescere professionalmente. Sognano anche un ambiente di lavoro aperto e informale, in cui ci sia una relazione trasparente con il proprio capo e la possibilit di avere libero accesso a tutte le informazioni riguardanti lazienda.
  • 5. Avvio di un'attivit 5,6% 9,3% imprenditoriale 10,6% Lavoro autonomo, libera professione 17,1% Lavoro in una grande 7,9% impresa italiana Lavoro in una multinazionale Lavoro in una PMI Lavoro nel settore 19,7% 29,8% pubblico Lavoro nel terzo settore Figura 1: Le preferenze dei giovani circa il futuro lavorativo Grande 79,7% Globale Regolata 82,7% 52,0% Professionale Tecnologica 85,4% 87,6% 55,8% Audace Orizzontale 67,1% 56,1% 64,2% Alla moda Flessibile 82,2% "Noi" Figura 2: Lidentikit dell'organizzazione ideale Un altro elemento che accomuna i giovani di questa Generazione 竪 lestrema focalizzazione sul presente: i giovani, infatti, concentrano i propri sforzi soprattutto nel perseguimento di obiettivi di breve, a volte brevissimo, termine. Etichette quali presentismo, hic et nunc, tutto subito sono frequentemente utilizzate dagli stessi giovani per descrivere gli orientamenti e le caratteristiche principali della propria Generazione, e la tendenza ad eludere ragionamenti ed impegni di lunga durata .
  • 6. Ulteriore tratto distintivo della Generazione Y 竪 lutilizzo intensivo dei mezzi di comunicazione: i giovani Yer amano essere costantemente connessi con il mondo e vedono nelle nuove tecnologie anche una risorsa importante attraverso la quale ampliare la loro dimensione sociale e relazionale. I dati analizzati confermano il fatto che le tecnologie sono un driver fondamentale nel definire gli orientamenti di questo segmento. Si 竪 osservato, infatti, come il livello di intensit nellutilizzo dei mezzi di comunicazione e informazione produca effetti sulle loro scelte lavorative: le preferenze accordate alla grande impresa multinazionale e tecnologica aumentano proporzionalmente in base alla quantit di tempo dedicato alla fruizione di questi mezzi. Se, come si 竪 osservato, 竪 possibile definire i nati negli anni Ottanta come una Generazione unisex per quanto riguarda obiettivi ed aspirazioni, alcune variabili legate al contesto familiare o agli stili di vita portano alla luce alcune differenze. Un ruolo centrale in questo senso 竪 giocato dai genitori, in grado di influenzare o condizionare le scelte dei propri figli. La ricerca ha evidenziato come gli studenti che vivono ancora in famiglia manifestino un pi湛 marcato bisogno di sicurezza e protezione: un bisogno che, probabilmente, riflette anche le aspirazioni, le ansie e le raccomandazioni trasferite dai genitori ai figli. In generale, i genitori restano per i giovani un punto di riferimento fermo e incarnano un modello di vita basato sui valori della famiglia, del sacrificio e del lavoro. Gli Yer guardano a questo modello con riconoscenza ed ammirazione, ma al tempo stesso lo considerano distante da loro e non replicabile. Due sono le ragioni principali alla base di questa considerazione: da un lato, la minor disponibilit al sacrificio che i giovani riconoscono in se stessi rispetto ai propri genitori; dallaltro lato, il mutato contesto sociale, economico e lavorativo che non offre pi湛 la certezza di veder ripagati nel lungo periodo gli sforzi e i sacrifici di una vita. La difficolt a mettere a fuoco obiettivi di lungo periodo non intacca lottimismo prevalente da parte di questa popolazione. La Generazione Y, infatti, manifesta un approccio positivo nei confronti del futuro basato principalmente sulla confidenza nelle proprie risorse e capacit. E tuttavia un ottimismo che tende a ridimensionarsi con lingresso nel mondo del lavoro. I neo-assunti, infatti, evidenziano una visione del futuro pi湛 pessimista legata probabilmente alle difficolt che stanno vivendo nel percorso di realizzazione delle proprie aspirazioni professionali. Oltre a segnare una visione pi湛 pessimistica del futuro, lingresso nel contesto lavorativo sembra costituire un punto a partire dal quale si sviluppa una maggiore eterogeneit negli orientamenti. Ritornano le differenze di genere riscontrabili soprattutto nelle preferenze lavorative: gli uomini manifestano una crescente aspirazione verso la libera professione o verso lavvio di una propria attivit imprenditoriale, mentre le donne rimangono pi湛 fedeli al sogno della grande azienda.
  • 7. Relativamente alle problematiche inerenti lingresso della Generazione Y nel mondo del lavoro, si pu嘆 osservare come le imprese si trovino nella necessit di ripensare i propri tradizionali modelli di gestione e di sviluppare un set di risposte in termini di logiche, sistemi e strumenti in linea con le caratteristiche e le aspettative di questa Generazione. Questa necessit non risponde solo ad un obiettivo conoscitivo e alla finalit di attrarre i giovani potenziali, ma 竪 frutto anche di due importanti considerazioni da parte delle imprese: - la prima 竪 che questa popolazione, che oggi si affaccia sul mondo del lavoro, 竪 quella che dovr alimentare il ricambio degli organici e i processi di innovazione organizzativa; - la seconda 竪 che questi giovani si rilevano una risorsa strategica fondamentale in virt湛 delle caratteristiche di flessibilit, apertura mentale e confidenza con le nove tecnologie, che gli sono proprie e di cui le aziende oggi hanno un grande bisogno. La consapevolezza di questa necessit ha gi portato alcune realt organizzative a sperimentare nuove soluzioni gestionali e organizzative nei confronti delle quali, tuttavia, si avverte oggi un forte bisogno di sistematizzazione e di confronto con altre aziende che vivono problematiche comuni. Per questa ragione la ricerca si 竪 proposta di sviluppare un ipotesi di modello di Human Resources Management mirato alla Generazione Y che tenesse conto delle sperimentazioni gi realizzate e che fosse frutto di un lavoro collettivo realizzato con le Aziende partner del progetto. Il modello 竪 ispirato ai principi propri del marketing del personale partendo dalla considerazione che quanto pi湛 gli organici aziendali sono caratterizzati da un elevato livello di eterogeneit culturale e generazionale, tanto pi湛 diventa necessario segmentare le politiche di gestione delle risorse umane in base ai target di riferimento. La segmentazione risponde allobiettivo di massimizzare il valore della relazione per gli individui, nel caso specifico i giovani Yer, e le aziende. Per i primi il valore 竪 rappresentato dalla possibilit di inserirsi in ambienti lavorativi maggiormente in linea con le proprie aspettative e pi湛 adatti a esaltarne le potenzialit, con conseguenti benefici in termini di motivazione e commitment nei confronti dellorganizzazione e del lavoro. Per le aziende, il valore 竪 legato alla possibilit di disporre di strumenti concreti per migliorare lefficacia dei processi di attrazione e di trattenimento di risorse strategiche per la loro capacit competitiva. Il modello 竪 strutturato lungo le classiche fasi/leve di gestione del ciclo delle risorse umane proponendo per ciascuna fase alcune possibili soluzioni, evidenziandone anche gli elementi di differenza rispetto ai modelli tradizionali. Per ciascuna fase, infatti, si 竪 partiti dallanalisi dei modelli e delle pratiche tradizionali, per poi discutere, assieme ai referenti aziendali, quali potessero essere i cambiamenti da introdurre nel caso della Generazione Y.
  • 8. Dalla condivisione con i referenti aziendali 竪 emerso, infine, come lefficacia del passaggio dalla fase di progettazione del modello alla sua effettiva applicazione sia strettamente legata al ruolo agito della Direzione del Personale. Questultima, infatti, si configura come Funzione integrativa per eccellenza e istituzionalmente deputata ad assicurare il massimo di rispondenza possibile tra il sistema degli obiettivi aziendali da raggiungere e i comportamenti concretamente agiti dalle persone. La responsabilizzazione della Direzione del Personale, rispetto alla gestione dei giovani Yer, pu嘆 essere declinata lungo tre direttrici principali: - lo sviluppo di sistemi e strumenti specifici di gestione delle risorse umane, attraverso unoperazione di innovazione delle configurazioni tradizionali del ciclo di gestione; - lassistenza e il supporto consulenziale e formativo ai capi di linea che rappresentano, nella logica del marketing delle relazioni con il personale, il canale distribuivo cruciale; - la progettazione e realizzazione di una campagna di comunicazione interna, rivolta a tutti i livelli dellorganizzazione, finalizzata a creare consapevolezza e sensibilit sul tema. Si tratta nella sostanza di giocare in parallelo tre ruoli diversi esperto funzionale, consulente per la linea e agente del cambiamento coerentemente con i pi湛 recenti modelli interpretativi elaborati in letteratura, secondo i quali lefficacia e lefficienza della Funzione Risorse Umane 竪 legata proprio alla capacit di svolgere contemporaneamente diverse attivit e ruoli, secondo un mix flessibile e variabile in relazione alle necessit contingenti dellimpresa e, pi湛 precisamente, dei diversi clienti interni. --------------------------------- Il volume si inserisce allinterno del programma di ricerca permanente dellArea Giovani della Fondazione ISTUD e si aggiunge alle precedenti pubblicazioni: Dopo la laurea (2002) e I giovani e il lavoro: la ricerca di senso tra flessibilit a appartenenza (2008). La versione completa della ricerca 竪 disponibile sul sito www.istud.it Limpianto e la realizzazione della ricerca sono stati seguiti dallo Steering Committee formato da Daniele Boldizzoni dellUniversit IULM di Milano, Vincenzo Cesareo dellUniversit Cattolica del Sacro Cuore di Milano, Alessandra Lupinacci di Monster, Mauro Meda dellASFOR, Maria Caramazza ed Elena Sala della Fondazione ISTUD e Savio Zagaria di CESOP Communication, e dai rappresentanti delle aziende partner (main partners: Assicurazioni Generali, Coca-Cola Italia, Telecom Italia, Vodafone; supporting partners: Autostrade per lItalia, Brembo, Chiesi Farmaceutici, Engineering Ingegneria Informatica, Ferrero, Ikea Italia Retail) a cui va il ringraziamento degli Autori.