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AFFARI_&_FINANZA_23-02-2015

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Roberto Mircoli
Roberto Mircoli
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30 23 FEBBRAIO 2015 Privateequity,managerpiùricchimarischiano FilippoSantelli Non è per tutti. Bisogna saper mediare tra un investitore fi- nanziario, che vuole vedere ritorni a breve,eun’aziendaabituataaunage- stionetradizionale,spessofamiliare.E accettare un pacchetto retributivo ri- schioso,conunafortecomponentele- gata ai risultati. Eppure per i manager italiani, in un mercato ancora blocca- to,ilprivateequityrappresentaun’op- portunità in crescita. I numeri di Aifi, l’associazionedisettore,loconferma- no: nel primo semestre del 2014 il va- lore delle operazioni chiuse dai fondi ha toccato i due miliardi di euro, cifra che non si vedeva da tempo. E la se- condapartedell’anno,idatiarriveran- noabreve,èstataanchepiùscoppiet- tante. «Da una parte c’è molta liqui- dità, dall’altra un gruppo consistente dipiccoleemedieimpresecongrande potenziale di crescita», dice Carlo Ca- porale, 43 anni, senior director per l’I- talia di Wyser, società di GiGroup che si occupa di reclutamento di profili manageriali. La prima cosa che fanno i private equity, una volta acquisito il controllo di una società, è nominare nuovivertici.Eperiprofessionistiche accettano la sfida, casi come Yoox e Moncler lo dimostrano, i guadagni possonoesseremoltoconsistenti. «Pernoilasoliditàdelmanagement è un elemento decisivo», conferma il 57enne Stefano Romiti, amministra- toredelegatodelfondoAntares,cheha partecipazioni di minoranza nell’im- presadiattrezzaturemedicaliEurocli- nic e nella piattaforma di streaming Chili Tv. «Prima di investire in una so- cietàpretendiamochecolmieventua- lilacune».Leprofessionalitàchepiùdi frequente un private equity inserisce sonoilCfo,ilresponsabiledelcontrol- lo,eilCeo,l’amministratoredelegato, conprofilimoltodoversisecondoilti- podioperazione.Nelcasodiunturna- round, una azienda che ha bisogno di raddrizzare i conti, la scelta cade su fi- gureamministrative.Perleoperazioni diespansioneinvecesicercanomana- ger di estrazione commerciale, con esperienzanelsettoreecontattiinter- nazionali. È il caso di Roberto Mircoli, 46 anni, amministratore delegato di Eco4Cloud,unospinoffdelCnrcheha sviluppato un software per il rispar- mioenergeticodeigrandidatacenter. Quando i venture Principia e Dpixel hannoinvestitonellasocietàglihanno propostodidiventarneamministrato- redelegato:«Uscivoda13annidiespe- rienza in Cisco - racconta - da ultimo comeresponsabiledeidatacenterper l’Europa. C’era una proprietà intellet- tuale,deicapitali,iohoportatoilterzo elemento:unpianodibusiness». La difficoltà, per il manager, è tutta nelcreareunequilibriotrafondatorie investitori. A maggior in un’azienda tradizionale, che a differenza di una startupportaconséun’ereditàdipro- cedure consolidate: «Il dirigente si muove tra l’incudine e il martello, de- veavereunagrandecapacitànegozia- le», dice Romiti. «Per questo c’è biso- gno di personalità forti e con un back- groundsolido».Quellesoftskillschesi imparano all’interno delle grandi aziende.Maanchelacapacitàdiadat- tarsiauncontestodiversodaquellodi una multinazionale: «Bisogna entrare in punta di piedi, senza essere autori- tari - sostiene Gaetano Riccio - coin- volgere i dipendenti nel processo di cambiamento». Manager 51enne con unalungaesperienzanelsettoredeiri- cambi automobilistici, Riccio è stato dal 2012 al 2014 amministratore dele- gatodiEurolites,piccolaaziendadifa- riefanalisucuiavevainvestitoilfondo Opera. Quasi sempre i private equity hanno una squadra di manager di fi- ducia nel proprio network. In questo caso, come capita quando scommet- tono in un segmento di mercato mol- to specifico, erano passati attraverso unheadhunter.Ricciodefiniscelasua esperienza «in chiaroscuro». In parte per le condizioni iniziali dell’azienda, molto indebitata per una precedente operazione di acquisizione a leva. In parte per l’atteggiamento del fondo: «Non seguiva da vicino l’evoluzione delpianoindustriale,succedequando unprivateequityhatroppepartecipa- zioniinportafoglio.Elaprospettivadi breve periodo può essere un ostacolo quando c’è bisogno di operazioni complesse, come per esempio una ri- capitalizzazione». È parte del rischio, molto alto, che i manager che lavorano per un fondo devono accettare. E che si riflette an- che nella composizione torta retribu- tiva.Comemostraunrecenterappor- todiWyser,perquestidirigentilapar- te fissa rappresenta in media meno dellametàdellabustapagacomplessi- va. «La componente variabile, sia sot- to forma di cash che di stock option, è molto elevata rispetto ai vertici delle multinazionali», nota Carlo Caporale. «Lo deve essere, per compensare an- che la discontinuità di carriera che un incaricoatempocomporta».Spessoal dirigente si richiede anche di coinve- stire nel capitale, legando ancora di più il suo ritorno finale ai risultati del- l’azienda.«Bisognasposareunalogica daimprenditore»,concludeCaporale. «Piùdasociochedadipendente» © RIPRODUZIONE RISERVATA Nel grafico in basso, i principali canali di reclutamento dei dirigenti del settore del private equity [ L’OSSERVATORIO ] Nella prima metà dell’anno scorso la raccolta è cresciuta del 167% Un tessuto di Pmi che ha resistito alla crisi. Con un potenziale di crescita ancora inespresso, specie sui mercati esteri. È soprattuto a questi campioncini del made in Italy che guardano i fondi di private equity, tricolori e stranieri. I dati dell’Aifi mostrano per la prima metà del 2014 un trend positivo sia nella raccolta, cresciuta del 167% rispetto allo stesso periodo del 2013, sia nell’ammontare degli investimenti, saliti del 34% a un 1.890 milioni di euro. Una ripresa confermata anche dai primi dati sul secondo semestre. A fine novembre il Private equity monitor dell’Università Liuc registrava 80 operazioni, 20 in più rispetto all’intero anno precedente. (f. sant.) LEPROFESSIONALITÀCHEPIÙDI FREQUENTEVENGONOINSERITE SONOILCHIEFFINANCIALOFFICER, ILRESPONSABILEDELCONTROLLOE ILCEO,CONPROFILIMOLTODIVERSI SECONDOILTIPODIOPERAZIONE lavoro &professioni 36 PER CENTO Sonoiricorsitributari chesecondoilpresidentedel ConsiglionazionaleforenseGuido Alpa,vedonovincereilcontribuente Nel grafico a destra, le caratteristiche più richieste ai manager che si cimentano nelle società di private quity © RIPRODUZIONE RISERVATA

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  • 1. 30 23 FEBBRAIO 2015 Privateequity,managerpiùricchimarischiano FilippoSantelli Non è per tutti. Bisogna saper mediare tra un investitore fi- nanziario, che vuole vedere ritorni a breve,eun’aziendaabituataaunage- stionetradizionale,spessofamiliare.E accettare un pacchetto retributivo ri- schioso,conunafortecomponentele- gata ai risultati. Eppure per i manager italiani, in un mercato ancora blocca- to,ilprivateequityrappresentaun’op- portunità in crescita. I numeri di Aifi, l’associazionedisettore,loconferma- no: nel primo semestre del 2014 il va- lore delle operazioni chiuse dai fondi ha toccato i due miliardi di euro, cifra che non si vedeva da tempo. E la se- condapartedell’anno,idatiarriveran- noabreve,èstataanchepiùscoppiet- tante. «Da una parte c’è molta liqui- dità, dall’altra un gruppo consistente dipiccoleemedieimpresecongrande potenziale di crescita», dice Carlo Ca- porale, 43 anni, senior director per l’I- talia di Wyser, società di GiGroup che si occupa di reclutamento di profili manageriali. La prima cosa che fanno i private equity, una volta acquisito il controllo di una società, è nominare nuovivertici.Eperiprofessionistiche accettano la sfida, casi come Yoox e Moncler lo dimostrano, i guadagni possonoesseremoltoconsistenti. «Pernoilasoliditàdelmanagement è un elemento decisivo», conferma il 57enne Stefano Romiti, amministra- toredelegatodelfondoAntares,cheha partecipazioni di minoranza nell’im- presadiattrezzaturemedicaliEurocli- nic e nella piattaforma di streaming Chili Tv. «Prima di investire in una so- cietàpretendiamochecolmieventua- lilacune».Leprofessionalitàchepiùdi frequente un private equity inserisce sonoilCfo,ilresponsabiledelcontrol- lo,eilCeo,l’amministratoredelegato, conprofilimoltodoversisecondoilti- podioperazione.Nelcasodiunturna- round, una azienda che ha bisogno di raddrizzare i conti, la scelta cade su fi- gureamministrative.Perleoperazioni diespansioneinvecesicercanomana- ger di estrazione commerciale, con esperienzanelsettoreecontattiinter- nazionali. È il caso di Roberto Mircoli, 46 anni, amministratore delegato di Eco4Cloud,unospinoffdelCnrcheha sviluppato un software per il rispar- mioenergeticodeigrandidatacenter. Quando i venture Principia e Dpixel hannoinvestitonellasocietàglihanno propostodidiventarneamministrato- redelegato:«Uscivoda13annidiespe- rienza in Cisco - racconta - da ultimo comeresponsabiledeidatacenterper l’Europa. C’era una proprietà intellet- tuale,deicapitali,iohoportatoilterzo elemento:unpianodibusiness». La difficoltà, per il manager, è tutta nelcreareunequilibriotrafondatorie investitori. A maggior in un’azienda tradizionale, che a differenza di una startupportaconséun’ereditàdipro- cedure consolidate: «Il dirigente si muove tra l’incudine e il martello, de- veavereunagrandecapacitànegozia- le», dice Romiti. «Per questo c’è biso- gno di personalità forti e con un back- groundsolido».Quellesoftskillschesi imparano all’interno delle grandi aziende.Maanchelacapacitàdiadat- tarsiauncontestodiversodaquellodi una multinazionale: «Bisogna entrare in punta di piedi, senza essere autori- tari - sostiene Gaetano Riccio - coin- volgere i dipendenti nel processo di cambiamento». Manager 51enne con unalungaesperienzanelsettoredeiri- cambi automobilistici, Riccio è stato dal 2012 al 2014 amministratore dele- gatodiEurolites,piccolaaziendadifa- riefanalisucuiavevainvestitoilfondo Opera. Quasi sempre i private equity hanno una squadra di manager di fi- ducia nel proprio network. In questo caso, come capita quando scommet- tono in un segmento di mercato mol- to specifico, erano passati attraverso unheadhunter.Ricciodefiniscelasua esperienza «in chiaroscuro». In parte per le condizioni iniziali dell’azienda, molto indebitata per una precedente operazione di acquisizione a leva. In parte per l’atteggiamento del fondo: «Non seguiva da vicino l’evoluzione delpianoindustriale,succedequando unprivateequityhatroppepartecipa- zioniinportafoglio.Elaprospettivadi breve periodo può essere un ostacolo quando c’è bisogno di operazioni complesse, come per esempio una ri- capitalizzazione». È parte del rischio, molto alto, che i manager che lavorano per un fondo devono accettare. E che si riflette an- che nella composizione torta retribu- tiva.Comemostraunrecenterappor- todiWyser,perquestidirigentilapar- te fissa rappresenta in media meno dellametàdellabustapagacomplessi- va. «La componente variabile, sia sot- to forma di cash che di stock option, è molto elevata rispetto ai vertici delle multinazionali», nota Carlo Caporale. «Lo deve essere, per compensare an- che la discontinuità di carriera che un incaricoatempocomporta».Spessoal dirigente si richiede anche di coinve- stire nel capitale, legando ancora di più il suo ritorno finale ai risultati del- l’azienda.«Bisognasposareunalogica daimprenditore»,concludeCaporale. «Piùdasociochedadipendente» © RIPRODUZIONE RISERVATA Nel grafico in basso, i principali canali di reclutamento dei dirigenti del settore del private equity [ L’OSSERVATORIO ] Nella prima metà dell’anno scorso la raccolta è cresciuta del 167% Un tessuto di Pmi che ha resistito alla crisi. Con un potenziale di crescita ancora inespresso, specie sui mercati esteri. È soprattuto a questi campioncini del made in Italy che guardano i fondi di private equity, tricolori e stranieri. I dati dell’Aifi mostrano per la prima metà del 2014 un trend positivo sia nella raccolta, cresciuta del 167% rispetto allo stesso periodo del 2013, sia nell’ammontare degli investimenti, saliti del 34% a un 1.890 milioni di euro. Una ripresa confermata anche dai primi dati sul secondo semestre. A fine novembre il Private equity monitor dell’Università Liuc registrava 80 operazioni, 20 in più rispetto all’intero anno precedente. (f. sant.) LEPROFESSIONALITÀCHEPIÙDI FREQUENTEVENGONOINSERITE SONOILCHIEFFINANCIALOFFICER, ILRESPONSABILEDELCONTROLLOE ILCEO,CONPROFILIMOLTODIVERSI SECONDOILTIPODIOPERAZIONE lavoro &professioni 36 PER CENTO Sonoiricorsitributari chesecondoilpresidentedel ConsiglionazionaleforenseGuido Alpa,vedonovincereilcontribuente Nel grafico a destra, le caratteristiche più richieste ai manager che si cimentano nelle società di private quity © RIPRODUZIONE RISERVATA