șĘșĘߣ

șĘșĘߣShare a Scribd company logo

Agil projektledning de laval

‱
‱
K
Knowit_TM

Presentation av Peter Wallin, Knowit pÄ Knowits frukostseminarium om Agil projektledning 3/6 2013

1 of 15
Case Study – DeLaval Projektledning i en agil organisation Knowit frukostseminarium, 3 juni 2013
Peter Wallin ‱ Knowit (2012 ->) ‱ Projektledning, produktledning, agil förĂ€ndringsledning, i linje- och projektorganisationer. AnstĂ€llning/uppdrag hos; – Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl. – DeLaval ‱ Program Manager pĂ„ DeLavals mjukvarufabrik ‱ PĂ„ DeLaval frĂ„n april 2012 -> 2
DeLaval ‱ DeLaval utvecklar och sĂ€ljer produkter och system för mjölkbönder i hela vĂ€rden 3
TvĂ„ steg framĂ„t – i arbetet att införa en agil organisation ‱ 2010 / 2011 – En första transformation av DeLaval’s mjukvaruorganisation, frĂ„n “vattenfall” till agilt, dĂ€r agila team skapas för att iterativt driva ett större utvecklingsprojekt ‱ FrĂ„n januari 2012 till idag – AgilförĂ€ndringen blir mer genomgripande i organisationen, mer linjemĂ€ssig, och stöder fler projekt 4
Senaste steget i rĂ€tt riktning hos DeLaval ‱ Etablera en allenarĂ„dande portföljstyrning, för hela företaget, som sĂ€kerstĂ€ller rĂ€tt fokus till rĂ€tt projekt ‱ Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsĂ€ttningar för sina leveranser ‱ LĂ€gg mer fokus pĂ„ kravhanteringen, i rĂ€tt tid ‱ Förankra och marknadsför förĂ€ndringsarbetet i fler delar inom företaget. Var transparent, lĂ„ngsiktig och konsekvent 5
Införande av ett D&E SW Program ‱ Huvudprojektet omvandlas till ett mjukvaruprogram, i ”linjeform” ‱ Fokus flyttas frĂ„n ’innehĂ„ll’ till tid och kvalitet ‱ Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt till företagets direktörer 6
Program vs. projekt hos DeLaval ‱ Projekten (PL) stĂ„r för koordinering, helhetssyn, affĂ€rsvĂ€rdessĂ€kring och lĂ„ngsiktig planering av leveranser, samt levererar dem, till marknaden ‱ Programmet fokuserar pĂ„ den nĂ„got tristare (?) kontinuiteten, kompetens- och kunskapssĂ€kringen, plattformsunderhĂ„llet, bakĂ„tkompatibiliteten, k valitetssĂ€kringen och den lĂ„ngsiktiga hĂ„llbarheten, utan att behöva relatera till fasta marknadsfönster ‱ Programmet levererar regelbundet en marknadsmĂ€ssig, bakĂ„tkompatibel ’one track’-version, helt fristĂ„ende frĂ„n leveransprojekten. 7
PLs arbete i samklang med programmet ‱ Projektledarrollen i allmĂ€nhet – PL frikopplas helt frĂ„n resurshanteringen, och i viss mĂ„n kvalitetssĂ€kringen, till förmĂ„n för mer fokus pĂ„ projektstyrning och kravhantering – PL Ă€gnar mer av sin tid Ă„t kommunikation ”utĂ„t” mot referensgrupper, intressenter och kund, samt sĂ€kerstĂ€ller kontinuerlig kontroll av leverans mot affĂ€rsvĂ€rde 8
PLs arbete i samklang med programmet ‱ i synnerhet – PL agerar produktĂ€garrollen i scrumteamet – PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet – PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering av teamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr pĂ„ detta sĂ€tt leverabelns utformning, i synk med sina intressenters krav om affĂ€rsnytta – PL tar ett steg tillbaka, nĂ€r det gĂ€ller teamens planering och resurshantering, men hjĂ€lper till att undanröja externa hinder för teamets (sin) leverans 9
PLs arbete i samklang med programmet ‱ och i evighet – Rapportering ”utĂ„t”, ofta med hjĂ€lp av teamets scrumrapportering (burndown, estimat, testrapporter, demoutfall, m.m.) – Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering pĂ„ Pulsen – Övergripande, lĂ„ngsiktig tidsplanering och koordinering med andra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket och affĂ€rsnytta, snarare Ă€n mot resursallokering och timmar ‱ Amen 10
Projektledarrollen hos DeLaval behövs! ‱ Leveransprojekten innehĂ„ller ofta Ă€ven delar av elektronik, mekanik och annan hĂ„rdvara, utanför den agila sjĂ€lvgĂ„ende;-) mjukvaruleveransen ‱ AffĂ€rsomrĂ„dena anvĂ€nder projekt för att sĂ€kerstĂ€lla en vĂ€ltajmad marknadskoppling (utveckla och tillhandahĂ„ll det kunden vill ha, nĂ€r han vill ha det) 11
Projektleverans och överlĂ€mning ‱ Nyutvecklingsprojekten gĂ„r i brĂ€schen och förankrar nya förutsĂ€ttningar ‱ Programmet levererar till projekten – Projekten tar emot leverans frĂ„n teamet och ansvarar för dess paketering, kompetensöverföring utĂ„t, samt överlĂ€mning till Supportorganisationen ‱ Programmet bemannar ”dynamiskt” Support- organisationen – Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler 12
DeLavals agila projektledare ‱ Ett PL-team, med en agil metodik i tanken ‱ Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skrĂ„mĂ€ssigt, men; ‱ Har regelbundna teammöten ‱ Arbetar med projekt-Ă€renden i ett gemensamt kanbanflöde ‱ AnvĂ€nder egen teamtavla, har retrospektivmöten ‱ HĂ„ller nere antalet parallella projekt ‱ Arbetar kontinuerligt med processförbĂ€ttringar ‱ Har börjat att praktisera par-projektledning ‱ Driver agila projekt, Ă„tminstone mjukvarumĂ€ssigt, varje dag 13
Vad har vi tĂ€nkt att göra i morgon? ‱ FĂ„ den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektets livscykel ‱ FortsĂ€tta att utveckla PLs produktĂ€garroll i teamen ‱ FörbĂ€ttra och effektivisera kravhanteringen ‱ FörbĂ€ttra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agila projekten ‱ Minimera antalet parallella pĂ„gĂ„ende projekt ‱ Arbeta för Ă€n kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt ‱ Möjliggöra för teamen att hĂ€mta och vĂ€lja projekt ad hoc (pull-förfarande) ‱ Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling till leverabel (sĂ€lj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellan projekt ‱ och, förstĂ„s, stĂ€ndigt förbĂ€ttra oss, göra mindre av det som inte fungerar och göra Ă€nnu mer av det som vi redan gör bra 14
Tack för att ni lyssnade 15

More Related Content

Agil projektledning de laval

  • 1. Case Study – DeLaval Projektledning i en agil organisation Knowit frukostseminarium, 3 juni 2013
  • 2. Peter Wallin ‱ Knowit (2012 ->) ‱ Projektledning, produktledning, agil förĂ€ndringsledning, i linje- och projektorganisationer. AnstĂ€llning/uppdrag hos; – Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl. – DeLaval ‱ Program Manager pĂ„ DeLavals mjukvarufabrik ‱ PĂ„ DeLaval frĂ„n april 2012 -> 2
  • 3. DeLaval ‱ DeLaval utvecklar och sĂ€ljer produkter och system för mjölkbönder i hela vĂ€rden 3
  • 4. TvĂ„ steg framĂ„t – i arbetet att införa en agil organisation ‱ 2010 / 2011 – En första transformation av DeLaval’s mjukvaruorganisation, frĂ„n “vattenfall” till agilt, dĂ€r agila team skapas för att iterativt driva ett större utvecklingsprojekt ‱ FrĂ„n januari 2012 till idag – AgilförĂ€ndringen blir mer genomgripande i organisationen, mer linjemĂ€ssig, och stöder fler projekt 4
  • 5. Senaste steget i rĂ€tt riktning hos DeLaval ‱ Etablera en allenarĂ„dande portföljstyrning, för hela företaget, som sĂ€kerstĂ€ller rĂ€tt fokus till rĂ€tt projekt ‱ Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsĂ€ttningar för sina leveranser ‱ LĂ€gg mer fokus pĂ„ kravhanteringen, i rĂ€tt tid ‱ Förankra och marknadsför förĂ€ndringsarbetet i fler delar inom företaget. Var transparent, lĂ„ngsiktig och konsekvent 5
  • 6. Införande av ett D&E SW Program ‱ Huvudprojektet omvandlas till ett mjukvaruprogram, i ”linjeform” ‱ Fokus flyttas frĂ„n ’innehĂ„ll’ till tid och kvalitet ‱ Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt till företagets direktörer 6
  • 7. Program vs. projekt hos DeLaval ‱ Projekten (PL) stĂ„r för koordinering, helhetssyn, affĂ€rsvĂ€rdessĂ€kring och lĂ„ngsiktig planering av leveranser, samt levererar dem, till marknaden ‱ Programmet fokuserar pĂ„ den nĂ„got tristare (?) kontinuiteten, kompetens- och kunskapssĂ€kringen, plattformsunderhĂ„llet, bakĂ„tkompatibiliteten, k valitetssĂ€kringen och den lĂ„ngsiktiga hĂ„llbarheten, utan att behöva relatera till fasta marknadsfönster ‱ Programmet levererar regelbundet en marknadsmĂ€ssig, bakĂ„tkompatibel ’one track’-version, helt fristĂ„ende frĂ„n leveransprojekten. 7
  • 8. PLs arbete i samklang med programmet ‱ Projektledarrollen i allmĂ€nhet – PL frikopplas helt frĂ„n resurshanteringen, och i viss mĂ„n kvalitetssĂ€kringen, till förmĂ„n för mer fokus pĂ„ projektstyrning och kravhantering – PL Ă€gnar mer av sin tid Ă„t kommunikation ”utĂ„t” mot referensgrupper, intressenter och kund, samt sĂ€kerstĂ€ller kontinuerlig kontroll av leverans mot affĂ€rsvĂ€rde 8
  • 9. PLs arbete i samklang med programmet ‱ i synnerhet – PL agerar produktĂ€garrollen i scrumteamet – PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet – PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering av teamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr pĂ„ detta sĂ€tt leverabelns utformning, i synk med sina intressenters krav om affĂ€rsnytta – PL tar ett steg tillbaka, nĂ€r det gĂ€ller teamens planering och resurshantering, men hjĂ€lper till att undanröja externa hinder för teamets (sin) leverans 9
  • 10. PLs arbete i samklang med programmet ‱ och i evighet – Rapportering ”utĂ„t”, ofta med hjĂ€lp av teamets scrumrapportering (burndown, estimat, testrapporter, demoutfall, m.m.) – Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering pĂ„ Pulsen – Övergripande, lĂ„ngsiktig tidsplanering och koordinering med andra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket och affĂ€rsnytta, snarare Ă€n mot resursallokering och timmar ‱ Amen 10
  • 11. Projektledarrollen hos DeLaval behövs! ‱ Leveransprojekten innehĂ„ller ofta Ă€ven delar av elektronik, mekanik och annan hĂ„rdvara, utanför den agila sjĂ€lvgĂ„ende;-) mjukvaruleveransen ‱ AffĂ€rsomrĂ„dena anvĂ€nder projekt för att sĂ€kerstĂ€lla en vĂ€ltajmad marknadskoppling (utveckla och tillhandahĂ„ll det kunden vill ha, nĂ€r han vill ha det) 11
  • 12. Projektleverans och överlĂ€mning ‱ Nyutvecklingsprojekten gĂ„r i brĂ€schen och förankrar nya förutsĂ€ttningar ‱ Programmet levererar till projekten – Projekten tar emot leverans frĂ„n teamet och ansvarar för dess paketering, kompetensöverföring utĂ„t, samt överlĂ€mning till Supportorganisationen ‱ Programmet bemannar ”dynamiskt” Support- organisationen – Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler 12
  • 13. DeLavals agila projektledare ‱ Ett PL-team, med en agil metodik i tanken ‱ Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skrĂ„mĂ€ssigt, men; ‱ Har regelbundna teammöten ‱ Arbetar med projekt-Ă€renden i ett gemensamt kanbanflöde ‱ AnvĂ€nder egen teamtavla, har retrospektivmöten ‱ HĂ„ller nere antalet parallella projekt ‱ Arbetar kontinuerligt med processförbĂ€ttringar ‱ Har börjat att praktisera par-projektledning ‱ Driver agila projekt, Ă„tminstone mjukvarumĂ€ssigt, varje dag 13
  • 14. Vad har vi tĂ€nkt att göra i morgon? ‱ FĂ„ den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektets livscykel ‱ FortsĂ€tta att utveckla PLs produktĂ€garroll i teamen ‱ FörbĂ€ttra och effektivisera kravhanteringen ‱ FörbĂ€ttra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agila projekten ‱ Minimera antalet parallella pĂ„gĂ„ende projekt ‱ Arbeta för Ă€n kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt ‱ Möjliggöra för teamen att hĂ€mta och vĂ€lja projekt ad hoc (pull-förfarande) ‱ Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling till leverabel (sĂ€lj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellan projekt ‱ och, förstĂ„s, stĂ€ndigt förbĂ€ttra oss, göra mindre av det som inte fungerar och göra Ă€nnu mer av det som vi redan gör bra 14
  • 15. Tack för att ni lyssnade 15

Editor's Notes

  • #14: Arbetar kontinuerligt med processförbĂ€ttringar (arbetssĂ€tt, rapporter, ’lessons logs’, m.m.)