�ݺ�ߣ

Editor's Notes

• #3: Waarom zou je plannen?Idee voor het thema plannenOrganisatieadviseur met het idee: iedereen plannenIk was nooit een planningfreak of een controlfreakWel mijn dochtertje. Die gaat secuur te werk met lijstjes en stapeltjes. Als het Hockey D-kamp eraan komtHoe anders is mijn zoonbloemenveiling, een bank, een call center, transportbedrijf of een bierbrouwerEfficëntie creërenRedenen van plannenafstemming van vraag en aanbodinspelen op de marktnemen van tijdige beslissingenMaar ook veel argumenten tegen. Plannen is niet altijd goed werd er dan gezegd
• #5: Meest gehoord argument: de planning klopt toch nooitWaarschijnlijk afgeleid van de weersvoorspelling waar niemand iets aan heeft: AmersfoortMaar zit er ook een kern van waarheid in?
• #6: Waar is de voorspelbaarheid van afhankelijk? de voorspelbaarheid van het werkplotseling projectvragen 2de kamervulkaanuitbarsting voorbeeld: postbank pieken door andere afdeling (onvoorspelbaar: post, geen weekpatroon, ontdekkingsreiziger nieuwe stam heeft ontdekt)de voorspelbaarheid van de aanwezigheid van capaciteitdoen de mensen ook daadwerkelijk wat ze zouden moeten doen?Professionals: ziekenhuizen arts: doet toch wat hij wilCall Center: Dom: huursubsidie10000001% 10000gespreksduur 5833,333323,14815
• #7: Onvoorspelbaarheid omarmenPraktijk: onvoorspelbaarheid is een gegeven en onvoorspelbaarheid komt niet tegelijkertijdNiew project -> alles in kaart gebracht, DDOS aanval incident -> wat zijn de gevolgenBeter reageren, Je kunt beslissingen nemen
• #8: Een ander argumentAlles wat in de planning staat weten we toch al. We weten het zelf beter. "We hebben capaciteit voor 200 dossiers per persoon per jaar"Voorbeeld: ABN AMRO Hypotheken. Druk, uitzendkrachten ingehuurd op basis van planning uit het hoofd. Rekenen: 30% te veel aan capaciteitOf wat dacht je van strategische plannen? Van die heidag exercities die naderhand weer in de kast verdwijnen? Dan heb je het nog eens over open deuren
• #9: Strategische planning ofwel bedrijfsstrategie is een bepaling van een keuze uit alternatieven op hoofdlijnen binnen een organisatie. Strategische beslissingen lopen over een langere periode en vormen daarmee het centrale uitgangspunt voor deelbeslissingen die op kortere termijn genomen moeten worden. Een gangbare horizon voor strategische beslissingen in het bedrijfsleven ligt tussen de vijf en tien jaar. In sommige sectoren (bijvoorbeeld infrastructuur of energiewinning) gelden langere termijnen.Kost veel tijdFocus op dingen die niet gemakkelijk realiseerbaar zijnHeel saai om te lezenOnbegrijpelijkhttp://www.smartdraw.com/Blog/archive/2010/01/21/four-reasons-why-productive-people-hate-strategic-planning.aspxProblem one: the strategic planning process is heinously time-consumingStrategic planning consists of hours upon hours of data collection, analysis, followed by endless meetings to discuss said data and analysis. Every external threat or internal weakness requires hours of discussion and debate, followed by more data collection, followed by more debate, and so on.Once you’re organization is done done deciding what its most pressing problems are, the fun part begins:determining how to resolve them.In preparation for writing this article, I innocuously asked some folks via LinkedIn Answers how long their average strategic planning process takes. Aside from the smart-aleck answers I received (which, admittedly, I probably deserved given how poorly worded the question was), the loose consensus seemed to be that strategic planning can take anywhere from four weeks to three months. Three months. Wars have been started, fought, and won in less time.Strategic planning processes can take months to execute, and it’s no small wonder why – there’s a lot of moving parts in play for any organization, but that doesn’t make it any less agonizing for the members of the company who have to sit through endless meetings for painfully long stretches of time.Problem two: most strategic plans focus on items that are not easily actionableStrategic planning would be a lot easier for the average businessperson to swallow if they could connect the dots between their daily work and the corporate strategy which precipitates from the strategic planning process. However, too many strategic plans focus on items that aren’t appreciably actionable by the average businessperson – they focus on elements such as predictive financial models, cost estimates, market trends, product adoption rates, and other business abstractions.Although those concepts are important, what’s an entry-level employee in the R&D department supposed to make of it? Is he or she supposed to look at those models and go “oh, of course! I know what I exactly need to do differently in order to support the company’s new strategy! I need to make my department’s operations increasingly value added while simultaneously decreasing overhead. It’s all so clear to me now!”Many organizations make the pound-foolish choice to leave the so-called “implementation details” of the strategic plan up to the “individual contributors,” and thus they never fully address what the company’s employees are actually supposed to do in accordance with the new strategy.One major reason why corporate strategies fail is because the strategy is planned and conceptualized in a space where it is conceptually disconnected from the action required to execute it. The executives in the ivory tower conceptualize some brilliant strategy, but they never address how the contributors in their organizations are supposed to actually execute it. And as Fred Nickols has pointed out on this blog before: strategy IS execution.Problem three: strategic plans are too hopelessly long to readYou know what’s worse than too little documentation? Too much.Strategy can be expressed succinctly, but the data and documentation necessary to validate and implement that strategy often cannot, which leads strategic planners down the path of inevitable documentation explosion.The resultant strategic plan document itself is often a collection of tedious Word® documents where every piece of minutia is written out in long-form prose and a hodgepodge of unreadable models depicted via Excel® charts; the plan and its supporting data is often large enough to fill a giant D-ring binder.So what happens when members of the implementation team, who were not privy to the discussions of the strategic planning committee, actually try to learn the strategy by reading the darn thing? Well, if they don’t suffer a severe back injury in the process of carrying the printed strategic plan back to their desk due its massive size and girth, they usually scan over the table contents, cherry pick some items of interest (I’m being generous,) then give up trying to get a sense for the overall strategy and their particular parts to play once they realize that the executive summary of the plan contains nothing more than a morass of buzzwords. No productive person has the time for this, and if they did, they would certainly opt not to spend it in this manner.Problem four: most strategic plans aren’t understandableIBM captured this concept best when they produced their “Buzzword Bingo” commercial:For reasons that are beyond me, some authors of strategic plans insist on using language that never enters the lexicon of normal human beings. If I started referring to my friends as “value-added persons of interest,” I might very well be committed. We know why buzzwords exist – they exist purely for the benefit of the people writing the strategic plan in order to make it sound modern and “cutting-edge.”But all it really does is compound the primary problem strategic planners face: buzzword-crammed language makes it harder to translate strategy into action, because it muddies the top-down communication required to implement said strategy.So is there a better way to do strategic planning? Is there a method that avoids the gruesome headaches of traditional strategic planning practices? Perhaps, and that is something that I will be posting more about in the very near future.
• #11: Dikke rapporten met holle termen zoals “streven naar verduurzamisering van de sociale cohesie binnen de organisatie”.
• #12: Plannen wordt dus geen open deur als je de richting (buzzwords) dus direct linkt aan acties. Wat gaan we concreet doen om dat doel te bereiken? Dus niet alleen “het vergroten van de efficiency van de organisatie” maar concreet in termen van: we gaan normen vaststellen, we gaan werkverdelen, we gaan tijdschrijven en taakstellend bezig zijn op indirecte uren.
• #13: Plannen wordt dus geen open deur als je de richting (buzzwords) dus direct linkt aan acties. Wat gaan we concreet doen om dat doel te bereiken? Dus niet alleen “het vergroten van de efficiency van de organisatie” maar concreet in termen van: we gaan normen vaststellen, we gaan werkverdelen, we gaan tijdschrijven en taakstellend bezig zijn op indirecte uren.Afstand tussen Strategie en OperatieCapaciteitsplanning ontbreekt
• #14: Planning zorgt juist voor minder productiviteit
• #15: (3) Minder productiviteitPlanning zorgt juist voor minder productiviteitTerug in de tijdBriefkaartPapieren bankafschriftBonnetjes insturen uit de Libelle--> SURFPLANKAnderhalf jaar gewerkt in de keukenBij elkaar gespaard om een surfplank te kopenBonnetje op gestuurd om een catalogus aan te vragen?Terug naar de guldenPostbank SparenUitleg over wat ze dedenProbleem: productiviteit was niet goed en doorlooptijdnormen werden niet gehaaldIdee: centraal coördinatiecentrummetingen -> NormenUurpakketten'smorgens uitdelenGemiddelde norm, dus medewerkers die het niet haalden brachten de pakketten terugSnelle medewerkers: tempo omlaag, sigaretje rokenNormen meting: lagerProbleem: normen gebruiken om te plannen niet als absolute waarheidPostbank Sparen: fabriek van ca.400 medewerkersspaarproductenreclames via tijdschriften zoals de libellevakantiegeld actieveel handmatige handelingenprobleem: inzichtelijk maken van het werkWerkverdelingCentrale planningpakketten van één uur werk: de uurpakketten gebaseerd op normendJe moet er bewust van zijn dat dit kan gebeuren. Monitor bewerkingstijden + six sigma technieken
• #16: (4) Planning is saaiPlanning is gewoon saaiZeker bij professionele organisatiesVraag een arts om een werkplanning te makenVraag een programmeur om een planning te maken
• #17: Wanneerinhoudelijke medewerkers moeten gaan plannen zullen ze over het algemeen voorrang geven aan alles wat niet plannen isGeef ze eens ongelijk. Voor hen zijn het saaie spreadsheets met zaken die ze voor het management moeten invullen. Te veel en onnodig werk.Sheets invullenDan hoor je ook al die argumentenIk moet het invullen van mijn baasJe krijgt dan ook situaties dat er van alles met spreadsheets gaat gebeuren en dat iedereen overal bij kanVoorbeeld foutje: ziekteverzuim bij KPN contact centersLange termijn planning customer contact centerBestaat uit forecasting, beschikbaarheidsplanning, etc.Planning gebeurt centraal, maar beschikbaarheid decentraalLaat het over aan planners
• #19: (5) Starheid in organisatiesVan Emiel Broere van Gemeente OssNieuw project erbijAfdeling zit vol gepland (logisch), dus de vraag welk project moet gaan schuivenVroeger had de afdeling dezelfde projecten, klaagde over de hoeveelheid werk.Het project werd erin geplemd en de afdeling klaagde weer even en het werd gedaanGebruik maken van de natuurlijke rek in capaciteit
• #20: Wanneer hoef je niet te plannen De enige formule van vandaagSom van de beschikbare capaciteit = som van de benodigde capaciteit (Demand)Binnen SLAM.a.w. ultra korte termijn flexibele capaciteitBestaat niet: dus plannen
• #22: “Adventure is just bad planning”Roald Amundsen 1872 - 1928Roald EngelbregtGravningAmundsen (Borge, 16 juli 1872 - Noordelijke IJszee, 18 juni 1928) was een Noorse ontdekkingsreiziger in de poolgebieden. Hij was de eerste mens die de Zuidpool bereikte. Amundsen werd geboren in Borge, (tegenwoordig Fredrikstad, provincie Østfold) even buiten Sarpsborg in het zuidoosten van Noorwegen, in een familie van Noorse scheepseigenaars en kapiteins. Nadat hij onder de indruk raakte van FridtjofNansens oversteek van Groenland in 1888 besloot hij om ook ontdekkingsreiziger te worden.SplinterbreukAangevallen door een ijsbeerKoolmonoxide vergiftigingLater: vliegtuigcrashAls je een avontuur wilt beleven, plan dan niet!