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PREVENZIONE E PROTEZIONE
Articolo

l Le procedure scorrette possono vanificare gli investimenti in prevenzione

Behavior based safety:
formazione e comportamenti
per la sicurezza degli addetti

I

n questo ultimo biennio (20102011) le istituzioni (Inail, Regioni, camere di commercio
ecc.) e i fondi interprofessionali hanno reso disponibili alle aziende e alle organizzazioni in
generale una notevole quantità di denaro destinata alla formazione alla sicurezza. Lo
scopo è di promuovere la formazione per contribuire alla diminuzione degli incidenti e degli
infortuni. Per essere precisi sono finanziati vari tipi di interventi, da seminari informativi a corsi
di formazione di varia natura (aziendali, interaziendali, a distanza, coaching ecc.). È
opportuno comprendere quali tipologie di intervento possono risultare più efficaci in
relazione all’obiettivo di ridurre gli incidenti e gli infortuni.

l di Riccardo Borghetto, esperto qualificato in BBS, socio AARBA,
Fabio Tosolin, professore a contratto Politecnico di Milano, presidente AARBA
È necessario partire dalle ricerche di alcuni
ricercatori e scienziati[1] che hanno affermato
che la maggior parte (oltre l’80%) degli inci
denti e degli infortuni nelle organizzazioni
sono causati da comportamenti a rischio.
Prima di comprendere l’effetto che può avere
la formazione sui comportamenti, è necessa
rio capire le basi scientifiche sulle quali è
basato il comportamento umano.
Nel 1938 uno scienziato[2] aveva individuato
le leggi del comportamento umano che nel
corso dei decenni sono state verificate scienti
ficamente da altri scienziati di tutto il mondo.
Ormai le leggi alle quali obbedisce il compor
tamento umano sono note e applicate diffusa
mente come altre leggi della scienza.

A livello internazionale, la scienza che stu
dia il comportamento è la behavior analysis.
Come per ogni altra scienza, la comunità
scientifica internazionale degli studiosi del
comportamento ha trovato rappresentanza
istituzionale in associazioni scientifiche e
precisamente nell’ABAI (Association for
behavior analisys international), nel CCBS
(Cambridge center for behavior studies) e a
livello europeo nell’AARBA (Association
for the advancement of radical behavior
analysis)[3].
Il comportamento umano in ambito di sicu
rezza è la variabile più importante e allo stes
so tempo meno nota e studiata dagli operatori
del settore.

1) Precursori di questi studi sono stati, per esempio, Heinrich e Terry Mc Sween.
2) Le leggi del comportamento umano sono state individuate per la prima volta nel 1938 ad Harvarda F.B. Skinner.
3) I congressi scientifici più importanti sono quelli annualmente organizzati in America da ABAI e quello europeo

organizzato da AARBA.
IL SOLE 24 ORE

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Articolo

Sfortunatamente, questa variabile, del tutto
assente dai programmi di formazione per
RSPP e ASPP, è quasi del tutto sconosciuta
agli organi preposti al controllo (SPISAL,
ispettorato del lavoro, ARPAV ecc.).
Solo in tempi recenti alcuni funzionari pubbli
ci di INAIL (ex ISPESL) e SPISAL hanno
frequentato il corso di alta formazione di 80
ore che permette di accedere al registro degli
esperti qualificati in BBS[4].

Il comportamento umano
I risultati nella riduzione degli infortuni, as
sai modesti in rapporto agli obiettivi euro
pei, hanno testimoniato come l’assenza di
attenzione delle istituzioni alla problemati
ca del comportamento umano costituisca un
limite.
La mole di articoli, di libri e soprattutto di
ricerche sperimentali controllate disponibili
sulla BBS è tale da non richiedere alcuna
ulteriore conferma dell’importanza del com
portamento quale primum movens del feno
meno infortunistico; non esiste esperto, con
sulente o manager che non possa testimoniare
in base alla propria esperienza quanto la va
riabile comportamento sia importante nella
gestione di tutti i rischi aziendali.
Comportamenti a rischio o l’adozione di pro
cedure scorrette, come, per esempio, mettere
un semplicissimo cuneo sotto una porta ta
gliafuoco per tenerla stabilmente in posizione
di apertura, possono vanificare ingenti inve
stimenti in misure di prevenzione e di prote
zione.
L’azienda può avere redatto progetti, adegua
to strutture, ottenuto il certificato di preven
zione incendi, disposto dettagliati piani
d’emergenza o aver programmato centinaia
di ore per la formazione del personale, tutto
questo può essere completamente vanificato
dal comportamento.
In estrema sintesi è stato scoperto[5] che il
comportamento umano (B) è stimolato, evoca
to da antecedenti (A), cioè dagli stimoli che
“precedono” il comportamento, ma lo stesso è
mantenuto, estinto o aumentato dalle sue con
seguenze (C) che sono erogate “dopo” il com
portamento stesso. Le barriere, i divieti, le

minacce di sanzione, i corsi di formazione, le
istruzioni operative sono tutti “antecedenti”,
oltretutto, spesso forniti a dispetto delle leggi
scientifiche del comportamento. Nessun com
portamento, in nessun essere vivente, può mi
nimamente essere mantenuto, diminuito o au
mentato da queste procedure basate su ante
cedenti, per il semplice fatto che l’antecedente
può al massimo “evocare” il comportamento,
solo se già presente nel repertorio del lavora
tore e solo per un periodo di tempo limitato.
Quello che decide la sopravvivenza o l’estin
zione dei comportamenti di sicurezza è l’insie
me delle conseguenze e il modo di rapportarle
ad antecedenti e a comportamenti.
Il comportamento umano è osservabile e,
quindi, misurabile in termini dei 4 parametri
che lo caratterizzano:
l
frequenza;
l
intensità;
l
latenza;
l
durata.
Il comportamento verbale (inclusa quella par
ticolare attività cosiddetta “pensiero” o “valo
ri”) e il comportamento emotivo (piangere,
tremare, impallidire, ridurre la circolazione
negli arti) non fanno eccezione e possono
essere insegnati attraverso l’insieme caratteri
stico di conseguenze comunemente denomi
nato cultura della sicurezza.
Il “paradigma di Skinner” è noto anche co
me “three contingencies model” o modello a
tre contingenze, in cui il comportamento (B
= behavior) è evocato dagli antecedenti (A)
ed è funzione delle sue conseguenze (C),
per cui
B = f(C)
Tanto più le conseguenze che l’ambiente ero
ga dopo un comportamento sono immediate,
frequenti e positive (si parla in tal caso di
rinforzi positivi, R+), tanto più rapidamente
quel comportamento crescerà, sarà ripetuto
in occasione del giusto antecedente e diverrà
resistente all’estinzione.
In modo speculare, tanto più le conseguenze
che l’ambiente eroga dopo un comporta
mento sono immediate, frequenti e negative

4) Il corso di alta formazione in materia di BBS è tenuto da AARBA.
5) La scoperta è di F.B. Skinner.

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(si parla in tal caso di punizioni, P+), tanto
più rapidamente quel comportamento sarà
inibito.
Per “ambiente” si intende l’insieme degli sti
moli fisici che possono colpire un organismo
in un dato istante, in questo senso l’ambiente
può agire come un antecedente, evocando un
comportamento (la vista di un precipizio,
l’esortazione del capo, il suono di una sirena)
oppure come una conseguenza (dolore alla
mano dopo averla avvicinata alla caldaia,
scherno dei colleghi dopo avere indossato la
tuta ecc.).
È importante evidenziare che gli oggetti del
l’ambiente non si classificano come antece
denti o come conseguenze in base al loro
stato, ma in base alla loro relazione funzio
nale con il comportamento.
Una “puleggia che fuma” può fungere da
antecedente oppure da conseguenza a se
conda delle circostanze, quindi, a seconda
che la stessa sia vista prima o dopo il com
portamento:
l
agisce da antecedente quando evoca il
comportamento di infilare la mano tra gli
ingranaggi per togliere un blocco (la puleg
gia che fuma “antecedent” evoca la mano
vra dell’operaio “behavior”);
l
agisce come una conseguenza quando la si
verifica immediatamente dopo avere eser
citato forte pressione sul pezzo in lavora
zione (il comportamento di premere sul
pezzo “behavior” è inibito dalla vista della
puleggia che fuma “consequence”).
Le persone (come i colleghi, i capi ecc.), i
luoghi di lavoro, le macchine, gli impianti, le
situazioni costituiscono l’ambiente che forni
sce stimoli ai lavoratori. Il modo in cui il ma
nagement dell’impresa ha deciso di far acca
dere quegli stimoli prende il nome di organiz
zazione. È di tutta evidenza che soltanto un
management capace di far accadere conse
guenze positive, immediate e frequenti può
ottenere quei comportamenti.
In questo senso, eminentemente scientifico, è
corretto affermare che l’organizzazione del
lavoro è alla base degli infortuni.
Questa la teoria, che si riflette in innumerevoli
esempi quotidiani sotto gli occhi di chiunque
abbia esperienza di sicurezza sul lavoro.
Nella vita lavorativa di tutti i giorni, è più
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probabile che i comportamenti sicuri siano
puniti o rinforzati dalle conseguenze che
l’ambiente eroga in modo naturale.
È abbastanza evidente che la gran parte dei
comportamenti sicuri sono puniti in modo
naturale come, per esempio:
l
effettuare tutti i passi di una procedura
lunga e complessa quando si ha fretta co
me, per esempio, spegnere un motore pri
ma di una regolazione, togliere tensione
prima di accedere a un quadro ecc.;
l
vestire dei DPI non confortevoli (pesano,
fanno sudare, non si riesce a muoversi bene);
l
mettere DPI per salire in quota per un
intervento brevissimo (il tempo necessario
a indossare i DPI supera il tempo di esecu
zione e risulta noioso);
l
settare il navigatore o telefonare solo a
macchina ferma (parcheggiare rallenta la
marcia e costa impegno);
l
rimanere nei percorsi segnalati evitando le
scorciatoie (si cammina più a lungo, ci si
affatica se si portano carichi e si ritarda
l’esecuzione del lavoro);
l
andare lentamente con il muletto quando
l’autista del camion o il tuo capo premono
per finire in fretta (si rischiano rimproveri o
sarcasmo);
l
richiudere una porta tagliafuoco una volta
completato il lavoro (occorre accettare il
fastidio di appoggiare gli utensili, voltarsi,
bagnarsi un po’ di più se piove ecc.);
l
evitare di usare l’aria compressa per to
gliersi la polvere di dosso (togliere gli abiti
per sbatterli è fastidioso e allunga i tempi
dopo il lavoro).
Il paradigma di Skinner ha esemplificato
come i comportamenti sicuri, essendo puniti
in modo naturale dall’ambiente, tendano a
scomparire per essere sostituiti dai compor
tamenti corrispondenti a rischio, che invece
sono immediatamente, frequentemente e
positivamente rinforzati da fattori di veloci
tà, maggiore produttività, minor fatica ecc.
Affinché siano i comportamenti sicuri ad au
mentare, in luogo di quelli pericolosi, è neces
sario rinforzarli.
Poiché raramente sono disponibili rinforzi na
turali, è necessario ricorrere a rinforzi artifi
ciali, quindi, erogati dall’organizzazione in va
rio modo.


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Formazione e modello
a tre contingenze ABC
La psicologia del comportamento[6] è nota
anche in letteratura scientifica come psicolo
gia dell’apprendimento. Le leggi e i para
digmi della behavior analysis hanno spiegato,
infatti, tutti i processi dell’apprendimento, fa
cendo piena luce sui meccanismi attraverso i
quali gli esseri umani acquisiscono nuovi
comportamenti (apprendimento) nel corso
della vita. Formazione, informazione, inse
gnamento, addestramento, training sono pa
role che si riferiscono a un unico processo,
quello di strutturare situazioni artificiali in cui
un antecedente “A” (per esempio, una doman
da come “dove devi dirigere il getto dell’estin
tore?”) produce una risposta dell’allievo “B”
(per esempio, “alla base delle fiamme”) che
produce una conseguenza positiva “C” (per
esempio, “bravo”).
È chiaro, quindi, che molta della formazione
in uso nei consueti corsi sulla sicurezza non
rispetta il paradigma fondamentale dell’ap
prendimento. Un docente, un libro o un filma
to agiscono, infatti, come dei grandi antece
denti, fornendo all’allievo un numero assai
limitato di feedback (conseguenze). Poiché
l’apprendimento è funzione del numero di
conseguenze ottenute dall’allievo nell’unità di
tempo, è ben chiara la ragione della modesta
efficacia di molti “corsi” o “campagne” di in
formazione finalizzata a cambiare i compor
tamenti a rischio dei lavoratori.
Se questo tipo di safety training è erogato
prima del comportamento come accade qua
si sempre, lo stesso agisce, di fatto, come un
grosso, inefficace antecedente che orienta il
comportamento, senza tuttavia garantirne
l’esecuzione sul posto di lavoro, né la persi
stenza nel tempo.
Nel caso in cui la formazione fosse strutturata
secondo i paradigmi dell’apprendimento, in
vece, il formatore sarebbe in grado di ottene
re la perfetta esibizione del comportamento
alla fine del training e potrebbe anche garan
tirne l’esecuzione sul posto di lavoro, per lo
meno nel breve periodo. Questo effetto si
ottiene nel caso più semplice strutturando ad
destramento sul campo o attività di coaching
basata su feedback e conseguenze erogate dal

docente/coach “dopo” i comportamenti in
grado di produrre un effetto più consistente
soprattutto quando il docente, come un alle
natore, sia in grado di erogare conseguenze in
modo efficace.
Innumerevoli prove sperimentali, anche in
imprese italiane, hanno dimostrato inequivo
cabilmente enormi miglioramenti nella quali
tà e nei tempi del training strutturato secondo
i paradigmi dell’apprendimento, termini co
me shaping, modeling, fading, chaining, gene
ralizzazione, apprendimento discriminativo,
precision teaching, fluency building e instructio
nal design o programmed instruction sono en
trati nel linguaggio professionale di molti trai
ner professionisti. Occorre comprendere, pe
rò, qual è l’effetto di una formazione, pur
eccellente, quando il lavoratore, pur così per
fettamente formato, torni poi a operare nel
contesto organizzativo della propria azienda
sprovvisto di conseguenze positive per i com
portamenti sicuri.
È questa la situazione tipica di training ai
lavoratori, quando siano formati da RSPP o
da istruttori in aula, con sussidi audiovideo,
oppure on line. Questa formazione è solita
mente ripetuta dopo qualche anno con poche
o nessuna variazione, soprattutto quando non
vi siano stati cambiamenti nelle situazioni di
rischio o nei docenti.
È esperienza comune, tuttavia, che il compor
tamento appreso durante la formazione non
sia esibito, di fatto, come prescritto nelle reali
situazioni lavorative o che sia mantenuto solo
per breve tempo. La causa di questa ineffica
cia nel lungo periodo non deve essere attribu
ita alle carenze del training, quanto piuttosto
all’assenza di rinforzi dei comportamenti sicu
ri sul luogo di lavoro, che in un tempo più o
meno lungo farà riemergere di nuovo il com
portamento a rischio. La resistenza all’estin
zione del comportamento sicuro dipende, in
fatti, da vari fattori, tra i quali sicuramente
l’efficacia con cui la formazione è erogata, ma
soprattutto dalle conseguenze erogate dal
l’ambiente, a cominciare dai comportamenti
dei colleghi e dei capi.
La pressione che inevitabilmente l’organizza
zione esercita tramite la gerarchia aziendale,
per il rispetto di altri obiettivi (consegne, tempi,

6) La psicologia del comportamento (behavior analysis) è stata individuata da F.B. Skinner.

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IL SOLE 24 ORE

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quantità, qualità ecc.) determina conseguenze
sbilanciate a detrimento della sicurezza.
L’eventuale insorgere di sporadiche sanzioni, a
valle di comportamenti o, peggio, di infortuni,
ha ben poche probabilità di successo.
La maggior parte delle organizzazioni che
non ha alcun tipo di cultura comportamentale
e non può dunque strutturarsi in modo ade
guato, non eroga conseguenze in modo artifi
ciale a valle dei comportamenti, con il rischio
di lasciare accadere incidenti e infortuni.
Il fatto che anche in presenza di molti com
portamenti a rischio non ci siano infortuni
significativi contribuisce ad abbassare il livel
lo di attenzione dedicato ai comportamenti
che sono precursori e causa degli infortuni.
Un altro esempio dovrebbe chiarire la diversa
influenza che esercitano antecedenti e conse
guenze sul comportamento.
In prossimità di una abitazione è presente una
stradina che si immette ad angolo retto in una
strada più importante subito dopo una curva.
Poiché la presenza della curva determina l’im
possibilità di vedere in lontananza a sinistra, è
stato imposto l’obbligo di svoltare a destra
mediante cartello segnaletico stradale.
Chi percorre la stradina, all’uscita dovrebbe
andare a sinistra, ma è vietato, per cui è neces
sario girare a destra, percorrere circa mezzo
chilometro fino a un punto in cui è possibile
invertire la marcia e tornare indietro.
In questo esempio il comportamento sicuro (C)
è la svolta a destra, l’antecedente (A) è il cartello
segnaletico che impone la svolta a destra.
Ogni volta che è esibito il comportamento
sicuro, tuttavia, lo stesso subisce una conse
guenza (C) punitiva immediata e certa costitui
ta dal perdere tempo nel fare il chilometro in
più. Tuttavia, moltissimi guidatori, per non di
re tutti, girano a sinistra, esibendo il comporta
mento a rischio nonostante l’antecedente sia
ben visibile e il rischio ben noto. Sottoponen
do questi guidatori indisciplinati a un corso di
formazione sul rischio di svoltare in prossimità
di una curva cieca o sul significato del cartello
indicatore si sortirebbero, tuttavia, ben pochi
risultati. In effetti, i trasgressori converrebbero
sulla pericolosità della manovra e tutti mostre
rebbero di conoscere perfettamente l’obbligo
prescritto dal segnale. Potrebbe essere affer
mato che nel caso specifico vi è nel comporta
mento a rischio un problema di motivazione
che la formazione, che per altro tutti i guidato
ri hanno ricevuto, non può risolvere. Le conse
guenze che sono erogate dopo un comporta
mento ne determinano la probabilità di oc
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correnza, quindi, la motivazione, mentre gli
antecedenti, inclusa la formazione, ne deter
minano solo la possibilità.
Questo spiega perché la formazione non sia in
grado, da sola, di mantenere in essere, nel
tempo, comportamenti sicuri.
È necessario a questo punto capire come sia
opportuno procedere per ovviare a questo
problema.
L’unico modo per ottenere un’elevata percen
tuale di comportamenti sicuri in tutte le situa
zioni (per esempio, anche in assenza di con
trolli) è erogare immediatamente dopo i com
portamenti conseguenze artificiali, costituite
in larga parte da rinforzi positivi in occasione
dei comportamenti sicuri. Parallelamente,
l’effetto delle procedure di rinforzo dei com
portamenti desiderabili sarà fortemente acce
lerato dall’eliminazione dei rinforzi antagoni
sti, rimuovendo cioè le conseguenze positive
che mantengono i comportamenti pericolosi.
Il ricorso alla punizione dovrebbe essere ridot
to e limitato a un ristretto numero di comporta
menti molto pericolosi. L’uso di punizioni in
elevata quantità determina, infatti, fenomeni
indesiderati che ostacolano la diffusione dei
valori etici, per cui la sicurezza viene vissuta
come una limitazione della libertà personale e,
in definitiva, un sopruso. In queste condizioni il
lavoratore è portato a sottrarsi alle ispezioni,
realizzando in tal modo aziende a sicurezza
“virtuale” in cui comportamenti pericolosi, near
miss e piccoli infortuni sono occultati, preparan
do il terreno a gravi e gravissimi incidenti, appa
rentemente inspiegabili.

Gli attori della sicurezza
comportamentale
Il comportamento è funzione del numero del
le conseguenze ottenute dal lavoratore nel
l’unità di tempo, non dell’entità della conse
guenza. Risulta evidente, dunque, come non
sia sufficiente lasciare questo compito al
RSPP e nemmeno ai dirigenti o ai preposti. La
quasi totalità dei comportamenti di ogni sin
golo lavoratore sfugge completamente, infatti,
alla vista dei capi e dei dirigenti, mentre è
quasi di continuo registrabile da parte dei
colleghi e dei capisquadra o dei capi turno
presenti sul posto di lavoro.
Per questa ragione nel processo di sicurezza
basato sui comportamenti è essenziale otte
nere il commitment della direzione, la guida
attenta dello staff di sicurezza ma, soprattutto,
l’azione di rilevazione e di feedback degli stessi
lavoratori e dei capi diretti, i soli che possano


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mantenere nel tempo i comportamenti co
struiti attraverso la formazione.
La behavior analysis indica come strutturare il
training di sicurezza in modo da ottenere il
massimo di efficienza e di efficacia nell’appren
dimento, per mettere ogni lavoratore in grado
di poter attuare i comportamenti corretti. La
behavior based safety fornisce gli strumenti per
voler attuare giorno dopo giorno quei compor
tamenti, usando le medesime leggi scientifiche
in entrambi i casi, ampliando enormemente il
ruolo (e le responsabilità) del formatore.
Dunque, deve essere chiaro che tutti i comporta
menti che il protocollo ha previsto, come osser
vare i colleghi, compilare le check list, erogare
feedback, tenere le riunioni di sicurezza ecc., es
sendo appunto comportamenti, devono trovare
conseguenze che li rinforzano, pena l’estinzione.
La formazione non è sufficiente da sola ad
assicurare l’implementazione corretta del
protocollo. E nessun corso in aula può suppli
re a un percorso di formazione on site e perfor
mance based. Quindi, è necessario guardare
con estrema diffidenza a chi propone corsi
sulla BBS di 30 o 40 ore, dichiarando che gli
allievi, finito il corso, potranno attuare da soli
un processo di BBS. Queste promesse non
comportano, infatti, soltanto un inganno ai
danni di ignari allievi, ma anche gravissimi
rischi per l’incolumità dei lavoratori che do
vessero divenire oggetto di sconsiderate “im
plementazioni”. Il “vero” training sulle tecni
che comportamentali applicate alla sicurezza
impone, infatti, almeno tre passaggi indispen
sabili, prima che un allievo possa iniziare a
modificare contingenze e comportamenti con
qualche probabilità di successo:
l
acquisizione dei principi, dei paradigmi e
delle leggi scientifiche del comportamento,
insegnati da un analista comportamentale,
con laurea in behavior analysis e PhD in
OBM/BBS;
l
studio teoricopratico approfondito, con
esercitazioni ripetute sotto la guida di un
esperto qualificato in BBS, con realizzazio
ni autonome accreditate di BBS (che supe
ri i criteri del CCBS);
l
realizzazione di un processo completo di
BBS sotto supervisione di un esperto con
dimostrazione di efficacia (disegno a base
line multipli).
Da un punto di vista etico, applicare o inse
gnare principi scientifici e tecnici senza la
dovuta preparazione teorica e applicativa o,
peggio, senza supervisione pratica con dimo
strazione di efficacia, rappresenta un’azione
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sconsiderata quanto insegnare in poche deci
ne di ore d’aula la chirurgia implantare a un
diplomato in ragioneria. Le aziende che im
plementano il protocollo BBS hanno un tasso
di infortuni enormemente più basso rispetto
alle aziende dello stesso settore. Caratteristi
camente un processo di BBS consente una
riduzione del 40% nel primo anno e del 20%
all’anno negli anni successivi. Per questo è
giusto attendersi da un esperto di BBS un
obbligo di risultato, non solo di impegno.
Ai fini della prevenzione degli infortuni e del
le malattie professionali, pur essendo insosti
tuibile la formazione preliminare dei lavora
tori, occorre sempre prevedere un adeguato
impianto motivazionale permanente, costrui
to sulle leggi del comportamento.
Soltanto un’azione quotidiana di misurazione
e di rinforzo dei comportamenti, con il soste
gno di tutta l’organizzazione, può mantenere
nel tempo le promesse della formazione ini
ziale. Realizzando tutto all’interno di una cul
tura della sicurezza basata su valori, che non
punisce chi sbaglia ma premia chi migliora in
direzione dei comportamenti sicuri.

Conclusioni
Quindi, ben venga una formazione efficace,
effettuata da formatori qualificati con tecni
che innovative in grado di stimolare e di coin
volgere i lavoratori promuovendo comporta
menti sicuri. Ma occorre non dimenticare che
dopo la conclusione della formazione, l’attua
zione del comportamento sicuro dipende dal
le conseguenze erogate a valle dei singoli
comportamenti dai capi e, soprattutto, dai col
leghi. Un vero intervento formativo non si
esaurisce con la somministrazione di un test
con carta e matita; sia o non esimente per la
burocrazia, sarebbe opportuno che:
l
le istituzioni integrassero i programmi di
formazione per RSPP per inserire la varia
bile “comportamento” e almeno una de
scrizione delle fasi del protocollo di BBS
(pinpointing, assessment, functional analy
sis, schedules of reinforcement, performance
matrix, monitoring);
l
gli organi di vigilanza fossero messi in gra
do di dare valore alla presenza di processi
di BBS nelle imprese, per premiare lo sfor
zo e i risultati di chi adotta il protocollo;
l
le aziende in cui è in atto un processo di
BBS, a oggi lo stato dell’arte per la sicurez
za, fossero “premiate” con un consistente
sconto nel premio INAIL e con il cofinan
ziamento nei costi sostenuti.
l


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