Articolo - Matrice di convenienza 03.02.2014
- 1. La matrice di convenienza Nel corso delle mie lezioni di retail management dei prodotti moda e lusso presso lIstituto Polimoda di Firenze, spesso ho provato ad indirizzare il lavoro della classe su speculazioni ed ipotesi relative a certe problematiche tipiche della moderna distribuzione; come ad esempio il proliferare quasi bulimico di un numero sempre crescente di negozi monomarca aperti dai principali retailers, anche del lusso, ed il moltiplicarsi di sempre nuovi format retail che, se non opportunamente progettati per dimensione, location, struttura, assortimento, pricing, qualit e quantit di servizio, eccetera, possono non essere in grado di rappresentare quella vera offerta di valore aggiunto che il consumatore/persona cerca, e si aspetta, per continuare a provare interesse nellofferta di prodotti di marca. Viene invece rilevata una forte monotonia dellofferta, quasi autoreferenziale, tesa al proprio mantenimento grazie ad una crescente presenza globale di prodotto che arriva quasi a contraddire leffettiva strategia di posizionamento fisico del brand, andando a confutare uno dei principi cardine delleconomia che vede il valore aggiunto di un prodotto direttamente proporzionale alla sua scarsit. Posto che anche la definizione classica di distribuzione pu嘆 considerarsi oggi in gran parte superata1, in quanto non pi湛 idonea a definire la nuova centralit del consumatore/persona rispetto alla passivit con cui fino a ieri lo stesso consumatore ha dovuto subire le strategie di marketing messe in campo dalle aziende produttrici, assistiamo oggi ad un nuovo modo di intendere la valutazione costi/benefici che porta alla decisione di acquisto, ove il luogo della decisione assume una nuova rilevanza ed un diverso significato complessivo. Quello che oggi consideriamo luogo della decisione, o della valutazione di convenienza, cessa di essere punto di vendita o semplicemente luogo di approvvigionamento: tale definizione non 竪 pi湛 sostenibile alla luce dei nuovi, molteplici e diversi format retail; infatti il factory outlet non 竪 pi湛 soltanto offerta di prodotti di marca a prezzo scontato, le-commerce non 竪 pi湛 solo comodit nellacquisto ed il valore del department store diventa qualcosa che va oltre il potere di attrazione dei brand da esso stesso commercializzati. In definitiva, le domande a cui abbiamo cercato di rispondere sono le seguenti: per quale motivo si decide di acquistare un prodotto adesso, in uno specifico negozio, rispetto alla sua disponibilit, nello stesso istante, in moltissimi altri format retail? esiste un elemento di convenienza oggettiva per cui, nella stessa giornata, posso decidere di acquistare, ad esempio, quattro bottiglie dacqua a quattro prezzi diversi? 竪 possibile, infine, prevedere quali saranno le diverse motivazioni che porteranno il consumatore/persona a preferire un determinato format retail rispetto ad un altro che offra lo stesso prodotto ad un prezzo uguale o diverso che sia? La percezione di valore aggiunto come valore dellultima unit disponibile2, intesa come equilibrio tra disponibilit/scarsit rispetto al bisogno effettivo, viene solo parzialmente in nostro aiuto; mentre il luogo della decisione ed il momento in cui si determina il bisogno assumono un nuovo significato. Nellelaborare la cosiddetta Matrice di Convenienza, si 竪 partiti dal considerare, in una valutazione costi/benefici allargata, il valore intrinseco del prodotto inteso come punto di pareggio tra qualit, performance, 1 La distribuzione commerciale 竪 lo strumento attraverso il quale le aziende produttrici e distributrici immettono sul mercato beni e servizi. La distribuzione 竪 anche una delle 4 P del marketing mix (place), e si considera come linsieme di istituzioni indipendenti che operano per rendere un prodotto o un servizio disponibile al consumatore per luso (cit.: Wikipedia.it) 2 Prima legge di H. H. Gossen, in Heinrich Gossen, Entwicklung der Gesetze des menschlichen Verkehrs und der daraus flieenden Regeln f端r menschliches Handeln, Braunschweig, 1854
- 2. soddisfazione dei diverse livelli di bisogno; un ulteriore livello di valore 竪 conferito dal servizio, ovvero dalle modalit con cui il prodotto viene proposto, illustrato, adeguato e personalizzato; infine abbiamo associato un valore al luogo al cui interno (analogico) o attraverso il quale (digitale) avviene la presa di contatto con il sistema prodotto/brand, cio竪 il valore della cosiddetta retail experience. Tra i costi andiamo naturalmente ad annoverare il puro costo del prezzo di acquisto, a cui aggiungiamo lulteriore costo della opportunit di tempo, ovvero della possibilit o meno di procrastinare un acquisto rispetto allurgenza del bisogno. Lultimo elemento di costo 竪 il cosiddetto costo della distanza, cio竪 la distanza fisica che si interpone tra il consumatore/persona ed il luogo di approvvigionamento; costo della distanza che trova il suo elemento speculare nel vantaggio della reperibilit, e che pu嘆 oggi essere rappresentato dal sempre crescente numero di negozi che, se da una parte aumentano la disponibilit e la raggiungibilit di un prodotto, dallaltra ne riducono il valore aggiunto determinato dalla prima legge di H. H. Gossen (cit.). I nostri esperimenti hanno quindi portato ad individuare un differenziale nella valutazione costi/benefici basato non pi湛 solo sulla vecchia logica qualit/prezzo ma che viene superato dallelemento esperienziale e dallelemento relazionale del retail: il negozio viene quindi inteso come touchpoint del brand ed il servizio viene inteso come momento topico dellattivit di branding. Nel merito, la matrice di convenienza viene visualizzata tramite un semplice modello realizzato su foglio di calcolo, dove ad ognuno dei tre elementi di Beneficio e ad ognuno dei tre elementi di Costo viene assegnato un punteggio (arbitrario o risultante da apposita survey) da 1 a 5, dove tale punteggio rappresenta la rilevanza che il cliente associa a quel determinato fattore (1, poco rilevante; 5 molto rilevante) in relazione ad una specifica decisione di acquisto. Nellesempio qui sotto riportato si fa riferimento allanalisi di convenienza di acquisto in un flagship store di un retailer del lusso: MATRICE DI CONVENIENZA BENEFICI COSTI Descrizione Rilevanza Descrizione Rilevanza Valore del prodotto 5 Costo del prezzo 2 Valore del servizio 5 Costo della distanza 1 Valore della retail experience 5 Costo della opportunit di tempo 2 BENEFICI 15,00 COSTI 5,00 Grafico
- 3. Ogni volta che il risultato di tale matrice 竪 positivo, il consumatore/persona trova il proprio momento di convenienza ed acquista. Possiamo agevolmente utilizzare questo modello per confrontare la convenienza di acquisto di uno stesso prodotto tramite un diverso format retail gestito dallo stesso brand (e-commerce, outlet, etc.) o rispetto allacquisto dello stesso prodotto tramite un format retail indipendente (boutique multimarca, department store, concept store, etc.). La nostra tesi vuole incentrarsi, come gi detto, sulla centralit del luogo e dellelemento di esperienzialit nella ricerca della convenienza di acquisto; nel cui equilibrio, sia il ruolo di marca che di valore intrinseco del prodotto vengono ad assumere un ruolo marginale rispetto allappagamento ed alla gratificazione dellio che il consumatore/persona percepisce al compimento di questa nuova valutazione della convenienza di acquisto. Queste prime riflessioni sullutilizzo della matrice di convenienza indicano come leccesso di reperibilit di un prodotto porti a diminuire il suo valore intrinseco, e su come la qualit del sistema/servizio possa addirittura compensare un sbilanciamento verso lalto del prezzo di acquisto; tali riflessioni assumono oggi un particolare significato, che deve portare i retailers a ripensare radicalmente il contributo strategico degli addetti alle vendite (retail analogico) e dellentertainment (retail digitale) nellattivit di branding multicanale; considerare il negozio come punto di contatto (touchpoint) e non pi湛 come punto di vendita (point of sale) pu嘆 rappresentare uno degli elementi di maggior rilievo su cui effettuare una valutazione di efficacia delle proprie politiche commerciali, produttive e di immagine complessiva. Marco Crisci Firenze, 3 Febbraio 2014 (tutti i diritti sono riservati)