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Articolo su Dirigente Maggio 2017

Angelo Rivolta
Angelo Rivolta

Testimonianza su un anno di Temporary Manager negli Stati Uniti

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MANAGERITALIA EXECUTIVEPROFESSIONAL R MAGGIO 201764 A inizio 2016 sono stato contattato da una socie- t italiana produttrice di accessori metallici per il settore nautico, con lincarico di occu- parmi per un anno del business negli Stati Uniti. Lazienda, una tipica pmi italiana con fatturato inferiore ai 10 milio- ni di euro e con numero di dipen- denti inferiore a 50, viene gestita in prima persona dallimprendito- re e ha bilanci positivi. Come spesso accade per le nostre pmi, la produzione 竪 molto specialisti- ca, di livello elevato e commercia- lizzata sul mercato globale. Le difficolt che hanno portato alla ricerca di un manager esterno erano legate unicamente al mer- cato Usa: dopo alcuni anni di apertura di una filiale dedicata i risultati di vendita erano in calo, pur rappresentando circa il 15% del totale. Limprenditore desiderava linter- vento di qualcuno esperto di pro- blematiche commerciali ma non necessariamente del settore spe- cifico, proprio perch辿 voleva una UN ANNO IN AMERICA Testimonianza di unesperienza di successo allestero Angelo Rivolta verifica delle scelte fatte senza condizionamenti. Qui possiamo fare subito un inciso sulla figura imprenditoriale, tipica della real- t italiana: geniale e dinamico, ha sviluppato lazienda con lim- pegno personale e la sente sua al punto da non avere un vero e proprio sistema di delega. La di- mensione dellazienda fa s狸 che questo sia ancora possibile ma appare evidente che se il business dovesse aumentare la gestione dovr evolvere con logiche pi湛 manageriali.
65MAGGIO 2017 Americani, una popolazione aperta Dallattivit di contatto con colle- ghi e clienti ho tratto alcune con- clusioni sugli americani e sulla loro attitudine alla relazione. Non ho mai incontrato finora una popolazione cos狸 aperta al rap- porto interpersonale e allassen- za di condizionamenti sociali. Segretaria e direttore sono, ad esempio, sullo stesso piano. Non danno importanza allimmagine e ho dovuto addirittura fare un downgrading del mio abbiglia- mento per apparire pi湛 vicino a loro. Alcuni clienti, che utilizzava- no in produzione tecnologie da fantascienza, avevano sedi che ai miei occhi sembravano di aziende marginali. Ho visto unaltra America, fatta di aziende diverse da quelle high tech della Silicon Valley o da quelle con capitalizzazioni da capogiro in Wall Street, ma non per questo meno importanti per il Pil. Il concetto di business Per lamericano 竪 cos狸 chiaro che si lavora per fare business che questo argomento pu嘆 essere usato anche dal venditore. In unoccasione, con un cliente a cui erano stati fatti in passato prezzi cos狸 bassi da non generare mar- gine, spiegai che ero in difficolt perch辿 non stavo facendo busi- ness e lui accett嘆 di acquistare a prezzi pi湛 alti perch辿 nella sua logica questa era una cosa orri- bile. Anche quando mi trasformavo in venditore dassalto, presentan- domi senza appuntamento, ho sempre trovato apertura e dispo- Iniziai lincarico con un affianca- mento ai commerciali italiani. Do- vevo in breve tempo apprendere tutto il possibile sul prodotto e sulle dinamiche commerciali. Af- fiancai poi i nostri agenti ame- ricani e iniziai a visitare i clienti insieme a loro. Apparve chiaro fin dallinizio che gli agenti non dedicavano la giusta attenzione ai nostri prodotti, svantaggiati da valori unitari ridotti, e non aveva- no quella sana aggressivit commerciale che porta ai risul- tati. I cosiddetti Rep americani sono associati in aziende di rap- presentanza e coprono territori molto grandi con un catalogo ampio di prodotti. Tendono di pi湛 a mantenere buoni rapporti con il loro cliente piuttosto che lottare per spingere il prodotto. La solu- zione 竪 stata la pressione e la presenza sugli agenti, con af- fiancamenti presso clienti esisten- ti e potenziali e un costante dia- logo su problematiche tecnico- commerciali. Su questo punto in particolare alcuni agenti sulla west coast, pi湛 distanti dalla se- de, dissero dopo la mia visita di avere ricevuto informazioni im- portantissime riguardo le argo- mentazioni di vendita e ripartiro- no con maggiore convinzione. Era chiaro quindi che soffrivano di una carenza di contatto e coin- volgimento. Passai poi a visitare direttamente i grossi distributori e i clienti Oem. Infine, iniziai a generare nuovi clienti, visitando diretta- mente una serie di clienti pro- spect. Alla fine dellanno questi sforzi pagarono, generando maggiore fatturato sia dai clienti esistenti sia dai nuovi. La sfida ha inizio Oltre a contribuire fattivamente alla risoluzione del problema, una chiara indicazione ricevuta riguardava limpatto sulla struttu- ra italiana esistente. Limprendito- re aveva il forte timore di una reazione da parte dei suoi uo- mini e dovevo trovare il modo di intervenire in modo soft, dato che mi sarei sovrapposto inevitabil- mente a persone e processi com- merciali che gi gestivano gli Usa. Ho dovuto adottare quindi un profilo basso, spiegando che la mia presenza non andava a sminuire la professionalit di chi se ne stava gi occupando. Lin- serimento ha richiesto molta pa- zienza e umilt soprattutto allini- zio, dato che, come spesso acca- de in azienda, la tendenza degli interlocutori era quella di posse- dere verit assolute e io non po- tevo avere da subito il necessario spirito critico. In questo possiamo trovare alcune skill tipiche del temporary manager: capacit al dialogo a tutti i livelli, mancanza di presunzione, capacit di ap- prendere in fretta nuove dinami- che di mercato e di giungere a breve a dei risultati. Le difficolt incontrate Dallanalisi iniziale, i motivi delle difficolt di vendita negli Usa era- no risultati molteplici, suddivisi in problematiche di mercato e di gestione delle persone. Nel pri- mo gruppo stava lelevata com- petitivit di mercato, superiore a quella del resto del mondo. Nel secondo gruppo una difficolt di scelta del sales manager locale, che aveva portato a pi湛 di un cambio di persona.
MANAGERITALIA EXECUTIVEPROFESSIONAL R MAGGIO 201766 nibilit. Bastava spiegare alla reception chi fossi e cosa deside- rassi per parlare con il responsa- bile acquisti del prodotto. Alcuni clienti mi hanno addirittura mo- strato le fatture di acquisto dalla concorrenza, con prezzi e condi- zioni. Se penso alla realt italia- na ed europea (竪 peggio in Fran- cia e in Germania), appare chia- ro che lAmerica 竪 un mercato diverso, basato su regole pi湛 semplici e trasparenti. Questo non vuol dire che tutto sia facile: la concorrenza 竪 fortissima e lo- rientamento al cliente 竪 totale, il che a volte rende difficile stare sul mercato in modo profittevole. Mecato americano e pmi nostrane a confronto Questo porta a unaltra caratteri- stica del mercato americano: il cliente 竪 meno fedele e pu嘆 cam- biare idea pi湛 frequentemente ri- spetto a quanto noi vediamo sui nostri mercati. Mi 竪 capitato an- che di prendere accordi e di ve- derli poi svanire nel giro di poco tempo, perch辿 il cliente aveva trovato condizioni migliori. A ci嘆 si aggiunge un comportamento pi湛 distaccato dei dipendenti che non sentono lappartenenza allazienda: tendono ad essere molto concentrati sulla loro man- sione contrattuale, con un atteg- giamento molto rigido. In pi湛 di unoccasione mi sono sentito ri- spondere Its not my job quan- do chiedevo attivit extra ai colle- ghi: probabilmente la maggiore mobilit sul mercato del lavoro li rende pi湛 indipendenti e meno ansiosi di mantenere il posto. Oltre allattivit sul campo, ho dedicato una buona fetta di tem- po allanalisi dei dati di vendita. Questo ci riporta verso una delle caratteristiche delle nostre pmi: la mancanza di attenzione verso il lavoro di analisi, che permette di evidenziare fenomeni nascosti o cause di problemi evidenti. Cos狸 scoprii che il 60% del magazzino americano non era stato movi- mentato negli ultimi 12 mesi e rappresentava un onere finanzia- rio improduttivo, che il riordino della merce non veniva svolto sullanalisi degli acquisti stagio- nali, che i clienti non venivano seguiti con una logica di tipo abc, che unintera categoria di prodot- ti non veniva acquistata per moti- vazioni tecniche facilmente risol- vibili e cos狸 via. Oltre a ci嘆, appariva evidente lassenza, nella struttura italiana, dei basilari sistemi di controllo dellattivit commerciale: non ce- ra una riunione mensile di com- mento sullandamento di vendite, aree, agenti, clienti, prodotti ecc. Tutto era lasciato alla professio- nalit del venditore ma non appa- riva chiaro se lorganizzazione poteva spingersi verso risultati migliori. In chiusura, posso dire che 竪 stata unesperienza molto positiva pro- fessionalmente e bella da vivere. Da un punto di vista dei risultati, abbiamo chiuso lanno con un fatturato cresciuto a doppia cifra. Linsieme della sfida attribuitami e dellesperienza in un ambiente cos狸 diverso dal mio mi ha reso sicuramente migliore sul piano professionale e umano. Da que- sto punto di vista, lesperienza di temporary manager 竪 impareg- giabile.

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Articolo su Dirigente Maggio 2017

  • 1. MANAGERITALIA EXECUTIVEPROFESSIONAL R MAGGIO 201764 A inizio 2016 sono stato contattato da una socie- t italiana produttrice di accessori metallici per il settore nautico, con lincarico di occu- parmi per un anno del business negli Stati Uniti. Lazienda, una tipica pmi italiana con fatturato inferiore ai 10 milio- ni di euro e con numero di dipen- denti inferiore a 50, viene gestita in prima persona dallimprendito- re e ha bilanci positivi. Come spesso accade per le nostre pmi, la produzione 竪 molto specialisti- ca, di livello elevato e commercia- lizzata sul mercato globale. Le difficolt che hanno portato alla ricerca di un manager esterno erano legate unicamente al mer- cato Usa: dopo alcuni anni di apertura di una filiale dedicata i risultati di vendita erano in calo, pur rappresentando circa il 15% del totale. Limprenditore desiderava linter- vento di qualcuno esperto di pro- blematiche commerciali ma non necessariamente del settore spe- cifico, proprio perch辿 voleva una UN ANNO IN AMERICA Testimonianza di unesperienza di successo allestero Angelo Rivolta verifica delle scelte fatte senza condizionamenti. Qui possiamo fare subito un inciso sulla figura imprenditoriale, tipica della real- t italiana: geniale e dinamico, ha sviluppato lazienda con lim- pegno personale e la sente sua al punto da non avere un vero e proprio sistema di delega. La di- mensione dellazienda fa s狸 che questo sia ancora possibile ma appare evidente che se il business dovesse aumentare la gestione dovr evolvere con logiche pi湛 manageriali.
  • 2. 65MAGGIO 2017 Americani, una popolazione aperta Dallattivit di contatto con colle- ghi e clienti ho tratto alcune con- clusioni sugli americani e sulla loro attitudine alla relazione. Non ho mai incontrato finora una popolazione cos狸 aperta al rap- porto interpersonale e allassen- za di condizionamenti sociali. Segretaria e direttore sono, ad esempio, sullo stesso piano. Non danno importanza allimmagine e ho dovuto addirittura fare un downgrading del mio abbiglia- mento per apparire pi湛 vicino a loro. Alcuni clienti, che utilizzava- no in produzione tecnologie da fantascienza, avevano sedi che ai miei occhi sembravano di aziende marginali. Ho visto unaltra America, fatta di aziende diverse da quelle high tech della Silicon Valley o da quelle con capitalizzazioni da capogiro in Wall Street, ma non per questo meno importanti per il Pil. Il concetto di business Per lamericano 竪 cos狸 chiaro che si lavora per fare business che questo argomento pu嘆 essere usato anche dal venditore. In unoccasione, con un cliente a cui erano stati fatti in passato prezzi cos狸 bassi da non generare mar- gine, spiegai che ero in difficolt perch辿 non stavo facendo busi- ness e lui accett嘆 di acquistare a prezzi pi湛 alti perch辿 nella sua logica questa era una cosa orri- bile. Anche quando mi trasformavo in venditore dassalto, presentan- domi senza appuntamento, ho sempre trovato apertura e dispo- Iniziai lincarico con un affianca- mento ai commerciali italiani. Do- vevo in breve tempo apprendere tutto il possibile sul prodotto e sulle dinamiche commerciali. Af- fiancai poi i nostri agenti ame- ricani e iniziai a visitare i clienti insieme a loro. Apparve chiaro fin dallinizio che gli agenti non dedicavano la giusta attenzione ai nostri prodotti, svantaggiati da valori unitari ridotti, e non aveva- no quella sana aggressivit commerciale che porta ai risul- tati. I cosiddetti Rep americani sono associati in aziende di rap- presentanza e coprono territori molto grandi con un catalogo ampio di prodotti. Tendono di pi湛 a mantenere buoni rapporti con il loro cliente piuttosto che lottare per spingere il prodotto. La solu- zione 竪 stata la pressione e la presenza sugli agenti, con af- fiancamenti presso clienti esisten- ti e potenziali e un costante dia- logo su problematiche tecnico- commerciali. Su questo punto in particolare alcuni agenti sulla west coast, pi湛 distanti dalla se- de, dissero dopo la mia visita di avere ricevuto informazioni im- portantissime riguardo le argo- mentazioni di vendita e ripartiro- no con maggiore convinzione. Era chiaro quindi che soffrivano di una carenza di contatto e coin- volgimento. Passai poi a visitare direttamente i grossi distributori e i clienti Oem. Infine, iniziai a generare nuovi clienti, visitando diretta- mente una serie di clienti pro- spect. Alla fine dellanno questi sforzi pagarono, generando maggiore fatturato sia dai clienti esistenti sia dai nuovi. La sfida ha inizio Oltre a contribuire fattivamente alla risoluzione del problema, una chiara indicazione ricevuta riguardava limpatto sulla struttu- ra italiana esistente. Limprendito- re aveva il forte timore di una reazione da parte dei suoi uo- mini e dovevo trovare il modo di intervenire in modo soft, dato che mi sarei sovrapposto inevitabil- mente a persone e processi com- merciali che gi gestivano gli Usa. Ho dovuto adottare quindi un profilo basso, spiegando che la mia presenza non andava a sminuire la professionalit di chi se ne stava gi occupando. Lin- serimento ha richiesto molta pa- zienza e umilt soprattutto allini- zio, dato che, come spesso acca- de in azienda, la tendenza degli interlocutori era quella di posse- dere verit assolute e io non po- tevo avere da subito il necessario spirito critico. In questo possiamo trovare alcune skill tipiche del temporary manager: capacit al dialogo a tutti i livelli, mancanza di presunzione, capacit di ap- prendere in fretta nuove dinami- che di mercato e di giungere a breve a dei risultati. Le difficolt incontrate Dallanalisi iniziale, i motivi delle difficolt di vendita negli Usa era- no risultati molteplici, suddivisi in problematiche di mercato e di gestione delle persone. Nel pri- mo gruppo stava lelevata com- petitivit di mercato, superiore a quella del resto del mondo. Nel secondo gruppo una difficolt di scelta del sales manager locale, che aveva portato a pi湛 di un cambio di persona.
  • 3. MANAGERITALIA EXECUTIVEPROFESSIONAL R MAGGIO 201766 nibilit. Bastava spiegare alla reception chi fossi e cosa deside- rassi per parlare con il responsa- bile acquisti del prodotto. Alcuni clienti mi hanno addirittura mo- strato le fatture di acquisto dalla concorrenza, con prezzi e condi- zioni. Se penso alla realt italia- na ed europea (竪 peggio in Fran- cia e in Germania), appare chia- ro che lAmerica 竪 un mercato diverso, basato su regole pi湛 semplici e trasparenti. Questo non vuol dire che tutto sia facile: la concorrenza 竪 fortissima e lo- rientamento al cliente 竪 totale, il che a volte rende difficile stare sul mercato in modo profittevole. Mecato americano e pmi nostrane a confronto Questo porta a unaltra caratteri- stica del mercato americano: il cliente 竪 meno fedele e pu嘆 cam- biare idea pi湛 frequentemente ri- spetto a quanto noi vediamo sui nostri mercati. Mi 竪 capitato an- che di prendere accordi e di ve- derli poi svanire nel giro di poco tempo, perch辿 il cliente aveva trovato condizioni migliori. A ci嘆 si aggiunge un comportamento pi湛 distaccato dei dipendenti che non sentono lappartenenza allazienda: tendono ad essere molto concentrati sulla loro man- sione contrattuale, con un atteg- giamento molto rigido. In pi湛 di unoccasione mi sono sentito ri- spondere Its not my job quan- do chiedevo attivit extra ai colle- ghi: probabilmente la maggiore mobilit sul mercato del lavoro li rende pi湛 indipendenti e meno ansiosi di mantenere il posto. Oltre allattivit sul campo, ho dedicato una buona fetta di tem- po allanalisi dei dati di vendita. Questo ci riporta verso una delle caratteristiche delle nostre pmi: la mancanza di attenzione verso il lavoro di analisi, che permette di evidenziare fenomeni nascosti o cause di problemi evidenti. Cos狸 scoprii che il 60% del magazzino americano non era stato movi- mentato negli ultimi 12 mesi e rappresentava un onere finanzia- rio improduttivo, che il riordino della merce non veniva svolto sullanalisi degli acquisti stagio- nali, che i clienti non venivano seguiti con una logica di tipo abc, che unintera categoria di prodot- ti non veniva acquistata per moti- vazioni tecniche facilmente risol- vibili e cos狸 via. Oltre a ci嘆, appariva evidente lassenza, nella struttura italiana, dei basilari sistemi di controllo dellattivit commerciale: non ce- ra una riunione mensile di com- mento sullandamento di vendite, aree, agenti, clienti, prodotti ecc. Tutto era lasciato alla professio- nalit del venditore ma non appa- riva chiaro se lorganizzazione poteva spingersi verso risultati migliori. In chiusura, posso dire che 竪 stata unesperienza molto positiva pro- fessionalmente e bella da vivere. Da un punto di vista dei risultati, abbiamo chiuso lanno con un fatturato cresciuto a doppia cifra. Linsieme della sfida attribuitami e dellesperienza in un ambiente cos狸 diverso dal mio mi ha reso sicuramente migliore sul piano professionale e umano. Da que- sto punto di vista, lesperienza di temporary manager 竪 impareg- giabile.