Artikel Werft& Best practice Tata Steel
- 1. 3130 Best Practice 31 Vast/Flex #2 TATA STEEL We gaan op naar een total resource-aanpak’ Maarten Schou- ten, manager werving, bemiddeling en Flex Centre bij Tata Steel IJmuiden: ‘Onze recruitmentafdeling is ver- antwoordelijk voor alle werving van Tata Steel in IJmuiden: de interne en externe vacatures, de flexschil en alle individuele interne mobiliteit. Voor grote projecten als reorganisaties hebben we ook een apart mobiliteits- centrum. Het is voor ons cruciaal dat we op elk moment verzekerd zijn van de juiste krachten. Het zwaartepunt ligt bij de strategische werving van jong talent: leerlingen, campus recruitment en de continue, gerichte werving van hogeropgeleide profes- sionals. Onze eigen bedrijfsschool, waar we vmbo-leerlingen opleiden tot technisch specialisten op mbo3- en mbo4-niveau, is uniek in Neder- land. Ook werken wij strategisch samen met technische universiteiten en hogescholen om altijd voldoende instroom te hebben, ondanks het gebrek aan belangstelling voor tech- niek. Bovendien hebben wij sinds 2 jaar traineeships, waarmee we jaar- lijks 10 tot 20 studenten opleiden tot hoogwaardige professionals. Turbulente markt Onze organisatie opereert in een turbulente markt. Interne mobiliteit is dan ook een prioriteit: gemiddeld vervullen wij ongeveer 300 interne vacatures per jaar. Toch blijft er ook sprake van een structurele mismatch op onze interne arbeidsmarkt. Aan de ene kant worden we geconfron- teerd met reductie van arbeidsplaat- sen, aan de andere kant hebben we ook tussen de 100 en 150 externe vacatures. Dat is een behoorlijke uitdaging. Daarnaast huren wij jaarlijks ruim 650 tijdelijke arbeidskrachten in via onze flexschil. Sinds 2012 hebben wij alle externe inhuur centraal ondergebracht in het Flex Centre. Voorheen had iedereen als het ware zijn eigen inhuurprocessen, leveran- ciers en criteria. Met het Flex Centre wilden we het aantal externe partijen terugbrengen en voor elk van onze 5 functieprofielclusters een beperkt aantal preferred suppliers kiezen. Zo wilden we meer grip krijgen op de externe inhuur, de compliance en de kosten. Bij de introductie besteed- den we niet alleen veel aandacht aan intern draagvlak, maar kozen we ook bewust ervoor op 4 sporen tegelijk te werken: de inrichting van het systeem, het contractmanagement, de processen en de bemensing. Geen statisch gegeven Nu het Flex Centre een feit is, moet het zichzelf verkopen; duidelijk tonen welke toegevoegde waarde het heeft, de managers zoveel mogelijk ontzorgen en samen successen vieren. We hebben er een officiële businesscase van gemaakt; een nulmeting gehouden en meetbare kwali- en kwantitatieve doelen geformuleerd. De meeste managers zien de voorde- len: wij nemen hen veel uit handen, bijvoorbeeld op het gebied van onboarding en administratieve han- delingen. Verder is goed zichtbaar welke kostenbesparing het oplevert. Toch gebeurt het soms nog dat een manager probeert het Flex Centre te omzeilen. Dan is het een kwestie van samen praten en proberen te overtuigen. Overigens is het Flex Centre geen statisch gegeven, wij blijven in ont- wikkeling. Zo werpt het systeem van preferred suppliers zijn vruchten af, maar verwacht ik dat we hierin – gezien de arbeidsmarkt – ook flexibeler moeten zijn. Speeltuin Ik voorzie ook een groeiende rol van ons poolmanagement. Ik wil een community in het leven roepen die potentieel talent, dat op enigerlei wijze aan Tata Steel is verbonden, in kaart brengt en met ons verbindt. Zo kunnen we sneller en beter schakelen als we hen willen overtuigen bij ons te komen werken. Dat moet lukken, want werken bij Tata Steel is letterlijk en figuurlijk groots. We zijn een geweldige speel- tuin voor techneuten. Veel van onze medewerkers werken hier al lang, staal stroomt als het ware door hun aderen. Dit biedt goede kansen voor referral recruitment. De liefde voor techniek, de trots bij zo’n groots con- cern te werken, de kick die je krijgt om bezig te zijn met onnoemelijk grote getallen en toch oog te houden voor de kleinste finesses; je proeft het in de hele organisatie. Zo zorgen we dat zowel onze nieuwe medewerkers als onze flexkrachten bijdragen aan onze corporate identity. Vroeger had Hoogovens een enorme naamsbekendheid, niet alleen als merk, maar ook als werkgever. De relatief nieuwe naam Tata Steel spreekt minder tot de verbeelding. Daarom zorgen we met onze arbeids- marktcommunicatie voor een goede positionering van ons employer brand. Dat werpt zijn vruchten af en ik verwacht dat we zo’n slag ook gaan maken voor onze flexibele arbeidsmarkt. We gaan steeds meer toe naar een total resource management-aanpak, waarbij de grens tussen vast, flex en bemiddeling diffuser wordt en vast en flex zullen integreren. Ook onze arbeidsmarktcommunicatie zal zich hieraan aanpassen.’ n Tekst: Manola van diest Ooit de Hoogovens Tata Steel Europe is eigenaar van het bedrijf wat ooit Hoogovens heette, het latere Corus. Het is de op een na grootste staalproducent van Europa, met een omzet van 22,8 miljard euro en een productie van 18 miljoen ton ruw- staal in het Verenigd Koninkrijk, Nederland, Duitsland, België en Frankrijk. In de vestiging in IJmuiden werken ongeveer 9.000 mensen (exclusief flexi- bel personeel). Jaarlijks biedt het bedrijf plaats aan ruim 100 leerlingen op (v)mbo-niveau en 150 stage-/afstudeerplaatsen op hbo-/wo-niveau. Verder zijn er elk jaar ongeveer 300 interne vacatures, 125 vacatures voor externe professionals en werken er op elk moment gemiddeld 650 mensen via de flexschil bij het staalconcern, ongeveer 1 op elke 14 vaste krachten. Met hun Flex Centre professionaliseerde Tata Steel het eigen inhuurproces. De volgende stap? Een integratie van de werving en bemiddeling van vast, flexibel én eigen personeel. ‘We gaan van het invullen van vacatures naar een total resource-aanpak.’ ‘De liefde voor techniek proef je in de hele organisatie’ foto:KoenSuyk