Audyt Komunikacji Wewnętrznej - analiza sieci społecznych (SNA) w organizacji
1. Audyt komunikacji wewnętrznej w organizacji przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych (SNA) Social Network Analysis
2. Zakres prezentacji Harmonogram i zakres audytu komunikacyjnego Zastosowanie analizy SNA w przedsiębiorstwie w zakresie komunikacji wewnętrznej Analiza makro (na poziomie całej organizacji) Analiza meso (na poziomie działów, wybranych grup pracowników lub kluczowych procesów w przedsiębiorstwie) Analiza mikro (na poziomie poszczególnych pracowników) – poszukiwanie inicjatorów komunikacji, liderów informacji (integratorów sieci) czy osób pełniących rolę pośredników (brokerów) Zastosowanie analizy SNA w przedsiębiorstwie w zakresie zarządzania wiedzą Wyniki audytu – obszary oraz zakres przygotowywanych wniosków i rekomendacji
3. Harmonogram i zakres audytu komunikacyjnego Przygotowanie audytu analiza struktury organizacyjnej przeprowadzenie wywiadów z grupą kluczowych pracowników wybór grupy badawcze przygotowanie ankiet Badanie właściwe przeprowadzenie badań w grupie testowej wygenerowanie i rozesłanie mailem linków do ankiety elektronicznej do całej grupy badawczej Zbieranie i analiza danych budowa macierzy informacyjnych z badani analiza danych w uzgodnionych z Zamawiającym przekrojach Raport i rekomendacje przedłożenie Zamawiającemu raportu konsultacje w zakresie implementacji kluczowych działań i rekomendacji W okresie niespełna dwóch miesięcy , audyt komunikacyjny w oparciu o metodę SNA daje aktualny obraz wybranych grup społecznych organizacji i wskazuje najważniejsze działania , które należy podjąć w zakresie poprawy komunikacji i współpracy
4. Analiza makro - poziom całej organizacji Interpretacja rysunku Luka komunikacyjna tj. brak komunikacji pomiędzy częściami organizacji Osoby wyizolowane- pracownicy odcięci komunikacyjnie od reszty organizacji Rdzeń sieci (centrum komunikacyjne) obejmuje osoby najlepiej skomunikowane w skali organizacji np. eksperci, osoby piastujące kluczowe stanowiska . Peryferia sieci to osoby mniej zaangażowane w komunikację np. nowozatrudnieni pracownicy. Gęstość sieci tj. procent wykorzystanych kanałów komunikacyjnych w organizacji- 13,2% Średnia ilość osób komunikujących się z jednym pracownikiem –12,7 Osoby wyizolowane Luka komunikacyjna Rdzeń sieci (centrum komunikacji) – kolor żółty Peryferia sieci (obrzeża komunikacji) -kolor czerwony
5. Analiza meso – rola działów w komunikacji w organizacji Interpretacja rysunku: Wektory oznaczają komunikację między działami Grubość wektora oznacza poziom (intensywność) komunikacji Pionowe usytuowanie na wykresie oznacza poziom skomunikowania w organizacji Silna komunikacja Konieczność poprawy komunikacji - Dział Handlowy, Produkcji, Zaopatrzenia. Liderzy komunikacji – Działy: Zarządzania Projektami, Operacyjny, Techniczny, Finansowy Outsiderzy komunikacji – Działy: Administracyjny, Produkcji, Handlowy Zbyt niska pozycja w stosunku do pełnionej roli – Działy: Zaopatrzenia, Produkcji, Handlowy Zbyt mocna pozycja w stosunku do pełnionej roli - brak Słaba komunikacja Konieczność poprawy więzi (Zaopatrzenie z Handlem i Produkcją, Finanse z Zarządzaniem projektami) Przeciętna komunikacja
6. Analiza meso - komunikacja pozioma (przykładowa analiza i rekomendacje) Interpretacja tabeli: Poziom współpracy wyrażony wskaźnikiem gęstości tj. procentem wykorzystanych potencjalnych relacji między jednostkami organizacyjnymi. Poziom współpracy pomiędzy działami w dobrze skomunikowanej organizacji powinien przekroczyć 10% . W przypadku komunikacji wewnątrz działu w dobrze skomunikowanej organizacji poziom ten powinien wynosić min. 40% . Bardzo słaba komunikacja między Działem Finansów i Zarządzania Projektami może skutkować brakiem uzgodnień budżetów na projekty i przepływu informacji na temat ich realizacji Asymetryczna komunikacja między Działem Zakupów i Handlowym - problemy ze skutecznym przepływem informacji z zakresu zaopatrzenia (częste zapytania ze strony DH i niski zwrot z DZ) Słaba komunikacja wewnątrz Działu Handlowego Stworzenie międzywydziałowych grup zadaniowych do realizacji projektu ze wspólną odpowiedzialnością za jego wyniki Poprawa jakości i terminowości wprowadzanych informacji do baz danych zawierających ilości zapasów, terminy oraz realizacji zamówień Przygotowanie działań na rzecz integracji Działu (wyjazdy, spotkania, wspólne zadania itp.)
7. Analiza meso – szczegółowa analiza komunikacji wybranego działu z innymi jednostkami organizacyjnymi Interpretacja rysunku Przykładowy dział (zaznaczony na czarno) komunikuje się jedynie z działem zaznaczonym na czerwono. W komunikację z tym działem zaangażowane są tylko dwie osoby (tj. DF1 i DF3) . Komunikacja z pozostałymi dwoma działami (zaznaczonymi na żółto i pomarańczowo) zachodzi za pośrednictwem osób Z1 i Z2 . Badany dział Dział Finansowy i Handlowy praktycznie nie współpracują ze sobą. Informacje z Działu Finansowego nie przepływają do Działu Handlowego. Dane z Działu Handlowego są przekazywane do Działu Finansów za pośrednictwem jednego z Członków Zarządu (Z2). Takie relacje mogą wskazywać na silnie zhierarchizowaną strukturę, gdzie odpowiednie osoby raportują do swoich przełożonych a nie ma przepływu informacji „w dół”. Dział Finansowy – silna i symetryczna współpraca pomiędzy wszystkimi pracownikami działu Dział Finansowy i Produkcja – brak bezpośredniej komunikacji. Przepływ informacji odbywa się za pośrednictwem dwóch Członków Zarządu Z2 i Z1.
8. Analiza meso – komunikacja w ramach głównych procesów w przedsiębiorstwie Przygotowanie Ofert i Budżetowanie Koordynacja wykonania kontraktu Nadzór nad pracownikami wykonawczymi Zarządzanie kontraktami wykonawczymi w przedsiębiorstwie Dział Przygotowania Ofert – część Działu Handlowego Główne problemy: W przygotowaniu kontraktu uczestniczy tylko jeden z Managerów Projektu , reszta nie ma wpływu na przewidziane zasoby i technologie wykonania kontraktu. Pomiędzy Działem Przygotowania Ofert i Działem Zarządzania Projektami istnieje wąskie gardło komunikacyjne Managerowie Projektów komunikują się z większością Kierowników Budów tylko „w dół” Dział Zarządzana Projektami – część Działu Operacyjnego Kierownicy Budów – część Działu Operacyjnego
9. Analiza mikro - znajomość między pracownikami w przedsiębiorstwie (liderzy i outsiderzy) Interpretacja tabeli Najlepiej zorientowane i znane osoby (pracownicy 1-10) – to pracownicy zarówno znający większość współpracowników jak i rozpoznawalni w organizacji. To potencjalnie najlepiej skomunikowani pracownicy, o których warto oprzeć komunikację. Najgorzej zorientowane i znane osoby (pracownicy 100-109) –to pracownicy nie znający organizacji i nierozpoznawalni przez innych. To potencjalni adresaci działań integracyjnych. Analiza znajomości pogłębiona o informacje dotyczące stażu i oczekiwanej roli w organizacji powinna dać odpowiedź czy badane osoby mają wystarczającą znajomość przedsiębiorstwa do prawidłowego wykonywania swoich obowiązków. Kolumna „Nie znam” pokazuje ilu osób z organizacji dany pracownik nie rozpoznaje Kolumna „Nie jestem znany” pokazuje ilu pracowników z organizacji nie zna danej osoby Pracownicy nr 1 i 2 znają wszystkich i są znani przez wszystkich członków organizacji Pracownik nr 109 nie zna 72 osób i nie jest rozpoznawany przez 53 innych pracowników. Wartości te stanowią odpowiednio 78% i 58% wszystkich członków organizacji
10. Analiza mikro – macierz komunikacyjna (podział pracowników ze względu pełnioną rolę komunikacyjną) Interpretacja rysunku Osoby peryferyjne – są komunikacyjnie odseparowane od większości pracowników np. osoby nowe. Źródła informacji – eksperci, do których inni zwracają się w sprawach merytorycznych. Są często przeciążeni pracą i mogą potencjalnie stanowić tzw. wąskie gardła np. kadra kierownicza, eksperci. Inicjatorzy komunikacji - osoby poszukujące informacji u wielu osób same jednak nie stanowią ważnego źródła wiedzy. Mogą destrukcyjnie wpływać na pracę innych np. osoby nowe, niesamodzielne. Liderzy komunikacji (integratorzy sieci) –inicjują dużą ilość kontaktów jak również stanowią istotne źródła informacji. Osoby centralne integrujące komunikacyjnie organizację np. kluczowi, doświadczeni eksperci. Inicjatorzy komunikacji - wzmożenie szkoleń podnoszących kwalifikacje Źródła informacji potencjalne „wąskie gardła” – konieczność zwiększenia aktywności tych osób przy przekazywaniu wiedzy Osoby peryferyjne – analiza pod kątem roli jaką powinny pełnić te osoby w przedsiębiorstwie. Dla rozwojowych pracowników szkolenia z zakresu wiedzy merytorycznej i umiejętności interpersonalnych Liderzy komunikacji (Integratorzy sieci) – osoby bardzo cenne przy projektach międzywydziałowych i szkoleniu innych pracowników
11. Analiza mikro – komunikacja między pracownikami, poszukiwanie pośredników Interpretacja rysunku Pośrednik (broker) – osoba centralna pośrednicząca w komunikacji pomiędzy innymi osobami np. osoby o dużej wiedzy i doświadczeniu i/lub piastujące stanowiska centralne dla organizacji. Osoby te mogą też stanowić „wąskie gardła” w komunikacji tj. blokować przepływ informacji w organizacji. Duża ilość pośredników źle świadczy o komunikacji wewnętrznej. Należy podjąć kroki aby zniwelować wpływ pośredników na kształt komunikacji wewnętrznej. Najwięksi pośrednicy tzw. brokerzy informacji Inicjowanie współpracy pomiędzy brokerami i osobami peryferyjnymi jest jednym ze skuteczniejszych działań, które może usprawnić komunikację
12. Analiza mikro – zagrożenie spowodowane opieraniem komunikacji o brokerów informacyjnych. Obraz przedsiębiorstwa bez 5 największych brokerów informacji Potencjalne pęknięcia w organizacji prowadzące do powstawania szczelin komunikacyjnych Powyższa analiza powinna prowadzić do podjęcia działań mających „odciążyć” od bycia pośrednikiem największych brokerów na rzecz pracowników z kluczowych działów lub pełniących ważną rolę w najistotniejszych procesach w przedsiębiorstwie
13. Wyniki audytu – obszary oraz zakres przygotowywanych wniosków i rekomendacji Poziom meso (części organizacji) Poziom makro (cała organizacja) Usprawnienie komunikacji horyzontalnej (między działami) Usprawnienie komunikacji wertykalnej (przepływ informacji „góra” – „dół” ) Rekomendacje w zakresie współdziałania pomiędzy jednostkami organizacyjnymi wzdłuż kluczowych procesów Integracja grup pracowniczych (stopień zaszeregowania, staż i wiek) Likwidacja luk komunikacyjnych Poprawa gęstości sieci komunikacyjnej Integracja centrum komunikacyjnego z peryferiami sieci Rekomendacje z zakresu zmian struktury organizacyjnej Poziom mikro (pracownicy) Poprawa znajomości pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa Wskazanie możliwości efektywnego zagospodarowania charakterystycznych pod względem komunikacyjnym pracowników (integratorów sieci, źródeł informacji oraz pośredników) Rekomendacje ukierunkowane na włączenie w proces komunikacji osób pozostających na peryferiach organizacji (odciążenie osób pełniących funkcję istotnych źródeł informacji oraz brokerów, obniżenie ryzyka wystąpienie luk komunikacyjnych) Rekomendacje z zakresu szkoleń i planowania kariery Poziom Rekomendacje
14. Dziękujemy za uwagę EPISTEME Managers www.episteme.com.pl Wizualizacje w niniejszej prezentacji powstały dzięki programowi Visone .
