Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych
1. Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych (Social Network Analysis- SNA)
2. Identyfikacja zasobów wiedzy Poszukiwanie źródeł kluczowych zasobów wiedzy w organizacji: Analiza pozwala ustalić, które działy i jego pracownicy deklarują ważne dla organizacji zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwrócona na kluczowe zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowane są szkolenia wewnętrzne (prowadzone przez pracowników o największej wiedzy) czy projektowany jest system mentoringu i szkoleń zewnętrznych . Identyfikacja posiadanych zasobów wiedzy: Audyt pozwala zidentyfikować zasoby wiedzy jakimi dysponują pracownicy określając w ten sposób kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Badanie koncentruje się zarówno na zasobach wiedzy jawnej jak również na zasobach wiedzy ukrytej tj. opartej na doświadczeniu. W sposób szczególny uwaga jest zwrócona na tzw. kluczowe zasoby wiedzy , w oparciu o które budowana jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.
3. Badanie zapotrzebowania na kluczowe zasoby wiedzy w organizacji: Analiza pozwala ustalić, które działy mają wewnętrzne zapotrzebowanie na ważne zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowany jest harmonogram oraz zakres szkoleń i wybór wewnętrznych i zewnętrznych źródeł wiedzy dla pracowników. Wyniki te są podstawą planowania systemu zrządzania wiedzą (również w zakresie narzędzi IT wspierających magazynowanie, przetwarzanie i transfer wiedzy.) Określenie poziomu zapotrzebowania na wiedzę : Audyt umożliwia określić poziom zapotrzebowania na poszczególne zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwracana na kluczowe zasoby wiedzy . Identyfikacja zapotrzebowania na wiedzę
4. Identyfikacja luk wiedzy w organizacji Interpretacja wykresu: Identyfikacja luk wiedzy , szczególnie w zakresie kluczowych zasobów wiedzy pozwala zaplanować serię szkoleń (zewnętrznych i wewnętrznych) , zaprojektować system mentoringu czy określić specyfikę systemu IT umożliwiającego swobodny transfer rozwój i wiedzy. Istotna różnica między posiadaną wiedzą a zapotrzebowaniem na nią jest określane mianem luki wiedzy
5. Zarządzanie wiedzą w organizacji – komunikacja w ramach kluczowego zasobu wiedzy Dział Handlowy poprzez brak komunikacji z innymi działami nie ma możliwości wymiany wiedzy na temat produktu Pracownicy Działu Technicznego są pośrednikami w przepływie wiedzy między Działem Produkcji a Działem Operacyjnym i Działem R&D Jedyna bezpośrednia relacja pomiędzy Działem Produkcji a R&D Posiadanie wiedzy na temat produktów zadeklarowało 27 pracowników z 5 działów . Centrum wiedzy na ten temat jest Dział Produkcji. Swobodny przepływ wiedzy z zakresu produktu utrudnia typowa pionowa (wydziałowa) struktura organizacyjna. W celu usprawnienia rozwoju i transferu wiedzy zaleca się włączanie pracowników z różnych wydziałów w prace grup zadaniowych oraz rozwój tzw. wspólnot praktyków ( Communities of Practice – CoPs) w tym obszarze merytorycznym. Dział Produkcji jest kluczowym działem dla rozwoju tego zasobu wiedzy. Dział R&D Dział Operacyjny. Brak bezpośredniej relacji z Działem Produkcji
6. Komunikacja pracowników : Metoda SNA pozwala zbadać komunikację między osobami deklarującymi d ostęp do danego zasobu wiedzy . W tym przypadku mam do czynienia z 47 osobami i 424 relacjami. Żaden z pracowników nie jest wyizolowany co oznacza, iż pracownicy mogą wymieniać się wiedzą w tym obszarze bez większych przeszkód. Osoby oznaczone na rysunku większym kółkiem to tzw. liderzy wiedzy , intensywnością koloru oznaczeni zostali zaś pośrednicy . Ranking liderów wiedzy dla danego obszaru merytorycznego: Na podstawie wyników badania SNA powstaje lista tzw. liderów wiedzy , do których największa liczba osób zwraca się z pytaniami merytorycznymi. Kolorem czerwonym zaznaczeni są również tzw. pośrednicy informacji, którzy pełnią ważną rolę łącząc różne środowiska lecz mogą także potencjalnie blokować przepływ wiedzy. W tym przypadku główni liderzy wiedzy nie pełnią jednocześnie roli pośredników, co dobrze świadczy o przepływie wiedzy. Komunikacja pracowników w ramach kluczowego zasobu wiedzy nr 1 – liderzy wiedzy i pośrednicy Liderzy wiedzy Pośrednicy
7. Komunikacja pracowników : W tym przypadku mam do czynienia z 28 osobami i 140 relacjami . Trzech pracowników jest wyizolowanych co oznacza, iż mają oni ograniczony dostęp do wiedzy pozostałych osób w tym obszarze merytorycznym. Osoby oznaczone na rysunku większym kółkiem to tzw. liderzy wiedzy, intensywnością koloru oznaczeni zostali zaś pośrednicy. Ranking liderów wiedzy dla danego obszaru merytorycznego: Na podstawie wyników badania SNA powstaje lista tzw. liderów wiedzy , do których największa liczba osób zwraca się z pytaniami merytorycznymi. Kolorem czerwonym zaznaczeni są również tzw. pośrednicy informacji , którzy pełnią ważną rolę łącząc różne środowiska potencjalnie mogą blokować przepływ wiedzy. W tym przypadku główni liderzy wiedzy pełnią jednocześnie rolę pośredników co świadczy o istotnych trudnościach w przepływie wiedzy w tym obszarze merytorycznym. Komunikacja pracowników w ramach kluczowego zasobu wiedzy nr 2 – liderzy wiedzy i pośrednicy Pośrednicy Liderzy wiedzy
8. Liderzy wiedzy – TOP-20 Liderzy wiedzy dla kluczowych zasobów wiedzy Interpretacja wykresu: Na podstawie wyników analizy SNA możliwe jest wskazanie liderów wiedzy biorąc pod uwagę kluczowe zasoby wiedzy (w tym przypadku cztery). Osoby te to najcenniejsi eksperci , którzy w większości przypadków dysponują wiedzą z kilku kluczowych obszarów merytorycznych. Wskazani pracownicy powinni prowadzić szkolenia wewnętrzne a w przypadku wiedzy ukrytej tworzyć system mentoringu .
9. Poziom meso (części organizacji) Poziom makro (cała organizacja) Ustalenie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł pozyskiwania kluczowych zasobów wiedzy Opracowanie systemu integrującego nowych pracowników Wprowadzenie system sprawozdawczości dla osób uczestniczących w szkoleniach i stażach. Wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych. Wprowadzenie systemu nagród za rozwiązania innowacyjne usprawniające pracę i funkcjonowanie przedsiębiorstwa Zaprojektowanie system zarządzania wiedzą i wpisanie go w strukturę organizacyjną Wprowadzenie systemu cyklicznej oceny kompetencji pracownika Poziom mikro (pracownicy) Wyznaczenie liderów szkoleń wewnętrznych Wyznaczenie osób do współpracy w ramach międzywydziałowych grup zadaniowych Wyznaczenie osób tworzących system mentoringu ( mentorzy oraz osoby objęte systemem) Nagradzanie osób najbardziej innowacyjnych i najchętniej dzielących się wiedzą. Odciążenie liderów wiedzy poprzez przekazanie części kompetencji innym osobom. Określenie potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych działów. Zaprojektowanie systemu mentoringu oraz opracowanie projektu rotacji pracowników w działach Opracowanie systemu dobrych i złych praktyk w poszczególnych działach. Wspieranie rozwoju oddolnych wspólnot praktyków (Communties of Practice – CoP) Wprowadzenie systemu międzywydziałowych grup zadaniowych powoływanych odgórnie do rozwiązania danego problemu i upublicznianie wyników pracy. Wskazanie obszarów merytorycznych, w których konieczna jest większa współpraca Wyniki audytu - wnioski i rekomendacje ukierunkowane na poprawę zarządzania wiedzą
10. Dziękujemy za uwagę EPISTEME Managers www.episteme.com.pl Wizualizacje w niniejszej prezentacji powstały dzięki programowi Visone .
